L'ANALYSE DE LA VALEUR

ADAPTEE A LA RECONFIGURATION

DE PETITES ET MOYENNES ORGANISATIONS

JM286

Jean MICHEL

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in "La VALEUR des Produits, Procédés et Services" (revue de l'AFAV), n°69, juillet 1997, pp. 17-20, - 28 ko

PLAN

1 - Des spécificités à prendre en compte

2 - Les principes AV à respecter et à adapter

3 - Des points particuliers et des spécificités


Beaucoup d'entreprises ou d'institutions sont amenées à repenser l'organisation de certains de leurs services. Mais comment s'y prennent-elles pour introduire les changements nécessaires? En général, on laisse les responsables de ces services agir eux-mêmes et imposer les transformations nécessaires, surtout si on a nommé ces personnes pour cela. Dans nombre de cas, cela se passe bien si les responsables en question ont une réelle intelligence managériale. Mais parfois on peut aboutir à des situations catastrophiques dûes à une mauvaise compréhension des problèmes réels, à une mauvaise écoute des hommes et des équipes ou encore à une volonté exarcerbée d'imposer coûte que coûte une solution autocratique. Dans certains contextes plus tendus, on choisit plutôt la solution de l'audit et on fait appel à un expert extérieur qui va chercher à analyser et comprendre la situation et qui va formuler un certain nombre de préconisations de changement. C'est la solution thérapeutique forte, parfois chirurgicale, pouvant laisser des traces profondes et durables dans l'organisation. Elle peut toutefois s'avérer nécessaire lorsque les blocages au changement sont sérieux ou lorsque l'organisation souffre de pathologies graves. Une troisième voie, intermédiaire, basée sur les principes de l'analyse de la valeur, peut s'avèrer très utile lorsque l'on veut plutôt adapter une organisation à des environnements fortement changeants, lorsque l'on veut anticiper et préparer sereinement les indispensables évolutions et surtout lorsque l'on veut introduire une culture de gestion responsable du changement dans l'organisation. De multiples et récentes interventions dans le domaine de l'analyse de la valeur appliquée au management des organisations permettent de préciser en quoi la méthode de l'analyse de la valeur est pertinente pour ce type de problème, et surtout de définir les nécessaires adaptations de la méthode. Une organisation n'est ni un noeud autoroutier, ni une prise de courant électrique; l'application de l'AV au management des organisations et surtout à la reconfiguration (re-engineering) des structures ou services doit être approchée avec certaines procédures spécifiques, avec le souci de respecter des contraintes bien particulières. C'est ce que l'on se propose d'expliquer à travers le présent article. Précisons, d'entrée de jeu, que l'on se limite volontairement ici aux petites et moyennes organisations (publiques ou privées). L'application de l'AV aux grands "meccanos" organisationnels reste encore quelque chose de difficilement imaginable, sauf de se complaire dans les modélisations intellectuelles ou les manipulations technocratiques. De même, exclut-on du champ de l'article les applications de l'AV à la reconfiguration des services relevant des structures hiérarchico-militaires ou techno-bureaucratiques managés selon des principes trop spécifiques. Pour bien cadrer l'objectif de l'article, disons qu'il s'agit de voir comment l'on peut passer d'une classique analyse de la valeur administrative à une démarche de reconfiguration fonctionnelle et participative des organisations.

1 - Des spécificités à prendre en compte

Plusieurs facteurs font qu'une action AV de reconfiguration d'un service ne peut pas suivre à 100% le modèle de l'application AV produit ou procédé. Mentionnons d'abord la complexité "systémique" de l'objet à traiter. Une organisation, un service ne se réduisent pas à un organigramme; ce sont des hommes, des équipes, des relations et des interactions complexes, des enjeux divers souvent contradictoires, des mélanges de cultures, etc.. Co-existent différents niveaux de perception et d'analyse des problèmes (des strates, des couches non nécessairement articulées logiquement) et des formes complexes d'emboîtement et d'interconnexion des problèmes posés. Se pose enfin un délicat mais classique problème de définition des frontières tant des organisations elles-mêmes que des objets à étudier. En outre les éléments d'environnement peuvent avoir des effets déterminants: relations à une maison-mère ou à une hiérarchie externe, cultures spécifiques des milieux environnants, hiérarchies parallèles, contre-pouvoirs,.... Ainsi l'objet de l'étude (l'organisation, le service) montre de fortes et complexes adhérences avec un environnement très divers et parfois très influant, d'où un ensemble de contraintes externes parfois difficiles à comprendre et à maîtriser La réactivité propre de l'objet de l'étude est un facteur de complexité pour l'action AV. Il s'agit en effet d'opérer sur ou avec des hommes, des équipes, des structures, des métiers, des cultures. L'objet de l'étude réagit à l'investigation (problème scientifique classique). L'étude AV peut faire mal et donc l'objet étudié va développer des anticorps de défense, biaisant les trop belles ou trop pures analyses fonctionnelles théoriques. Autre facteur de spécificité non négligeable, le système décisionnel. S'il est généralement formellement bien défini (organigramme, hiérarchie institutionnelle), il reste en réalité la plupart du temps flou, complexe, contradictoire, aléatoire, étonnant. En outre on observe fréquemment une non linéarité du système et des processus décisionnels: contre-décisions, rétro-décisions, décisions occultes de blocage et autres influences déviantes, non-avouées (surtout pas sur l'autel où se dit la messe de l'analyse de la valeur). Enfin (mais cet enfin ne clôt pas l'analyse) l'objet étudié a la particularité de vivre, c'est à dire de se développer et surtout de fluctuer dans le temps. Les hommes changent comme leurs humeurs. Leurs rythmes sont complexes, parfois incohérents. Les organisations sont elles-mêmes la superposition de couches ou strates fondées, justifiées à des temps différents. En outre, les projections temporelles (le système-cible à un certain terme) varient selon les niveaux de responsabilisation, mais aussi selon les cultures personnelles ou les formations reçues. Les perspectives de changement de l'organisation impliquent des investissements différents de la part des acteurs et l'action de transformation doit tenir compte de ces systèmes temporels différents, avec bien souvent une nécessaire progressivité des démarches.

