PRATIQUE DU MANAGEMENT DE L’INFORMATION

De l’analyse fonctionnelle à la résolution de problèmes

 

Jean MICHEL

 

 

P1 - PREMIÉRE PARTIE

 

Analyse de la valeur,

Généralités et définitions

 

P1a - Expression fonctionnelle du besoin, maitrise des couts et innovation

P1b - Petit glossaire a l'usage des services d'information

P1c - Les dix commandements de l'analyse de la valeur

 

FP01 - Fiche pratique: Le plan de travail d'une action AV

FP02 - Fiche pratique: Le groupe de travail AV

FP03 - Fiche pratique: L'animateur AV

 

 

 

 

 

            La compétitivité des produits et services est l'un des défis majeurs de la société française, face à une concurrence internationale de plus en plus vive. Il ne suffit plus aujourd'hui de concevoir et produire des bien réalisés par les meilleurs spécialistes, et satisfaisants au plan de leur stricte technicité. Il faut désormais être compétitif,  c'est-à-dire fournir des produits offrant des services parfaitement adaptés aux besoins d'un marché exigeant et surtout  les vendre au meilleur prix en sachant dégager les marges bénéficiaires indispensables pour affronter la concurrence et les diverses évolutions techniques, sociologiques, économiques ou même écologiques. Il faut en maîtriser leur valeur. Les industries des télécommunications, de l'aéronautique, de l'agro-alimentaire, de l'habillement ou de l'électroménager, pour n'en citer que quelques unes, ont su faire face au défi de la compétitivité en adoptant de nouvelles approches de conception et de production.

            Les produits et services d'information et de documentation, longtemps considérés ou placés en marge de la compétition économique, sont désormais et à leur tour directement concernés. Comme pour d'autres secteurs d'activité, industriels ou tertiaires, l'utilisation de méthodes nouvelles telles que l'analyse de la valeur, apporte un nouvel éclairage dans la conception des produits d'information comme pour la gestion des centres de documentation.

            En une dizaine d'années de pratiques et de développements de la méthode d'analyse de la valeur (ou AV) dans le domaine particulier de la documentation, de l'information et de la communication, il a été possible de définir et de développer des approches spécifiques, tenant compte des caractéristiques particulières des produits et services d'information et du milieu professionnel qui les réalise. L'expression AVID -analyse de la valeur appliquée aux produits et services d'Information et de Documentation-  commence à être assez largement acceptée, de même que son équivalent anglais VAID - Value Analysis applied to Information and Documentation products and services-. Les études de cas et les exemples présentés dans ce deuxième ouvrage de l'ADBS consacré à ce thème montrent qu'il ne s'agit pas d'un simple effet de mode, mais que désormais les professionnels et les acteurs économiques de "l'industrie de l'information" investissent dans de la méthode -et plus particulièrement en analyse de la valeur- lorsqu'ils sont sérieusement confrontés à la concurrence, lorsqu'ils doivent concevoir de nouveaux produits ou simplement lorsqu'ils cherchent à faire prendre en compte et à valoriser la fonction information-documentation dans les entreprises et les organisations.

 

 

1 - L'ANALYSE DE LA VALEUR, METHODE DE COMPETITIVITE

 

            On peut définir l'analyse de la valeur comme une méthode de conception ou de reconception d'un produit ou d’un service de façon à celui-ci assure, au moindre coût, la satisfaction du besoin de l'utilisateur. L'analyse de la valeur (ou AV) est une méthode de compétitivité, voire même une méthode de management, qui recentre l'entreprise sur son produit, sur l'adéquation de celui-ci à son marché et sur la préoccupation permanente de sa performance économique. Mais plus encore, l'analyse de la valeur est une puissante méthode de résolution de problèmes dans l'entreprise, méthode qui permet de dégager les axes stratégiques tout en impliquant fortement les personnels de l'entreprise dans la recherche des voies de solutions.

 

1-1. Historique et développement de l'analyse de la valeur

 

            Née en 1947 à la Général Electric à  la suite des travaux de L.D. MILES, l'analyse de la valeur a vite été utilisée par les industriels ayant à faire face à des défis économiques et stratégiques importants. Le Secrétaire d'Etat à la Défense, Mac NAMARA a, ainsi dès 1954, rendu obligatoire le recours à l'analyse de la valeur dans les commandes de fournitures ou de travaux pour son Département (DOD). L'analyse de la valeur franchit l'Atlantique et le Pacifique dans les années 60, pénétrant en Grande Bretagne, en Allemagne Fédérale, au Japon et en France. De 1947 à 1988, de l'Airbus au Minitel, de la fusée ARIANE à la chaine de vélo SEDIS, du bâtiment à l'industrie textile, des constructeurs automobiles à la vente par correspondance, les applications de l'analyse de la valeur se multiplient avec succès dans tous les secteurs industriels. Elles conduisent à la réduction substantielle des coûts, à l'amélioration de la qualité, et au développement de l'innovation.

            En 1978, une Association française pour l'analyse de la valeur (AFAV) est  constituée, rassemblant les divers praticiens de la méthode. Des normes (X 50.150 à X 50.153) sont établies et éditées en 1985. L'une d'entre elle, portant sur le Cahier des charges fonctionnel (CdCF) mérite une attention toute particulière dans la mesure où la Commission Centrale des Marchés (pour les marchés publics) et les spécialistes de la qualité totale recommandent désormais officiellement l'usage de ce CdCF.

 

1-2. Les principes et concepts de base de l'analyse de la valeur

 

            Le souci de l'économie, le calage strict sur le besoin et le marché, l'analyse fonctionnelle, l'approche pluridisciplinaire de la conception et le travail de groupe, la mobilisation efficace de l'information et la créativité sont au coeur de la méthode. L'analyse de la valeur, par sa démarche, ses concepts et ses outils, constitue une nouvelle approche de l'évaluation et de la conception des produits et services. Méthode originale de conduite de projet, elle facilite par là même l'obtention d'une efficacité globale et déployée bien à propos.

            L'analyse de la valeur s'applique tout autant à la reconception de produits existants que la conception de produits nouveaux. Elle s'applique aussi bien à des produits matériels qu'à des services immatériels (analyse de la valeur administrative). Elle peut traiter le produit en tant que tel, mais aussi le procédé de fabrication du produit. Elle s'intéresse tout autant à des produits unitaires simples qu'à de vastes systèmes complexes. Des développements récents de l'AV mettent l'accent sur l'expression fonctionnelle du besoin (CdCF - Cahier des charges fonctionnel) et sur la notion de conception à coût objectif (CCO).

            L'analyse de la valeur est une nouvelle méthode de travail qui valorise les compétences de l'entreprise, qui privilégie les synergies et la démarche systémique. Elle s'inscrit parfaitement dans la cohérence des évolutions de l'entreprise vers la Qualité Totale.

 

1-3. Processus et procédures vus par l'analyse de la valeur

            Longtemps limitées aux produits industriels, les applications de l'analyse de la valeur sont aujourd'hui plus systématiques et nombreuses dans les divers secteurs tertiaires : rationalisation des approvisionnements, re-conception de chaines de facturation, "check-up" ou bilan de santé de services administratifs, étude des processus d'apprentissage ou de recherche,... et plus récemment applications aux produits et services d'information et de documentation. Les sujets traités en analyse de la valeur dite administrative sont  des activités accompagnant des productions industrielles ainsi que des services tertiaires (non industriels) proprement dits. 

