in "Prévenir", n° 27, 2ème semestre 1993, pp. 11-18, 32 ko
PLAN
1-2. Les inconvénients ou difficultés des réseaux
2-2. Caractérisation fonctionnelle des réseaux
3-1. Génèse et développement des réseaux
3-2. Temps et rythmes des réseaux
Les milieux professionnels tertiaires, ceux de la documentation, de l'enseignement, de la recherche, comme ceux de la banque ou encore du commerce ou du secteur social, travaillent ou fonctionnent souvent en "réseaux". Mais s'il est un concept particulièrement mythique et ambigü c'est bien celui de réseau. Il renvoie de façon confuse à la nécessité ou au besoin de ces professionnels de bien maîtriser des complexités de faits ou de contrôler une totalité d'évènements. Le concept de réseau est également à l'oeuvre dans la recherche d'identités communes. Le réseau, c'est aussi le levier parfait d'une production apparemment démultipliée et dans le même temps une sorte de mutualisation confortable des risques, un dispositif de partage des ressources et des efforts.
Le réseau est à la fois mythe et réalité pour de nombreux professionnels. On aspire fortement au fonctionnement en réseau sans bien savoir en définir les avantages et les inconvénients. On en espère beaucoup, au point que celà peut devenir une véritable raison d'être. Mais on en subit aussi les conséquences, a posteriori, et on en critique les lourdeurs ou lenteurs de fonctionnement, les complexités inutiles, les non-qualités dans les productions.
L'évaluation de produits réalisés ou de services rendus par les réseaux montre les limites d'un tel fonctionnement dont on peut perdre progressivement le sens profond pour n'en retenir que le leit-motiv ou le slogan. Comment donc profiter des avantages du réseau sans en subir les risques ou les inconvénients?
1-1. Les avantages réels ou virtuels des réseaux
Dans la plupart des cas, c'est la nécessité de l'économie de moyens ou celle du partage des efforts et des ressources qui conduit à la création de réseaux. La plupart des réseaux répondent bien à cette attente de solidarité-coopération et celà à un coût minimal pour les éléments de base participant aux réseaux.
L'un des avantages majeurs des réseaux consiste en ce qu'ils peuvent faire bénéficier l'élément de base (l'individu, l'organisme) du "plus" que représente la totalité des membres du réseau ou du "plus" que constitue la production globale spécifique du réseau.
Le réseau est aussi une solution idéale pour assurer une ouverture sur le monde, pour faciliter les contacts, pour découvrir des territoires inconnus, mais à condition toutefois qu'il ne s'enferme pas dans des logiques d'auto-défense ou de reproduction de normes stérilisantes.
L'intérêt des réseaux peut résider aussi dans ce qu'ils peuvent aider à mieux résoudre les problèmes de société en jouant sur des compétences spécifiques complémentaires. Ce que l'on ne sait pas faire, on peut aller le chercher ailleurs: réseaux hétérogènes, maillages d'entreprises diversifiées, non concurrentes mais complémentaires.
Ajoutons un avantage qui peut être celui du gain de temps dans l'usage efficace d'un réseau pertinent. Le réseau peut accélèrer les processus de recherche et d'obtention des informations, ainsi que les processus de création de toutes natures, sous réserve toutefois que les protocoles d'accès et d'échange ne viennent pas freiner cette communication dans le réseau.
Il est certain aussi que les réseaux peuvent être producteurs d'effets médiatiques, de même qu'ils peuvent influencer leur environnement, soit du fait de leur taille, soit en raison de leurs ramifications, soit enfin par leur identité propre souvent originale.
Retenons enfin que les réseaux sont d'excellents dispositifs de formation ou de transfert de normes; ils permettent de faire passer rapidement, à un très grand nombre de partenaires, des savoirs ou des savoir-faire spécifiques. Ils permettent la démultiplication des connaissances et des compétences et la consolidation de cultures spécifiques.