2 - Les principes AV à respecter et à adapter

Il est important de rappeler ici que l'AV ne saurait être réduite à une collection d'outils formalisés ou normalisés, que manieraient de besogneux "méc-avistes". L'analyse de la valeur, c'est surtout et avant tout une série de principes essentiels (relisons Miles...) comme le centrage de l'action sur le besoin de l'utilisateur ou client (démarche fonctionnelle), la mise en relation des services rendus avec les coûts engendrés pour la fourniture de ces services (les coûts fonctionnels et la valeur), le croisement et la synergie des divers regards points de vue ou compétences permettant de résoudre la complexité du problème à traiter (le groupe de travail), la conduite de l'action selon un plan de travail avec des phases fonctionnelles successives (plan générique préconisé dans tous les traités de "problem solving"), etc.. C'est beaucoup plus la prise en compte de ces grands principes qui permet de réussir une action de reconfiguration d'une organisation par l'AV que l'application machinale d'outils, aussi beaux soient-ils, mais qui peuvent faire plus de mal que de bien (choix entre la taille écologique des arbres ou le massacre à la tronçonneuse...). Pour commencer, il est indispensable de s'assurer de la bonne insertion de l'action AV-reconfiguration dans un schéma cohérent et volontariste de conduite du changement dans l'organisation. On travaille sur une perspective d'évolution pour les deux, trois, cinq prochaines années et la mise en application des préconisations se fera de façon progressive. Il est donc essentiel de s'assurer qu'il y aura bien pérennité du mouvement (et pas simplement un rapport qui ira aux oubliettes quelques mois après la fin de l'action). On peut mentionner ici l'importance particulière d'une implication forte et régulière du décideur (mais respectueuse du processus choisi dans la conduite de l'action). Les confrontations entre la structure d'étude et la structure décisionnelle doivent être mûrement étudiées et bien positionnées sur le calendrier de l'action. La mobilisation des acteurs et la définition de rôles spécifiques dans la conduite de l'action doivent faire l'objet d'une attention particulière. Des régles du jeu doivent être clairement établies et diffusées. Pourquoi met-on "untel" dans le groupe de travail et pas telle autre personne formellement plus responsable? Quel rôle peuvent et doivent jouer ceux qui sont écartés lors de la constitution du groupe de travail? Comment récupérer leur énergie et leur volonté de s'investir dans la réflexion (alors qu'ils seront concernés par les retombées de l'action)? Comment associer les divers étages hiérarchiques tout en évitant l'enlisement dans les traditionnels jeux de pouvoir? On doit faire preuve ici d'imagination pour constituer des strutucres ou dispositifs d'expression, venant en complément du traditionnel groupe de travail AV. Eu égard à la complexité systémique et de la réactivité intrinséque de l'objet étudié, il convient de suivre un plan de travail assoupli, flexible mais conservant l'essentiel (à savoir la logique fonctionnelle des grandes étapes d'un processus de "problem solving", classiquement "observer --> comprendre --> agir"). L'adaptation du plan de travail doit permettre de suivre le rythme de la maturation des idées (ne pas vouloir aller trop vite, laisser du temps au temps) ou encore d'autoriser certains retours en arrière si l'on sent qu'il faut le faire. Il est important aussi de veiller à inscrire l'action et son déroulement dans un temps acceptable par tous (les décideurs, les acteurs du dispositif d'étude, les autres personnes que l'on consultera ou qui auront à se prononcer à un moment ou un autre). Il faut veiller à assurer une bonne collecte et une exploitation intelligente de l'information existante. Beaucoup de choses ont souvent été écrite sur le sujet que l'on traite, des rapports ont déjà été produits mais on les a enterrés ou oubliés (d'où une certaine méfiance ou défiance des personnes à l'égard de nouvelles démarches d'introduction du changement). Des informations existent en outre dans beaucoup d'endroits de l'organisation; il est indispensable de ne pas sous-estimer cette phase d'écoute et d'observation (c'est certainement plus important que pour une action AV-produit). Il faut prendre le temps d'écouter les gens, de les laisser s'exprimer vraiment. Mais surtout, il est indispensable de procéder à une analyse critique, collective, participative de cette information recueillie de façon à bien prendre conscience des vrais problèmes. Personne ne détient la vérité, tout au plus peut-on l'approcher par un questionnement collectif intelligent. Justement, cette "intelligence" de la situation et des problèmes réels, nécessite un travail de compréhension en profondeur, basé sur une modélisation originale mais efficace. C'est là où l'analyse fonctionnelle intervient comme phase clé intermédiaire entre l'analyse factuelle de l'existant (en général, on en reste là dans les démarches classiques et on décide sur des apparences et non sur une compréhension profonde des problèmes) et la détermination des concepts clés de transformation (ce que les technocrates privilégient traditionnellement). L'analyse fonctionnelle ne doit pas apparaître comme une fin en soi mais comme un outil indispensable de clarification, de compréhension et d'aide à l'émergence de nouveux concepts. En se recalant sur le besoin (l'essentiel), l'analyse fonctionnelle donne du sens aux informations recueillies et libère et oriente astucieusement la créativité. Mais attention, l'analyse fonctionnelle n'est qu'une modélisation intellectuelle pour comprendre et orienter l'action, n'en faisons ni un dogme de vérité absolue et évitons de tomber dans un formalisme instrumental stérile (avec des schématisations caricaturales) qui a fait tant de tort à la crédibilité de l'AV dans les entreprises. Pour la recherche ou la définition des solutions, il importe de bien distinguer deux niveaux. - celui d'abord de la détermination des grands principes de solution, ce que l'on pourrait appeler les concepts clés ou encore le système cible ou le portrait robot du futur dispositif; il s'agit détablir une visée d'évolution asymptotique à un certain terme; - celui des mesures concrètes, avec un ensemble de solutions élementaires d'accompagnement du changement pouvant s'inscrire dans un plan d'action (à différents termes). Les solutions, qu'il conviendra de bien faire valider (auprès de plusieurs instances) seront donc un "package" constitué des éléments structurels ou directeurs (la stratégie d'évolution, les grandes lignes de la reconfiguration, les principes ou valeurs à respecter) et des éléments plus concrets et conjoncturels mais à ne pas négliger pour assurer la crédibilité de l'action auprès des personnels de l'organisation.