            Des applications récentes de l'AVA (analyse de la valeur administrative) ont montré tout l'intérêt de la démarche pour aider à formuler un "Projet d'Entreprise", pour améliorer l'accueil dans un grand hopital, pour définir l'image de marque d'une société, pour organiser les temps des élèves et des professeurs dans les Collèges, ou pour réduire les coûts d'information et de communication dans de grandes sociétés industrielles.

 

2 - L'ANALYSE DE LA VALEUR ET LES PRODUITS ET SERVICES D'INFORMATION

 

            L'analyse de la valeur ne pouvait pas ne pas s’attaquer, à un moment ou à un autre, à la conception et à la gestion des produits et services d'information. Les sociétés modernes faisant une part de plus en plus importante aux produits et aux technologies de l'information, les agents économiques responsables expriment assez rapidement leur besoin de rationaliser l'usage de cette ressource nouvelle qu'est l'information. Qu'il s'agisse de réduire les coûts de services trop chers, de rationaliser les moyens en documentation ou d'améliorer la qualité des produits d'information, de documentation ou de communication, l'analyse de la valeur vient à point nommé dans un secteur qui n'avait pas encore connu, de manière forte, l'impératif de la compétitivité et l'exigence de la qualité (au sens moderne et industriel de ce terme).

 

2-1. Le besoin de nouvelles approches

 

            Depuis plusieurs années, les spécialistes de l'analyse de la valeur sont amenés à intervenir, à la demande de responsables de grosses sociétés industrielles ou de centres de documentation, pour aider à la re-conception de produits et services d'information. Les raisons de ce recours à l'analyse de la valeur sont, en premier lieu, la rigueur de la crise économique qui n'épargne plus personne (et notamment les organismes de documentation), mais aussi le poids toujours plus lourd de l'information et de la communication dans le fonctionnement des sociétés modernes et peut être aussi les difficultés rencontrées dans la maîtrise des technologies de l'information.

            Des centres de documentation se voient, par exemple, obligés de réduire de moitié leurs effectifs; des bulletins de documentation sont remis en cause parce que ne répondant pas aux vrais besoins ; des bases de données pourtant nationalement et internationalement reconnues n'atteignent pas la rentabilité économique ; des outils informatiques et télématiques remarquablement performants au plan technique conduisent à des surcoûts qui s'ajoutent aux procédures traditionnelles déjà chères en elles mêmes.

 

 

2-2. Les raisons du passage à l'acte

 

            L'évaluation des produits et services d'information, en vue de leur reconception, s'impose aujourd'hui de façon évidente aux sociétés et à leurs centres de documentation, pour plusieurs raisons:

            -la permanence des fonctions, les habitudes du travail documentaire, la stabilité même des missions peuvent conduire à des pertes de conscience progressive des vrais problèmes et en particulier à sous-estimer les décalages parfois importants entre besoins attendus et services rendus;

            -les coûts sont de plus en plus un facteur à prendre en compte et les responsables des centres de documentation, les producteurs de bases de données, les centres serveurs sont désormais contraints à rendre des comptes, à faire des choix et surtout à réduire les coûts, quant ils n'ont pas à faire des coupes drastiques dans leurs budgets ou leurs effectifs de personnels;

            -les relations dans le travail, l'expression des salariés, la gestion des ressources humaines, la communication sont autant de composantes du bon fonctionnement des unités documentaires, mais sont aussi, malheureusement et bien souvent, à l'origine de nombre de conflits internes et donc d'une perte d'efficacité globale;

            -les technologies de l'information au coeur de la transformation de nombre de structures et pratiques documentaires sont souvent un point de  passage obligé, mal intégré: l'outil impose sa loi au détriment d'une claire conscience des objectifs et du service à rendre, il devient l'obsession, le cauchemar, alors qu'il ne devrait être qu'un moyen au service d'une finalité;

            -enfin l'environnement socio-économique et culturel, national et international, la mondialisation des économies et les exigences qu'ils imposent, rendent plus illusoire que jamais le repli sur soi des structures documentaires et plus généralement de l'industrie de l'information; il  faut désormais vivre en symbiose de plus en plus étroite avec différents partenaires d'origines diverses et privilégier des interactions toujours plus multi- ou trans-disciplinaires.

            Pour toutes ces raisons, mais aussi parfois pour des raisons conjoncturelles particulières (la nécessité d'un déménagement de l'unité documentaire, le changement d'un auto-commutateur, des modifications à apporter à un organigramme,...), des dirigeants de centres de documentation, des patrons d'entreprises, des responsables d'organismes du secteur tertiaire  ont souhaité et souhaitent de plus en plus procéder à l'évaluation de leurs unités documentaires ou de leurs produits informationnels. On veut établir des bilans de santé avant de franchir une nouvelle étape dans le développement de ces produits ou services, avant d'innover ou plutôt pour être sûr de bien innover.

 

2-3. Le déclenchement concret des actions AVID

 

            Les objectifs des actions d'AVID conduites dans les cinq dernières années concernent aussi bien la recherche de réductions de coût (faire chuter de 30% le coût annuel de constitution et de gestion d'une base de données en texte intégral, gagner 50.000 francs sur le coût annuel de production d'un bulletin de documentation,...) que l'amélioration de la qualité (mieux cibler des bulletins ou lettres d'information, améliorer l'ergonomie de consultation de produits télématiques, etc...) ou encore l'adaptation du management et de l'organisation des unités documentaires à de nouvelles exigences d'environnement ou à de nouvelles contraintes.

 

 

 

            Les demandes d'application de l'analyse de la valeur sont exprimées par:

            -des responsables d'unités documentaires, conscients de leurs responsabilités et décidant d'investir dans un tel travail d'analyse;

            -des chefs d'entreprise ou des directeurs d'organismes divers souhaitant mieux comprendre les forces et les faiblesses des structures documentaires relevant de leur autorité  ou décidant de faire reconcevoir les produits diffusés par ces structures;

            -et parfois aussi des personnels eux-mêmes des centres de documentation réclamant un audit et souhaitant un regard externe sur le fonctionnement de leurs structures.

            Il est intéressant d'observer ici que les démarches d'analyse de la valeur permettent de concilier ces trois types de demandes, dans la mesure où le changement qui résultera de l'étude AV ne pourra se faire qu'avec l'assentiment de toutes les parties (la direction, les responsables opérationnels et les personnels). En ce sens, il est légitime de parler, à propos de l'analyse de la valeur, de démarche d'évaluation participative, s'opposant de façon très nette aux traditionnels audits.

 

2-4. Rationalisation et/ou innovation

 

            On distingue traditionnellement deux catégories d'actions d'analyse de la valeur et donc deux catégories distinctes d'applications de l'AV aux produits et services d'information et de documentation:

            - l'analyse de la valeur de rationalisation (value analysis) qui vise à étudier des produits ou services existants pour chercher à les améliorer, à les reconcevoir et les rendre plus compétitifs (évaluation-reconception);

            - l'analyse de la valeur d'innovation (value engineering) qui permet de créer de nouveaux produits ou services (ingéniérie documentaire, innovation) et qui s'appuie notamment sur le Cahier des charges fonctionnel (ou CdCF).

            Il va de soi que la création ex-nihilo de nouveaux produits est toujours quelque chose de très stimulant. Toutefois ces applications de l'AV à la création de nouveaux produits, plus complexes, ne constituent pas encore la majorité des cas étudiés.

            Les demandes d'interventions en AVID restent dans la plupart des cas centrées sur l'évaluation et la reconception de produits ou services existants: bilans de santé de centres de documentation, de bulletins d'information ou de documentation, de bases de données, avec détermination de médications ou thérapies appropriées. Utiles à court terme,  ces démarches de rationalisation conduisent aussi très souvent à modifier les attitudes des personnes et constituent, à cet égard, un excellent tremplin pour des innovations pour le moyen et le long terme.