1-2. Les inconvénients ou difficultés des réseaux
Les réseaux s'avèrent, par contre, souvent coûteux en fonctionnement dès qu'ils ambitionnent de produire quelque chose. Les frais généraux de super-structure, les frais de coordination et de régulation, les frais d'information en retour, les développements techniques nécessaires sont autant de composantes d'un réel surcoût du fonctionnement en réseau à ne pas sous-estimer. La question se pose alors de savoir s'il vaut mieux, pour une tâche ou mission donnée la réaliser sur la base d'un fonctionnement en réseau ou s'il ne vaut pas mieux la réaliser de façon totalement entrepreneuriale (avec achat de sous-traitance).
Pour l'acteur de base du réseau, c'est parfois beaucoup d'énergie et de temps dépensés, souvent supérieurs à ce qui avait été estimé en première analyse. En effet, outre le temps strictement nécessaire à la réalisation des tâches imparties, il faut participer à des réunions, se coordonner avec d'autres, apprendre des protocoles de travail ou d'échange, contrôler la conformité des productions aux normes fixées par le réseau.
Nombre de réseaux souffrent de difficultés de management, car leurs structures, leurs finalités, leurs productions ne s'apparentent pas à celles des entreprises classiques que l'on sait bien gérer. Le réseau, devenant fin en soi, semble bien souvent fonctionner en auto-gestion, au gré des initiatives ponctuelles ou des fantasmes du moment.
Les réseaux sont aussi confrontés à de nombreux problèmes de contrôle technique ou administratif de fonctionnement: homogénéité, cohérence, efficacité, qualité, fiabilité. Sauf à alourdir exagèrément les procédures de contrôle (et donc à augmenter les coûts et les dépenses de temps), il est difficile de garantir une qualité à 100% du dispositif de production en réseau.
Les réseaux peuvent constituer par ailleurs un remarquable dispositif de dilution des responsabilités. Les échecs ou difficultés de certains grands réseaux documentaires nationaux, par exemple, s'expliquent en grande partie par l'absence de claires définitions des responsabilités. Les cahiers des charges sont inexistants, mal définis ou acceptés sans critique ou validation.
Depuis 10 à 20 ans, on constate aussi une tendance naturelle des organisations et plus particulièrement des réseaux à raisonner à partir du seul facteur que constitue le vecteur technologique de communication ou d'échange. Véritable fuite en avant vers la technologie, cette tendance conduit à renforcer inutilement les infrastructures, à engendrer de véritables gaspillages de moyens techniques (en général faiblement utilisés).
Dans le même ordre d'idées, il faut noter une tendance naturelle des réseaux au gigantisme (exhaustivité, dépassement permanent des frontières) selon une logique de la recherche du toujours plus ou du toujours plus gros. Alors que la demande sociale s'exprime de plus en plus en termes de qualité, de ciblage et de pertinence, la réponse des organisations et des réseaux reste purement quantitative, productiviste, universaliste.
Celà amène tout naturellement les grands réseaux à évoluer vers des formes spécifiques de bureaucratisation ou fonctionnarisation. L'énergie passée dans le fonctionnement du réseau devient une fin en soi, les pouvoirs s'organisent de façon spécifique au sein du réseau; les images véhiculées renvoient alors plus à une logique d'administration qu'à une logique d'écoute des besoins et de mise en vibration des compétences.
Le Grand Dictionnaire Encyclopédique Larousse donne plusieurs définitions du mot réseau. C'est d'abord et de façon assez large "un ensemble de lignes ou d'éléments qui communiquent ou s'entrecroisent de façon plus ou moins complexe ou régulière" (par exemple le réseau des ruelles d'une ville). Une deuxième définition met l'accent sur les lignes, liens ou relations entre des lieux: "ensemble des routes, des voies navigables, des lignes aériennes ou de chemin de fer qui relient les différentes régions d'un pays entre elles". Une troisième définition se focalise sur les points que l'on relie dans un réseau: "ensemble organisé dont les éléments, dépendants d'un centre, sont répartis en divers points" (comme par exemple le réseau des agences d'une banque). Autre définition enfin: le réseau peut être "l'ensemble de liens, d'attaches de tous ordres" (et l'on évoque ici le réseau d'habitudes ou d'intrigues).