3 - Des points particuliers et des spécificités

Il convient d'insister sur un certain nombre de points qui montrent bien la spécificité de l'application de l'analyse de la valeur à la reconfiguration des organisations. L'action AV doit prendre en compte le facteur temps de façon spécifique (mais pas seulement en termes d'efficacité): insertion de l'étude dans le temps des projets collectifs, dans le ou les temps des acteurs, respect des moments clés, bonne compréhension des durées de maturation nécessaires. des rythmes, des échéances particulières. L'objet mécanique n'est pas sensible au temps, alors que l'homme, les sociétés ont des stratégies complexes par rapport au temps. L'implication des acteurs de terrain est essentielle (les personnels de l'organisation étudiée comme les acteurs clients ou partenaires de cette organisation). Il faut donc imaginer diverses modalités d'implication: auditions devant le groupe AV, interviewes en parallèle, mini-groupes réactifs, utiisation des technologies de l'information et de la communication (une étude récente menée dans une structure de recherche a mis en relief l'intérêt d'un outil comme Internet pour enrichir l'analyse fonctionnelle collectivement). Il faut encore prévoir un dispositif approprié de communication autour de l'action AV, dispositif à maîtriser pour obtenir les effets recherchés sans créer d'effets parasites ou nuisibles. Il faut savoir distiller l'information juste et nécessaire avant, pendant et après l'étude avec un travail spécifique de communication sociale. On peut mentionner ici le rôle particulier de l'animateur dans la démarche de reformulation des idées ou propositions (vendre, faire passer les idées) comme celui non moins important du décideur ou du chef de projet dans la conduite du processus de communication. Une des spécificités fortes de ce genre d'action AV, réside dans la nécessité de valoriser l'expression des idées et des opinions. Il est indispensable de faire parler les diverses personnes impliquées, de laisser beaucoup d'espace à la parole. Il est fondamental de travailler sur cette parole (et pas seulement sur les écrits), de noter tout ce qui est dit et échangé. Les redondances, la polysémie sont utiles à la compréhension de la complexité des problèmes. Il faut éviter de vouloir simplifier trop systématiquement ou trop vite (risque certain d'échec si les personnes ne se retrouvent pas dans les reformulations). Ensuite, un important travail d'analyse de contenu et de reformulation synthétique doit être accompli. C'est sur ce point que l'analyse de la valeur adaptée à la reconfiguration des organisations s'apparente de façon étonnante à la psychanalyse. Dans les années 70, certains avaient du reste utilisé, pour ces types d'approches, le vocable de socio-analyses; on pourrait sûrement utiliser parler aujourd'hui de socio-analyses fonctionnelles. En ce qui concerne la collecte et surtout l'exploitation de l'information (phase essentielle de toute bonne démarche d'analyse de la valeur), on doit mentionner l'importance d'un bon décodage des données ou indications recueillies. La vérité n'existe pas à l'évidence, ou plus exactement, il y a autant de vérités que d'acteurs qui s'expriment, autant de points de vue subjectifs (avec souvent de fortes implications psychologiques personnelles). Il faut bien sûr garder la richesse des perceptions exprimées mais essayer aussi de faire sortir quelques éléments de connaissance plus certaine, pertinents et validés collectivement. Cela ne peut être obtenu que par le croisement de regards multiples, contradictoires, en tout