            En fait il apparait aujourd'hui que nombre de responsables d'entités documentaires souhaitent procéder à de telles applications de l'AV à leurs produits ou services pour mieux en cerner les forces et les faiblesses. Relevant d'une approche très responsable d'un management moderne, intégrant pleinement la démarche de qualité, ces études de rationalisation deviennent de plus en plus nécessaires et force est de constater qu'elles commencent à toucher des organismes aussi variés que des grandes sociétés industrielles, des structures tertiaires (banques, assurances, collectivités territoriales,...) ou des entités très traditionnelles (bibliothèques universitaires, bibliothèques de prêt, Centres d'information et de documentation (CDI) des lycées et collèges.

 

2-5. L'évaluation des produits et services d'information et de documentation

 

            L'AV aborde l'évaluation et la reconception de produits ou de services comme un processus volontaire et collectif de changement ou d'aide à la transformation de l'entité documentaire. Elle se caractérise alors comme une démarche de conduite de projet qui vise la meilleure adaptation des services rendus aux besoins actuels et futurs dans un contexte économique et institutionnel donné.

            Pour atteindre ces objectifs, plusieurs régles doivent être respectées:

            -d'abord et avant tout, clarifier les objectifs ou intentions de l'action, en cerner les limites et adapter en conséquence les moyens qui seront retenus pour le travail d'évaluation-reconception;

            -mettre en oeuvre un processus collectif de résolution de problème, en déléguant à un groupe ad-hoc la réalisation de l'évaluation: ce groupe représentant plusieurs points de vue est animé par un spécialiste des démarches AV;

            -faire participer à la réflexion toute personne le souhaitant (auditions, travail en sous-commissions,...) si nécessaire;

            -mettre l'accent sur tout ce qui relève de l'expression des finalités, des missions ou des fonctions pour mieux percevoir les glissements qui peuvent se produire dans le management de l'unité documentaire ou dans la charte fonctionnelle du produit ;

            -chiffrer, mesurer, peser, estimer, avoir l'obsession du coût des choses: on veut comprendre à combien reviennent les diverses fonctions introduites dans le produit ou le service, de façon à pouvoir les comparer avec les préférences des utilisateurs;

            -en permanence questionner, mobiliser l'information pertinente, ne pas se laisser abuser par l'apparence première des choses, recouper les données, croiser les perceptions, en d'autres termes parvenir à un modèle plus complexe et plus pertinent de compréhension de la réalité étudiée;

            -prendre en compte la dimension “systémique” du problème, en  recherchant les relations entre ses diverses composantes et en resituant le problème dans son contexte;

            -ouvrir des perspectives d'innovation en intégrant des démarches de créativité dans l'évaluation même. Il est essentiel que l'analyse débouche sur des solutions pour l'avenir: la motivation des personnes participant à l'évaluation est d'autant plus forte qu'elles perçoivent à la fois les problèmes qui se posent et les voies de solutions appropriées;

            -considérer le travail d'évaluation comme un processus de conduite de projet, avec notamment un strict respect des échéances et des délais, un plan de travail efficace, un schéma clair des éléments et des étapes de la décision et un dispositif d'information et de communication adapté.

 

3 - L'ACTION DE L'ADBS ET DE LA PROFESSION

 

            Si les premières tentatives d'application de l'analyse de la valeur  à l'information et à la documentation remontent, en France, au début des années 80, c'est surtout à partir de 1984-1985 que se manifeste clairement un intérêt certain des professionnels de ce secteur pour l'AV.

            C'est  en effet en 1984 que se constitue au sein de l'ADBS - Association française des documentalistes et des bibliothécaires spécialisés - un groupe de travail de la commission Techniques et Méthodes, chargé d'étudier les principes fondamentaux de l'AV et leurs transpositions aux activités, produits et services d'information et de documentation.

            Une expérimentation contrôlée et évaluée est lancée avec l'aide de l'ANVAR et le soutien de l'AFNOR. Elle permet de réaliser trois études AV concernant la ré-organisation d'un centre de documentation de taille moyenne, la conception d'un nouveau produit mixte d'information et de formation dans une Ecole de commerce ainsi que l'établissement d'un cadre d'analyse et de mise en place d'activités d'information en environnement contraignant (pays en développement). Ces trois études, évaluées, ont pu démontrer la faisabilité de mise en oeuvre de l'analyse de la valeur en milieu documentaire, malgré les spécificités de celui-ci (notamment la dimension relativement restreinte des unités de travail).

            Forte de ses résultats, l'ADBS décide alors la publication d'un ouvrage de sensibilisation  ("Valeur et compétitivité de l'information documentaire" de Jean Michel et Eric Sutter), qui constitue, sans aucun doute une première mondiale dans le domaine de l'AVID. Constituant désormais un ouvrage de réfèrence au sein de la profession et pouvant servir de manuel d'enseignement en formation initiale, ce livre édité en septembre1988 a vite été épuisé et est ré-édité fin 1991.

            Dès 1986, l'ADBS inscrit à son programme de stages de formation continue, des initiations à l'analyse de la valeur orientée vers l'information et la documentation. Un stage de premier niveau de deux jours est organisé deux fois par an. Il est suivi d'un stage de perfectionnement de deux jours. A partir de 1990, de nouveaux stages axés sur la créativité fonctionnelle en documentation viennent compléter le dispositif de formation, alors que des stages sur la qualité commencent également à être proposés à la profession. Depuis l'origine, une quinzaine de stages de formation à l'analyse de la valeur ont été organisés, touchant quelques 150 participants dont une majorité de responsables, dirigeants, de centres de documentation.

            Parallèlement à cette action de l'ADBS, se développent des actions de formation intra-entreprises ou pour des groupes spécifiques de professionnels de l'information: Crédit Agricole, Mutualité Sociale Agricole, Institut National de la Recherche Agronomique, Médiathèque de la Cité des Sciences et de l'Industrie de la Villette, Chambres de Commerce et d'Industrie, Collectivités territoriales diverses, SONATRACH en Algérie, Association des Documentalistes, Bibliothécaires et Archivistes de Tunisie,  etc...

            Entre 1988 et 1991, les divers groupes régionaux de l'ADBS prennent le relai du groupe initial et organisent à leur tour des journées de sensibilisation et des séminaires, avec, à chaque fois, des effectifs de 40 à 100 personnes venant s'informer sur l'AV et ses possibilités d'application en documentation. Ainsi ont pu être organisées des présentations de l'AV à Grenoble, Rouen, Rennes, Clermont-Ferrand, Lyon-Villeurbanne, Pont-à-Mousson, Toulouse, Dijon, Montpellier. Des rencontres identiques ont été montées à Lausanne, à Tunis et à Oran, alors que l'on organise, fin 1992, une grande manifestation sur le thème de l'analyse de la valeur en documentation en Belgique. On peut estimer à plus de 1.300 documentalistes, bibliothécaires et spécialistes de l'information le nombre des personnes ainsi sensibilisées et formées à l'analyse de la valeur.