Ces diverses définitions mettent en évidence plusieurs composantes caractéristiques d'un réseau :
- des éléments de base ou noeuds du réseau (unités de base participant au réseau);
- des lignes, liens ou sillons entre les noeuds (ou encore des canaux d'échange);
- des flux, des échanges entre les noeuds et transitant par les liens (les transactions entre les unités du réseau);
- une allure générale ou morphologie du réseau, plus ou moins complexe;
- une appartenance à un "propriétaire" ou à une communauté ou un partage d'identité;
- un fonctionnement et un mode de management, plus ou moins conscient (une gestion et une régulation);
- une production propre, une finalité, une action commune;
- une plus ou moins grande visibilité ou transparence (opacité) du réseau.
Il est frappant de constater combien le concept de réseau, ainsi défini, s'apparente à celui de système et à celui de maillage, concept très en vogue dans les milieux industriels et tertiaires. Essayons de préciser ces termes.
a) Système
Le dictionnaire indique qu'un système est un ensemble organisé de principes coordonnés de façon à former un tout scientifique ou un corps de doctrine. C'est encore un ensemble d'éléments considérés dans leurs relations à l'intérieur d'un tout fonctionnant de manière unitaire. La principale différence que l'on peut observer entre "réseau" et "système" se situe dans l'existence ou la non-existence d'un "tout, unitaire ou unificateur" et dans les finalités et productions de ce "tout".
b) Maillage
La définition du maillage renvoie assez naturellement à celle de réseau, mais la précise dans plusieurs directions. Le dictionnaire dit: "le maillage est l'action de former un réseau, de disposer d'une grille qui recouvre" et donne l'exemple suivant, pour l'électrotechnique: "interconnexion assurant une meilleure sécurité d'alimentation du secteur desservi grâce à un réseau maillé: en cas d'incident sur une ligne, le tronçon endommagé est isolé, le transport peut s'effectuer par d'autres tronçons des mailles voisines du réseau". La définition du maillage (et celle du réseau maillé) met en relief trois caractéristiques essentielles:
- une fiabilité de fonctionnement, en toutes circonstances;
- une complexité - ou connexité - du dispositif de liens (on pense ici au cerveau et à la connexité neuronique);
- enfin le maintien à l'identique ou en cohérence de certaines grandeurs caractéristiques, en tous points du dispositif (cohérence de phase, synchronisation).
2-2. Caractérisation fonctionnelle des réseaux
On peut classer et évaluer les réseaux en examinant certaines caractéristiques plus particulières de ceux-ci. Ces caractéristiques seront celles qui favorisent ou non la "systémisation" des réseaux ou leur maillage ou encore celles qui conduisent à parler de véritables réseaux et non de collections ou ensembles d'éléments.
2-2-1. Critères de caractérisation des réseaux
Quatre grands critères de caractérisation des divers réseaux semblent pouvoir être retenus en première analyse.
a) l'identité: l'existence ou non d'une identité commune au sein du réseau, l'appartenance plus ou moins forte à une même entité (ou à une même idéologie);
b) le vecteur d'échange: l'existence ou non de protocoles de travail et d'échange ou encore l'usage ou non d'un vecteur technologique spécifique de relation (plus ou moins structurant);
c) le management: l'existence ou non d'un management du réseau, l'affichage ou non de finalités, d'objectifs, de fonctions et le contrôle des processus au sein du réseau;
d) la production: l'existence ou non d'une production unitaire globale qui soit autre chose que la seule addition des bénéfices de chaque élément pris indépendamment les uns des autres.
Pour chacun de ces critères de caractérisation, l'évaluation d'un réseau donné peut se faire selon des échelles de type "oui-non" ou variant entre 0% et 100%. On peut aussi retenir, pour chaque critère, les valeurs suivantes: inexistant ou inopérant (0), faible ou faiblement actif (*), important ou agissant de façon certaine (**), déterminant, essentiel ou causal (***).
Ainsi pour un réseau des unités documentaires d'un grand groupe industriel du secteur pétrolier, le critère "identité" conduit à l'évaluation "importante" (**), alors que pour un ensemble de chercheurs travaillant par échange de courrier électronique (réseau RENATER ou INTERNET), ce même critère est faiblement actif (*). De même pour le critère "production", la contribution globale unitaire du réseau de centres de documentation réalisant la base de données CETERES peut être évaluée comme importante (**) - et caractérise en ce sens ce réseau -.