cas aussi diversifiés que possible et par un débat au sein du groupe (et peut-être aussi en dehors du groupe) sur ces élements de certitude acceptable. On imagine alors le rôle essentiel que peut et doit jouer l'animateur sur ce terrain et pour cet objectif. Et en effet, le rôle de l'animateur apparaît plus complexe que dans une démarche traditionnelle AV-produit. Il doit savoir gérer les effets psychologiques de l'action, savoir mobiliser les énergies et canaliser ou faire dévier les inévitables mouvements d'agressivité (il est évident que c'est de la faute de l'animateur AV si ça ne va pas dans l'organisation étudiée). Véritable médiateur, instrument de transfert psycho-affectif, l'animateur est alors bien plus qu'un méthodologue (comme le médecin est plus qu'un technicien de la médecine face au patient). Le groupe de travail doit être composé de façon particulièrement judicieuse. Il faut veiller à bien diversifier la composition du groupe, impliquer des personnalités extérieures au service étudié (des partenaires, des clients, ...), mais ne pas sous-estimer la présence des gens de l'intérieur (mais attention aux chefs de service restant forcément sur leur défensive). Il importe encore de bien expliquer que le groupe n'est pas un "soviet" (instance de décision). Dans le même temps le groupe constitue une forte caution pour les décisions qui seront prises en fin de travail (caution auprès de la hiérarchie, auprès des cadres, auprès des acteurs de terrain). Le groupe constitue un référentiel témoin de la volonté de changement, d'où l'importance du choix de certaines personnes clés, reconnues dans l'organisation et validant les acquis du processus mis en oeuvre. Un dernier point mérite d'être souligné, celui qui consiste à savoir organiser l'accompagnement du processus de changement. Il faut suivre l'application des décisions, évaluer a posteriori la pertinence des choix faits, envisager les adaptations nécessaires, un an, trois ans plus tard. Ce n'est pas parceque l'on a procédé à une étude méthodologiquement bien fondée que pour autant les mesures prises sont les bonnes (les meilleures) et ne sont pas susceptibles de corrections. L'environnement évolue, les hommes changent avec le temps, rien n'est impérissable, même pas les belles certitudes dégagées après une action AV.

Conclusions

On comprendra donc toute la prudence, la souplesse, l'intelligence que nécessite une action AV de reconfiguration d'un service ou d'une organisation. La démarche AV reste malgré tout très puissante, surtout si on sait revenir à ses fondamentaux (comme on dit dans le sport). Par ailleurs, outre la transformation recherchée (changement dans l'organisation), la démarche a des effets induits certains. Les personnes apprennent à poser correctement, sans traumatisme, un problème d'organisation et de changement dans leur propre organisation. Elles apprennent aussi à travailler ensemble, sans conflit majeur, sur le changement. Elles apprennent une forme de management de l'organisation qui place les potentialités et les motivations des individus et des équipes au coeur des perspectives de changement et d'innovation.

Références

Jean MICHEL, en collaboration avec Eric SUTTER "Pratique du management de l'information Analyse de la valeur et résoluation de problèmes" Paris, ADBS, 1992

Jean MICHEL Conseiller du Directeur pour le management de la formation et de l'information Ecole Nationale des Ponts et Chaussées 28, rue des Saints-Pères 75007 PARIS

Tel: 44 58 28 67 Fax: 44 58 28 68 E-mail: michel-j@paris.enpc.fr

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