            Mais depuis 1986 également, les formations initiales des jeunes documentalistes et autres experts de l'information et de la documentation inscrivent l'analyse de la valeur dans leurs programmes. Des formations à l'AVID sont désormais systématiquement introduites à l'INTD -Institut national des techniques documentaiores-, à l'ENSSIB -Ecole nationale supérieure des sciences de l'information et des bibliothèques-, à l'Institut des sciences politiques de Paris (DESS d'informatique documentaire), à l'Université de Paris VIII, aux Instituts universitaires de technologie de Paris, Tours et Toulouse, à l'Ecole des bibliothécaires et documentalistes ou encore dans de nouvelles formations comme celle dispensée à l'Institut national polytechnique de Lorraine. Il faut noter également que plusieurs préparations au CAPES de documentation prennent en compte l'analyse de la valeur dans leurs programmes.

            En d'autres termes, c'est d'une véritable mobilisation générale autour de l'analyse de la valeur qu'il convient de parler pour l’action des professionnels français de l'information et de la documentation.  L'ADBS a pour celà obtenu une mention du Jury au Concours VALEUR 90 organisé par l'Association française pour l'analyse de la valeur - AFAV -  dans le cadre du 2ème Congrès Européen d'Analyse de la Valeur (24-25 octobre 1990), en reconnaissance de l'ensemble de son action en faveur de la promotion de l'analyse de la valeur dans les professions de l'information et de la documentation.

 

4 - UN BILAN POSITIF ET DIVERSIFIE D'APPLICATIONS AVID

 

            En France, plusieurs expérimentations ont donc été conduites avec succès, dans le milieu des années 80, permettant soit l'étude du fonctionnement d'un centre de documentation de petite taille, soit la conception d'aides à l'exportation d'ingénierie documentaire (AFNOR), soit aussi à la création d'un nouveau produit mixte d'information et de formation. Les travaux menés par les auteurs du présent ouvrage dans le cadre de cette expérimentation sont connus et ont fait déjà l'objet de nombreuses publications, dont le premier volume sur l'analyse de la valeur appliquée aux produits et services d'information et de documentation  publié en 1988 par l'ADBS.

            D'autres applications ont également été faites depuis, portant sur des bases de données informatisées, des chaines de traitement documentaire, la création de centres de documentation, le recalibrage des activités de cellules documentaires, etc... Ces applications plus récentes ont été demandées et financées par des responsables d'unités documentaires ou des producteurs de bases de données qui se trouvaient confrontées à des impératifs nouveaux d'adaptation de produit, de reconversion d'activité ou de réduction de personnel. Ces applications plus récentes se caractérisent par les résultats globaux suivants:

            - des champs d'application multiples et variés : du bulletin de documentation à la  banque de données, du flux immatériel d'information aux moyens matériels de stockage et conservation de la documentation, de l'organisation d'un service de courtage d'information à la mise en place de structures de documentation au sein de grandes organisations, etc...;

            - des approches également diversifiées : étude de produits, analyse de processus de fabrication, amélioration de l'existant, innovation,...;

            -  des effets multidimensionnels : connaître et serrer les coûts de production, adapter les produits aux vrais besoins, fournir la qualité d'usage et non la qualité technique en soi, améliorer les relations de travail, développer un regard critique face aux modes (technologiques notamment).

            Les applications de l'analyse de la valeur aux produits et services d'information et de documentation se poursuivent et se multiplient. Elles  peuvent se classer en plusieurs catégories.

 

4-1. Les études légères, bilans de santé

            Un premier groupe d'applications de cette démarche d'évaluation fonctionnelle, participative et créative concerne de petites unités documentaires (4 à 6 personnes). On cherche principalement à faire un bilan de santé, à redéfinir les missions et les produits, à cerner des possibilités de redéploiement et des voies d'innovation. Un travail assez léger avec quelques réunions d'un groupe AV permet en quelques semaines de sortir des éléments clés pour revoir les axes stratégiques et le management de ces unités ou les éléments fonctionnels de détermination du produit étudié. Deux grands types de problèmes apparaissent généralement:

            -d'une part une dérive dans les missions et une tendance à privilégier le perfectionnement des outils et des procédures techniques au détriment des services rendus;

            -d'autre part des conflits de personnes et des carences dans la communication interne et dans le  management des ressources humaines.

            Compte tenu de la très petite taille de ces unités documentaires, il n'est pas possible de passer trop de temps à l'évaluation et en même temps il est essentiel d'impliquer tous les personnels. Des travaux de ce type ont été faits récemment au sein de petites unités documentaires du Groupe Bayard Presse, de l'Association Technique des Liants Hydrauliques, de l'Institut National de Recherche Agronomique, de l'ADBS elle-même (répertoire REBK) ou de la SONATRACH (Algérie).

            C'est également dans cette catégorie d'études légères, que l'on peut mentionner l'évaluation du projet de l'UNIDO à Vienne pour la création d'un système d'orientation aisé vers les sources d'information industrielle au niveau mondial.

 

4-2. Les études plus importantes de reconception de produits ou services

            Des centres de documentation plus importants (10 à 20 personnes), des réseaux d'unités documentaires, des services industriels constituent le terrain de prédilection d'un deuxième groupe d'applications AVID. En général, on s'attaque à des problèmes plus conséquents: une base de données collective, un ensemble de bulletins documentaires, des restructurations, un fonctionnement en réseau,.... Dans ce cas, il peut s'avérer utile de compléter le travail du groupe AV par un ensemble d'auditions et de travaux collectifs connexes. En outre la démarche met l'accent, non seulement sur l'analyse de l'existant (le produit, ses coûts, ses fonctions), mais aussi sur l'établissement d'un nouveau Cahier des charges fonctionnel et sur la recherche créative de principes de solutions.

            On peut alors être amené à scinder l'évaluation en plusieurs parties ou études. Une démarche de ce type développée au sein de la Mutualité Agricole conduit ainsi à mettre en oeuvre quatre études spécifiques concomittantes (6 mois de travail):

            -la reconception du bulletin documentaire des Caisses centrales;

            -la conception d'un Cahier des charges fonctionnel générique des bulletins et autres produits d'information des Caisses régionales et départementales;

            -la définition de la Fonction Information Documentation (FID) à mettre en oeuvre dans les Caisses de l'échelon régional;

            -l'évaluation de la politique générale de documentation au sein des Caisses centrales de la Mutualité Agricole.

            Des travaux importants ont également été menés dans le même sens au cours des dernières années, au sein de l'INSEE (évaluation de la base de données bibliographiques SPHINX), de l'Institut d'Etudes Politiques de Grenoble (évaluation du centre de documentation) ou encore dans certaines Chambres de commerce et d'industrie (amélioration des prestations documentaires).

 

4-3. Les démarches d'innovation

            Résolument tournées vers l'innovation, les actions d'AVID de la troisième catégorie visent à déterminer des Cahiers des Charges Fonctionnels de nouveaux produits ou services.

            On peut citer ici deux des études menées au sein de la Mutualité Agricole (d'une part, la conception d'un Cahier des charges fonctionnel générique des bulletins et autres produits d'information des Caisses régionales et départementales, d'autre part, la définition de la Fonction Information Documentation (FID) à mettre en oeuvre de ces mêmes Caisses régionales ou départementales).

            Des produits originaux de marketing documentaire sont ainsi étudiés et réalisés à l'Ecole nationale des ponts et chaussées.

            On peut également mentionner l'étude conduite au sein  d'une grande société industrielle (CdCF d'une nouvelle banque de données sur des matériaux) et surtout celle, remarquable, menée à l'Institut universitaire de formation des maîtres, à Rouen, pour la création d'un futur centre de ressources.

            Ces dernières applications démontrent la puissance d'innovation de la méthode, qui s'applique à merveille dans le domaine difficile des produits complexes d'information comme dans celui, non moins délicat, de la création de structures originales.