2-2-2. Profils des réseaux
On peut alors procéder à la détermination du profil d'un réseau en évaluant celui-ci par rapport aux quatre critères de caractérisation. Ce travail peut être une base pour conduire une évaluation et approfondir des voies d'amélioration du réseau.
Ainsi, et à titre d'exemple, le réseau des unités documentaires du Ministère de l'équipement en France se caractérise-t-il, en première analyse, de la façon suivante:
Valeur des critères de caractérisation
(0) (*) (**) (***)
Critères
Identité (0)
Vecteur d'échange (*)
Management (**)
Production (**)
Ce profil est bien différent de celui d'un autre réseau constitué, par exemple, des "accros des news d'INTERNET", lequel réseau se caractériserait par une identité moyennement forte (**), par l'usage important d'un vecteur technologiqued'échange (***), par un faible management (*) si le réseau est modéré ou une absence de management dans le cas contraire (0) et pratiquement par une absence de production globale spécifique (0).
Les réseaux vivent semblent vivre hors temps. Ils donnent l'impression d'avoir toujours existé et semblent être faits pour durer éternellement. Echéances, programmes annuels, budgets, toutes ces contraintes temporelles qui s'appliquent à l'entreprise classique semblent ne pas concerner les réseaux.
Le vécu du temps au sein d'un réseau est fortement éclaté, atomisé, ponctuel, local et conjoncturel. Il est principalement celui que l'on perçoit en tant que membre individualisé du réseau, sans avoir grande possibilité de maîtriser la globalité des processus temporels d'ensemble.
3-1. Génèse et développement des réseaux
Le réseau naît d'une initiative de quelques individus, au sein de quelques institutions. En général, la petite taille du réseau, à son origine, rend les communications aisées; les cahiers des charges sont plus implicites qu'explicites.
Puis le réseau va croître, en taille et en ambition. Certains individus ou organismes sont sollicités pour participer au réseau, d'autres s'y rallient par crainte de rester isolés. Les règles de base du fonctionnement en réseau sont respectées, mais plus le réseau croît et plus ces règles doivent être explicitées, puis contrôlées. Le réseau se structure; il produit.
Vient alors la phase de développement qui se traduit par des interrogations plus qualitatives: que faire, où aller, comment se diversifier, comment innover? C'est aussi la phase des restructurations et celle de la recherche de l'amélioration de la qualité. Elle nécessite des compétences managériales plus subtiles et implique des actions d'accompagnement (formation des hommes, équipements techniques,...).
Au bout d'un certain nombre d'années, et s'ils ne se sont pas remis en cause, les réseaux arrivent à la phase de la rigidification, de la sclérose, de la fonctionnarisation. Les rendements deviennent décroissants, les coûts augmentent, les communications passent de plus en plus mal, l'originalité et l'innovation deviennent rares. Le réseau, à ce stade, est souvent incapable d'analyser sa situation. La disparition du réseau est une phase terminale douloureuse, mais dans certains cas salutaire. Que le réseau soit absorbé par une autre institution, un autre réseau, ou qu'il soit purement et simplement démantelé, cette fin est le résultat d'une carence de management et de stratégie, sauf si cette décision est voulue. C'est en général la faillite du réseau.
La relance d'un réseau mis en sommeil ou démantelé peut être une nouvelle phase intéressante. Il faut alors définir des nouvelles finalités (ou revalider les anciennes), faire participer de nouveaux partenaires, déterminer de nouvelles méthodes de travail et de nouvelles procédures de communication, reconsidèrer les données économiques et financières.
3-2. Temps et rythmes des réseaux
3-2-1. Les temps du management du réseau
Quand il existe un management de réseau, ce dernier se concrétise par des décisions et des actions ponctuant la vie du réseau selon un rythme long, généralement annuel: assemblées générales annuelles des membres du réseau, deux à trois réunions générales de mise au point technique ou de coordination, bilans annuels, programmes à venir. Il convient d'insister sur le fait que nombre de réseaux n'ont pas survécu à une carence de management, et notamment à la non-organisation des réunions-clés de nature stratégique (d'où démobilisation des membres, prise de distance par rapport au réseau, recherche d'autres équilibres, etc...).