 

5 - COMMENT ETENDRE L'USAGE DE L'ANALYSE DE LA VALEUR

DANS LE SECTEUR DE  LA DOCUMENTATION ET DE L'INFORMATION

 

5-1.Des difficultés réelles et  de nécessaires adaptations

 

            Des difficultés existent dans l'application de l'AV aux produits et services d'information et de documentation. Elles tiennent à plusieurs facteurs : très petite taille moyenne des unités de travail, positionnement ambigu de celles-ci dans l'entreprise, manque de qualification dans nombre de petites structures de documentation, méconnaissance quasi généralisée des coûts, complexité des produits d'information,...L'absence d'une véritable concurrence entre produits et services d'information, le rôle parfois particulier joué par l'Etat pour soutenir l'innovation dans le secteur de la télématique et les difficultés pour bien maîtriser l'organisation des professions de la documentation et de l'information sont également des facteurs qui limitent, a  priori, l'usage de méthodes telles que l'analyse de la valeur.

            Cela ne doit, en aucun cas, constituer un prétexte à ne pas agir. Le grand marché unique européen comme le développement rapide et prodigieux des produits télématiques (Minitel notamment) incitent à regarder aujourd'hui de plus près la compétitivité des produits d'information et à adopter des méthodes efficaces comme l'analyse de la valeur.

            Des adaptations de la méthode originale de l'analyse de la valeur aux spécificités du secteur information-documentation sont bien sûr possibles:

            - simplification de la méthode pour n'en garder que le strict nécessaire lorsque l'on ne peut pas l'appliquer dans sa totalité;

            - développer des approches "dégradées" de l'analyse de la valeur  (l'AV vernaculaire), privilégiant l'appropriation individuelle de la méthode, tout en gardant le sens profond de celle-ci;

            - organiser des actions AV collectives ("mutualisées"), pour des groupes ou réseaux de professionnels de la documentation travaillant isolément sur des problèmes identiques (réseaux des documentalistes des collectivités territoriales ou des chambres de commerce et d'industrie ou des CDI des lycées et collèges);

            - promouvoir des études comparatives pour des familles de produits déterminés (par exemple, les revues de presse, les bulletins documentaires  ou encore les chaînes d'alimentation de bases de données) et celà dans un cadre associatif professionnel ou interprofessionnel.

 

 

5-2. Le passage à l'acte

 

            Comment  concrètement passer à l'acte et s'engager sur la voie de la mise en pratique de l'analyse de la valeur en documentation?

 

5-2-1. Se documenter sur l'analyse de la valeur

            Il existe désormais de nombreux documents renvoyant à des applications de l'analyse de la valeur en documenation, de même qu'il existe une large documenation générale sur l'analyse de la valeur. On peut mentionner ici les publications de l'AFAV - Association française pour l'analyse de la valeur - et notamment la revue "La valeur des produits et des services", les normes sur l'analyse de la valeur, les documents informatifs européens ou encore les congrès internationaux sur l'analyse de la valeur.

            Quant aux ouvrages par l'ADBS, il reste des outils indispensables, à lire et à relire,  pour entrer dans le monde excitant de l'AVID.

 

5-2-2. Se former à l'analyse de la valeur

            Avant de mettre en oeuvre directement l'AV il peut s'avérer utile de se former à la méthode. Plusieurs démarches sont alors envisageables.

 

            a) La voie privilégiée de la formation à l'AV est celle de la "formation-action", à l'intérieur de l'entreprise ou de l'organisation, in situ. L'étude par l'analyse de la valeur d'un produit d'information ou de documentation est l'occasion de former les personnels du centre de documentation concerné à l'AV, à ses concepts et à sa pratique.

            Ainsi l'étude de re-conception d'un produit télématique onéreux ou rendant mal le service est l'occasion de changer les mentalités dans l'entreprise responsable du produit et de former les personnes à de nouvelles approches de conception de produits.

            Cette formation-action est parfaitement intégrable au plan de formation de l'entreprise et peut être financée au titre de la taxe sur la formation continue.

 

            b) Pour les personnels de documentation en place ou les responsables de nouvelles industries de l'information, une autre voie consiste à suivre les stages de formation continue, tels ceux proposés depuis 1986 par l'ADBS. Ces stages, à deux niveaux, permettent un premier contact avec l'AV et donnent aux participants les moyens d'engager (ou commanditer) une étude AV chez eux.

            Cette formation, plus théorique, permet de resituer l'AV dans d'autres perspectives méthodologiques (analyse de système, problem solving, qualité totale,...).

 

5-2-3.  Recruter des documentalistes sensibilisés à l'analyse de la valeur

            C'est une voie à ne pas négliger. Nombre de jeunes professionnels ont été sensibilisés pendant leurs études à l'analyse de la valeur. Des professionnels confirmés ont également suivi des sessions de formation continue sur ce thème et ont peut-être déjà mis en application l'AV. Mentionner ces formations et ces expériences dans un CV ou exiger une connaissance pratique des concepts et outils de l'analyse de la valeur lors d'un recrutement peuvent être des "plus" évidents au service de la compétitivité.

 

 

 

 

5-2-4. Faire vraiment de l'analyse de la valeur

            Cela est tout à fait facile à réaliser.

            L'appel à un consultant spécialiste en AV est la démarche classique. Il s'agit de bien repérer le problème que l'on doit résoudre (par exemple : réduire de 20 à 30 % le coût annuel de fonctionnement de la base de données) et de mettre en oeuvre un processus de travail selon la méthode d'analyse de la valeur. Il faut savoir qu'un franc investi dans une étude AV rapporte, en moyenne 10 à 20 F dans les deux à trois ans qui suivent. Dans les secteurs tertiaires, ce taux de rentabilité  peut même être très nettement supérieur. Cette voie "royale" de l'analyse de la valeur ne coûte en fait pas très cher si on sait délimiter correctement le problème que l'on veut résoudre. On peut même aller jusqu'à dire que les dépenses à engager seront généralement inférieures à celles des études d'informatisation d'un service de documentation ou peuvent rester limitées à un pourcentage minime du budget du service (5%). Par contre, ces actions d'analyse de la valeur sont exigeantes du fait de leurs implications techniques, économiques et sociales.

            Dans le cas où des études AV complètes ne pourraient pas être envisagées, on pourra se contenter de s'inspirer de l'esprit de la méthode et de l'appliquer à son travail quotidien (AV vernaculaire).

            Penser juste n'a jamais nuit à personne, au contraire.

           

 

6- DES PRODUITS ET SERVICES D'INFORMATION COMPETITIFS

 

            Améliorer la management des centres de documentation et des entreprises d'information passe par une claire définition des produits et services offerts adaptés à un marché bien cerné, par une maîtrise rigoureuse des coûts de réalisation de ces produits et services et enfin par une mobilisation efficace et concerté de tout le savoir et le savoir-faire disponible. L'analyse de la valeur, par son approche économique, fonctionnelle, participative et pluridisciplinaire, est une méthode moderne de conception et de management qui concourt à l'accroissement de la compétitivité. Son succès dans les industries de pointe aussi bien que dans les organisations tertiaires se confirme à l'évidence dans le domaine des produits et services d'information et de documentation.

            Les expériences menées ces dernières années dans l'application de la démarche d'analyse de la valeur montrent clairement la nécessité et l'intérêt d'une nouvelle philosophie de l'évaluation de reconception ou de l'innovation pour accroitre la compétitivité des produits et services d'information et de documentation

            L'AVID fonctionnelle, participative et créative renvoie à une conception responsable de l'innovation et du changement. Elle peut contribuer à une meilleure définition des missions des unités documentaires et des entreprise d'information, à de meilleurs choix parmi l'ensemble des moyens disponibles pour atteindre les objectifs et rendre les services attendus.