3-2-2. Les temps du contrôle technique et de la régulation
Indépendamment du management général, le réseau est sensible aux actions menées à un niveau plus opérationnel, par les responsables du contrôle technique et du développement des procédures de fonctionnement et de production. S'il existe, le contrôle technique (ou la régulation) aura ses propres temps et rythmes, qui ne sont pas strictement déduits du temps du management. Dans certains cas, le contrôle technique va se substituer au management et imposer alors son propre rythme au réseau. Ce qui caractérise le temps du contrôle technique, c'est sa régularité sur le court terme: opérations mensuelles ou tous les deux ou trois mois, mêmes initiatives aux mêmes moments dans l'année, relances régulières.
3-2-3. Les temps et rythmes de la production
Quand le réseau a une production globale spécifique (au delà des seuls bénéfices individuels de participation au réseau), cette dernière doit être organisée. Elle impose alors des temps et rythmes particuliers, souvent très structurants pour le réseau. Le rythme hebdomadaire ou mensuel est fréquent pour la production de bases de données. Il est clair que les temps et rythmes de la production peuvent aussi devenir une fin en soi, au détriment d'un réel management du réseau: le réseau produit en continu, de façon machinale, les membres du réseau deviennent dépendants des contraintes de la production, le processus l'emporte sur le sens du produit et sur les finalités du réseau.
3-2-4. Les temps et rythmes de l'usage du réseau
Pour les membres du réseau, l'un des avantages évident est de pouvoir bénéficier à tout moment des travaux de la collectivité. Il y aura donc démarche de consommation et d'usage (consommation des services) du réseau. En général, cet usage est vécu selon des temps et rythmes purement aléatoires, ce qui conduit le réseau à mettre en place des dispositifs appropriés pour faire face à des demandes ponctuelles pouvant intervenir à tout moment. Le problème majeur qui se pose ici est celui du passage d'une somme de micro-demandes à l'organisation d'une macro-réponse structurée.
3-2-5. Les temps et rythmes de l'échange et de la communication
Le réseau est d'abord et avant tout un gigantesque dispositif de communication, de même qu'une association professionnelle est fondamentalement un remarquable instrument d'information collective. Indépendamment des opérations de management, de contrôle, de production ou d'usage, des flux d'information vont circuler au sein du réseau, les échanges vont se multiplier: verticaux descendants ou ascendants, horizonaux, transversaux. Les temps et rythmes de l'échange et de la communication seront pour partie calqués sur ceux du management, du contrôle ou de la production (démarches structurées). Mais ils seront aussi largement faits d'aléas, de vélléités, d'opportunités.
Il est aujourd'hui indispensable de procéder à l'évaluation du travail en réseau et des réseaux eux-mêmes. Les démarches d'analyse de la valeur et de la qualité totale, bien connues dans l'industrie, sont particulièrement adaptées à ce genre de situations. Leur fondement systémique les rendent propices à l'appréciation critique des complexités sous-jacentes aux réseaux. Il faut attirer l'attention sur le fait qu'il y a réseau et réseau et sur l'impérieuse nécessité de définir des solutions adaptés aux besoins. L'élaboration de cahiers des charges fonctionnels de futures organisations collectives fonctionnant en réseau parait un préalable indispensable.
Les réseaux mis en place dans les années 70 et 80 auront du mal à fonctionner dans le futur si l'on n'invente pas de nouvelles formes de développement et de management des réseaux. Dans un premier temps, un travail systématique d'analyse et de modèlisation devrait permettre d'affiner ce qui peut devenir une théorie des réseaux . Il devrait être accompagné d'une observation systématique de nouvelles modalités de développement des réseaux. Enfin, on pourrait explorer de nouvelles pratiques de travail concerté, combinant les principes de coopération et ceux qui régissent le comportement des entreprises. L'innovation pourrait résider dans la caractérisation des réseaux , dans la diversification de leur morphologie ou de leurs fonctions, dans les démarches de management ou encore dans les pratiques sociales qu'ils engendrent.