            Mais elle peut aussi contribuer à une amélioration des conditions de travail et à une motivation accrue ou renouvelée des personnels des unités documentaires et des professionnels de l'information spécialisée.

            A l'heure du grand marché unique européen, il apparait plus que jamais nécessaire de s'engager sur la voie de la qualité et de la compétitivité et de mettre en place des dispositifs efficaces d'évaluation et de conception  des produits et services d'information et de documentation. L'analyse de la valeur  dans le secteur de l'information ou AVID constitue à cet égard une chance à saisir, même si elle peut comporter des risques dont le plus important est, à n'en point douter, celui de vouloir ou de devoir changer.

 

 

 

 

            Ce document (rapport EUR 13774 FR) disponible auprès de l'Office des publications officielles des Communautés européennes (ISBN 92-826-2928-7) permet une harmonisation internationale des concepts et des termes utilisés dans la démarche de l'analyse de la valeur. Il parait donc tout-à-fait justifié de s'appuyer sur ce "Glossaire" pour introduire les définitions utiles relatives à l'AV.

            Outre les définitions retenues dans le "Glossaire" (avec la traduction en anglais et en allemand des principaux termes), il a semblé utile d'introduire quelques commentaires et d'illustrer par des exemples la transposition des concepts de base de l'AV aux activités, produits et services du domaine de l'information et de la documentation.

 

 

 

            La norme française sur l'analyse de la valeur (NF X 50-150 d'août 1990) définit celle-ci comme "une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.

            On distingue traditionnellement deux grandes catégories d'approches AV:

            - l'analyse de la valeur appliquée à la reconception de produits ou services existants: s'apparentant à une méthode de résolution de problèmes, l'analyse de la valeur permet alors de redéfinir ces produits ou services, d'améliorer la valeur de ceux-ci, c'est à dire de fournir de meilleures prestations ou une meilleure qualité et/ou de réduire les coûts;

            - l'analyse de la valeur, utilisée comme outil d'aide à l'innovation et débouchant sur la création de produits ou services nouveaux à partir d'une analyse poussée des besoins, des fonctions et des contraintes à prendre en compte; on parle alors d'ingénièrie de la valeur.

 

            A noter que l'analyse de la valeur est une des composantes de la démarche qualité et qu'elle peut être définie comme la recherche de la qualité dès la conception du produit.

 

            L'application de la méthode de l'analyse de la valeur aux produits et services d'information ou de documentation (génériquement intitulée AVID)  relève en grande partie de ce l'on appelle habituellement "l'analyse de la valeur administrative", c'est à dire l'application de la méthode aux activités  tertiaires.

LES HOMMES

 

 

            Il faut souligner d'emblée que l'utilisateur est la plupart du temps un groupe cible de personnes et qu'il faudra donc savoir déterminer la juste typologie des utilisateurs réels ou potentiels. Il faut aussi préciser (contrairement à ce que pourrait laisser sous-entendre une approche trop rapide de l'analyse de la valeur) que cet utilisateur n'est pas toujours un "utilisateur final" et que dans nombre de cas, cet utilisateur est plutôt un client,  commanditaire d'un bien ou service intermédiaire. Dans tous les cas de figure, il importe de cerner au mieux les besoins de cet utilisateur, personne ou entité, de caractériser sa demande selon différents critères d'appréciation du service attendu, ce qui conduit à l'élaboration du cahier des charges fonctionnel (CdCF).

 

            En AVID, cet utilisateur peut être le groupe cible d'une revue de presse (l'équipe de direction d'une entreprise), le groupe des journalistes pouvant faire appel à une base de données en texte intégral, les étudiants d'une salle de bibliothèque en libre accès, ou encore les divers groupes de personnes (selon une typologie précise)  pouvant fréquenter un futur centre de ressources d'un institut de formation des maîtres. Mais cet utilisateur peut également être le centre de documentation lui même lorsque l'on envisage son déménagement ou lorsque l'on étudie ou  passe commande de matériels informatiques ou télématiques.

 

 

            Le décideur intervient normalement à l'amont et à l'aval d'un projet AV, parfois pendant son déroulement. Il valide l'orientation de l'action, il implique les personnels concernés par le sujet de l'étude et surtout il assume sa responsabilité de choisir et faire mettre en oeuvre les solutions étudiées. On insiste fortement, en analyse de la valeur pour que soit bien identifié et impliqué le décideur d'un projet AV.

            En AVID, ce décideur peut se situer à un très haut niveau de la hiérarchie d'une entreprise, lorsque, par exemple, on évalue et reconçoit une grande base de données. Il peut  être le responsable d'un centre de documentation, dans le cas de produits traditionnels comme des bulletins signalétiques, des revues de presse, des profils documentaires. Ce même responsable peut être décideur d'un projet AV relatif à une opération de déménagement ou de création d'une nouvelle signalétique pour les utilisateurs, ou encore pour une action AV touchant à l'informatisation du centre. A un niveau moins élevé dans la hiérarchie, un documentaliste de terrain peut se trouver devoir décider d'une petite action AV touchant un aspect particulier de la chaîne de traitement documentaire. La difficulté peut toutefois résider dans l'inéluctable mélange des genres, c'est à dire la non séparation claire des rôles de décideur et de concepteur. 

 

 

 

 

            Attention, l'animateur AV n'est pas un chef de projet. Il est seulement un facilitateur qui guide le groupe de travail AV dans son projet. Il est "neutre" par rapport au sujet traité et ne doit pas, autant que possible, prendre position sur les formulations du groupe AV ou les choix du décideur. Cet animateur est très souvent choisi à l'extérieur de la société (il exerce alors un métier de conseil indépendant), mais dans certains cas, l'entreprise peut avoir créé, en son sein, une cellule AV, avec des animateurs AV mis à la disposition des départements désirant conduire des projets AV.

 

            En AVID, l'expérience des 10 dernières années montre l'intérêt évident du recours à des animateurs qualifiés, qui, en tout état de cause, ne pouvaient être issus de l'entreprise. Donc dans la majorité des projets d'AVID, on s'appuiera sur des animateurs AV externes, plus ou moins spécialisés dans le domaine de l'information et de la documentation. Toutefois, certaines grosses sociétés, certaines industries de l'information, certains grands réseaux documentaires pourraient utilement former ou recruter des animateurs AV internes, les aidant à mettre sur pied et à mener à bien des projets AV.

 

 

            Le groupe AV est un puissant  moteur de résolution de problèmes. Ce groupe AV est constitué en fonction des caractéristiques du projet envisagé et du sujet à traiter. Il est composé d'un nombre "suffisant mais limité" de personnes (4 à 8 personnes) et surtout suffisamment riche pour comprendre la complexité du problème posé. Le mélange des diverses cultures professionnelles est essentiel, de même qu'il est souvent recommandé de disposer d'un ou plusieurs représentants des utilisateurs dans le groupe.

 

            Ces règles sont applicables à l'AVID.  On constitue ainsi un groupe de travail AV de sept personnes pour une action portant sur l'analyse des besoins en information et documentation des cadres des diverses sociétés d'un groupe bancaire (holding). On compose alors le groupe AV en tenant compte de divers critères: représentation des diverses sociétés, des divers métiers de la banque et de l'assurance et des divers types d'utilisateurs du centre de documentation. Pour l'étude par l'analyse de la valeur des dispositifs et moyens de communication d'un établissement d'enseignement supérieur, sont appelés à participer au groupe de travail, un représentant de l'administration (comptabilité), le directeur des études, le responsable de la bibliothèque, deux enseignants chercheurs, un représentant du secteur informatique. A noter que la composition du groupe AV peut conduire à faire des choix et à ne pas représenter telle ou telle composante du problème à étudier: on complète alors le dispositif par des auditions de certaines personnes représentants ces points de vue.

            Il faut insister ici sur la nécessité impérative d'associer aux professionnels de l'information et de la documentation d'autres partenaires représentant d'autres cultures professionnelles ou d'autres intérêts, de façon à éviter le cas  malheureusement trop fréquent de produits de documentation faits par des documentalistes pour des documentalistes.  

 

 

 

3 - LA METHODE

 

 

            Ce besoin peut être "exprimé ou implicite, avoué ou inavoué, latent ou potentiel" dit la norme française. C'est en fait ce besoin de l'utilisateur qui est à l'origine de l'intention, pour le producteur,  de concevoir et réaliser un produit. Mais ce besoin doit être caractérisé, traduit, sous forme de fonctions à remplir par le produit ou service. Ce besoin est à valider. Il faut encore souligner que ce besoin peut correspondre à un souci d'efficacité et d'utilité (ce qui donne naissance à des fonctions d'usage), mais peut aussi être lié à des souhaits ou désirs moins rationnels, moins strictement utilitaires (on débouche alors sur des fonction dites d'estime).

            En AVID, le besoin pris en compte dans nombre de projets AV est le besoin d'information, besoin qui sera analysé selon les divers groupes d'utilisateurs concernés, selon les diverses finalités de cette information, selon les différents contextes de recours à cette information. Mais dans d'autres cas, le besoin peut être complémentaire du strict besoin d'information (valoriser une structure, améliorer une communication, élever le niveau de connaissance technique de l'ensemble du personnel de l'entreprise). Dans des projets AV concernant des réalisations techniques (l'aménagement des espaces de la documentation, l'informatisation des activités documentaires, le raccourcissement des délais d'une chaîne de traitement du livre,...), les besoins seront spécifiques du contexte et du sujet étudié et pourront  conduire à considérer le besoin d'information comme un invariant, non pertinent pour caractériser le problème à résoudre.  

 

 

            Cette limitation à la liberté de choix du concepteur est l'affirmation d'un constat de lucidité: on ne peut  pas (ou on ne veut pas) tout changer à la fois. En d'autres termes, la démarche AV s'inscrit dans une perspective de réalisme qui implique une parfaite connaissance de certaines données incontournables de l'environnement et de l'économie. Ce terme de contrainte, auquel il ne faut pas donner un sens péjoratif (le plus souvent très négatif), est souvent mal compris, ce qui peut engager le concepteur d'un produit ou d'un service sur la voie d'une impasse. Un bon projet AV commence par la mise à plat et la validation de l'ensemble des contraintes qu'il faudra de toutes manières prendre en compte.

            Ces contraintes, en AVID, peuvent tenir à des choix faits antérieurement ou à un autre niveau (par exemple, respecter un schéma directeur informatique s'imposant à l'ensemble de l'entreprise et donc au centre de documentation). Elles peuvent être liées au niveau ou au champ choisi pour l'étude (on travaille sur l'ensemble des services à la clientèle, à l'exception de la revue de presse qui fait l'objet d'un contrat de sous-traitance non résiliable à court terme).  Ces contraintes peuvent exprimer des limitations dans les moyens disponibles (il n'est pas question de consacrer plus de 10 heures par mois  à la réalisation de tel produit  ou encore on ne peut pas utiliser les machines off-set de l'imprimerie intégrée du fait de son plan de charge). Le respect de certains standards, de certaines normes, les règles déontologiques peuvent être autant de contraintes à prendre en compte. A noter enfin que ces contraintes sont souvent très contextuelles et qu'elles peuvent varier dans le temps et l'espace.

 

 

            Si à l'origine, l'analyse de la valeur a surtout été appliquée à la reconception de produits matériels fabriqués, elle est de plus en plus mise en oeuvre pour résoudre des problèmes plus complexes, relatifs non plus seulement à des objets fabriqués (produits) mais aussi à des systèmes ou à des services. Le sujet AV est en quelque sorte le champ opératoire que l'on se donne et il est évident que la délimitation des frontières du sujet est un acte arbitraire, risqué. Là encore, un bon projet AV nécessite que soit clairement désigné et délimité le sujet à traiter, avec dans certains cas la possibilité de mener des actions sur plusieurs sujets en parallèle ou emboîtés.

            Le choix des sujets relève de la responsabilité  de la direction et doit tenir compte des enjeux visés.

 

            Les sujets étudiés en AVID sont nombreux et variés:

            - des produits d'information et de documentation classiques (bulletins, catalogues, synthèses, revues de presse, lettres d'information) ou plus innovants (bases de données, CD-ROM, études bibliométriques,...);

            - des services particuliers tels que la diffusion de profils documentaires personnalisés, la circulation de périodiques, la fournitures de copies et de tirés à part, un service de veille,...;

            - des outils ou moyens de la documentation: locaux ou espaces, matériels, magasins, fonds documentaires, thésaurus,...;

            - des procèdures ou chaînes d'activité: chaînes documentaires, alimentation de bases de données, accueil et contrôle des utilisateurs-visiteurs,...;

            - des organisations ou dispositifs globaux: centre de documentation, bibliothèque, CDI, centre de ressources, systèmes nationaux de documentation, réseaux documentaires,...;

            - des problématiques autour de l'information: interface information-formation, interface information-conseil, circuits d'information en entreprise, systèmes d'aide à la décision,...

 

 

 

 

 

 

            Le projet AV, c'est d'abord et avant tout un investissement, c'est du temps et de l'argent. En conséquence, le projet AV doit être précisé de façon rigoureuse: choix du sujet, composition du groupe AV, durée et délais accordés, budget attribué, choix d'un animateur AV, détermination du plan de travail,... Il va de soi que les projets AV doivent être  proportionnés aux capacités de la société et aux enjeux du sujet.

            En AVID, l'expérience passée a démontré la possibilité de développer des projets AV très différents:

            - des projets lourds (de l'ordre de 10 séances de travail ou plus) pour l'étude de grandes bases de données ou de systèmes documentaires lourds;

            - des projets courants ou moyens (5 à 7 séances de travail) pour des sujets relatifs à des fonctionnements de centres de documentation ou à la réalisation de cahiers des charges fonctionnels pour de nouveaux produits;

            - des projets plus légers (3 à 4 séances), soit pour valider des projets en cours (évaluation fonctionnelle), soit pour reconcevoir des produits classiques (bulletins, lettres,...), soit encore pour explorer des pistes de nouveaux produits.

            Il faut aussi noter que ces projets AV peuvent se faire au sein d'une société, mais peuvent aussi se développer dans des réseaux documentaires. On peut du reste encourager dans ce sens les professionnels de la documentation à travailler sur des projets AV, relatifs à des sujets génériques  (définition de cahiers des charges fonctionnels génériques ou comparatifs pour des produits de documentation de structures départementales ou régionales). 

 

 

 

             

 

            Le plan de travail AV est au centre des documents normatifs existants en Europe. De fait, le plan de travail AV s'apparente à ce qui est largement recommandé dans les méthodologies de résolution de problèmes. L'articulation logique de diverses phases ou étapes spécifiques est  la base même d'une bonne conduite de projet. Ce plan de travail AV comporte donc les phases suivantes:

            - l'orientation et la préparation de l'action AV;

            - l'analyse systématique du contexte et la collecte, la mobilisation et l'appropriation collective des informations sur l'environnement du sujet traité;

            - l'analyse du sujet lui-même, à la fois description factuelle de l'existant et expression des fonctions actuelles et souhaitables, sans oublier le chiffrage des coûts;

            - la recherche d'idées et de voies de solutions;

            - la validation des solutions et l'élaboration de propositions pour le décideur;

            - et selon les cas (et les limites du contrat AV), le suivi de la réalisation des solutions.

 

            Il est évident que ce plan de travail s'applique sans restriction aux projets d'AVID, avec toutefois des spécificités dans les outils employés dans telle ou telle phase. Ainsi dans l'analyse du contexte est-on conduit à bien repèrer les multiples composantes du système d'information au sein  duquel est plongé le produit étudié (les notions de concurrence ou  de complémentarité entre produits d'information sont souvent très subtiles à apprécier). De manière générale, l'effort est mis en AVID sur la phase de l'analyse fonctionnelle, dans la mesure où beaucoup de produits ou services d'information semblent avoir été conçus avec une très faible conscience des multiples besoins, réels et complexes,  des utilisateurs, avec le seul leit-motiv d'informer: la réduction du produit d'information à sa stricte fonction causale conduit bien souvent à son rejet par l'utilisateur (oubli de nombreuses autres fonctions complémentaires d'ergonomie, de relation à des environnements spécifiés ou encore de fonctions d'estime).

           

 

            Cette approche plus particulière de l'analyse de la valeur est surtout répandue dans les grandes sociétés de l'industrie hautement concurrentielle (aéronautique, télécommunications,...).  Il faut surtout souligner le souci de ne pas "dériver" en matière de coût et de faire des produits non seulement adaptés aux besoins de l'utilisateur mais surtout à sa solvabilité.

 

            En AVID, la contrainte économique est souvent très forte et, par certains côtés, les projets AV réalisés s'inspirent de la démarche CCO (adaptation à la pénurie!). Il peut s'avérer tout-à-fait judicieux d'explorer par l'AV-CCO la conception de nouveaux produits d'information (bases de données, CD-ROM) respectant un coût objectif deux à trois fois plus faible que les coûts actuels pour tenir compte de la solvabilité réduite des utilisateurs sur certains grands marchés potentiels. 

 

 

            Les fonctions d'un produit permettent de satisfaire les besoins multiples de l'utilisateur. Elles constituent  ce pour quoi le produit a été réalisé, ce qui est nécessaire et suffisant. Les fonctions sont par nature contingentes, dépendantes de l'utilisateur, de son contexte culturel, instrumental, temporel. En d'autres termes, il ne saurait exister une liste de fonctions types universelles. Elles sont à redécouvrir et à repréciser dans chaque cas.

            On distingue généralement:

            - les fonctions de service, en relation étroite avec les besoins de l'utilisateur: ces fonctions de service sont exprimables de façon indépendantes des choix de solutions techniques;

            - les fonctions techniques des éléments du produit, décrivant les solutions existantes et contribuant à la réalisation des fonctions de service.

            L'objectif de l'analyse de la valeur consiste donc à bien cerner et valoriser les fonctions de service, en limitant autant que possible le poids des fonctions techniques.

            Rajoutons que l'on a l'habitude de distinguer  parmi les fonctions de service, les fonctions d'usage (appréciables en termes de mesure) et les fonctions d'estime (ajoutant de la subjectivité à un utilitarisme pouvant être trop réducteur du besoin).

 

            Les fonctions étudiées en AVID, peuvent selon le cadre du projet AV, être soit des fonctions de service, soit des fonctions techniques, soit une articulation des deux types de fonctions. Ainsi, lors de la reconception d'un bulletin de documentation, on s'aperçoit que l'enveloppe cartonnée contenant les feuillets de signalement documentaire répond  à la fois à une fonction technique ("contenir les documents"), évidemment non valorisée en tant que telle par l'utilisateur, et à plusieurs fonctions de service complémentaires ("assurer la promotion du centre de documentation", "permettre la prise de contact", "identifier l'environnement temporel",...). Dans l'étude d'un centre de ressources pour un institut de formation des maîtres, le projet AV ne porte que sur l'exploration des fonctions de service potentielles (un tableau de 17 grandes fonctions), comme par exemple:

            - consolider la formation des étudiants et stagiaires, futurs maîtres, par l'apprentissage des méthodes de l'information;

            - contribuer à une mise en cohérence des divers outils de documentation  accompagnant les enfants, élèves puis étudiants dans leurs études;

            - contribuer au développement d'une histoire de l'éducation;

            - assurer une auto-évaluation du dispositif de transfert de l'information;

            - valoriser l'IUFM au plan régional et national (fonction d'extime).  

 

 

            La recherche et l'expression des fonctions est une démarche centrale des projets AV. L'analyse fonctionnelle conduit à oublier le produit tel qu'il existe (s'en écarter), pour ne retenir que l'essentiel, à savoir les fonctions qu'il remplit. Cette démarche permet de mieux coller aux besoins de l'utilisateur et surtout, d'ouvrir largement le champ de la recherche créative.

            L'analyse fonctionnelle comporte généralement les phases ou opérations suivantes:

            - identification des fonctions (découvrir celles-ci, les inventorier);

            - ordonnancement des fonctions ("mettre" de l'ordre entre fonctions de service et fonctions techniques, entre fonctions principales et fonctions complémentaires, déterminer les relations entre les fonctions);

            - recherche de formulations appropriées et ouvertes pour chacune des fonctions (un verbe suivi de compléments, en évitant d’évoquer des solutions);

            - valider les fonctions (faut-il garder ou non ces fonctions, peuvent elles disparaître du fait d'évolutions dans les besoins et dans l'environnement);

            - caractérisation ou spécification des fonctions (identification des critères et niveaux d'appréciation ou d'exigence sur les fonctions);

            - hiérarchisation, pondération ou encore valorisation des fonctions (quelle stratégie fonctionnelle?).

           

            En AVID, l'ensemble des opérations de l'analyse fonctionnelle présentent de l'intérêt, car bien souvent, les produits ou services d'information manquent cruellement de déterminations fonctionnelles rigoureuses. Si l'identification des fonctions reste l'acte primordial (bien prendre conscience des 7 à 10 fonctions à prendre en compte et non pas se limiter à la seule la fonction triviale et non discriminante  "informer), on gagne beaucoup à faire spécifier les fonctions (ce qui oblige à mieux connaitre sa cible d'utilisateurs et son environnement), ainsi qu'à faire hiérarchiser les fonctions (c'est l'essence même du management!).

 

 

            Le chiffrage des fonctions qui permet de déterminer les coûts fonctionnels est un autre aspect important de la méthode.  Il s'agit d'introduire de la mesure et donc de pouvoir dire à combien revient dans le produit existant le coût de réalisation des diverses fonctions.  Ce coût fonctionnel peut être établi en unités monétaires, mais d'autres unités ou scalaires de dépenses peuvent être utilisés selon les contextes (masse, temps, fiabilité ou coefficient de risque,...). La détermination de ces coûts de fonction demande une très grande habileté qui rend parfois vaine la quête d'une évaluation trop absolue (scientifique) de ces coûts fonctionnels.

 

            Les coûts par fonction sont interessants à manipuler en AVID, dans la mesure où ils font découvrir des distorsions importantes entre le réel et le souhaitable. Ainsi peut-on s'étonner du coût de la fonction "transfèrer les données entre sites informatiques de travail" pour une base de données en texte intégral: cette fonction , strictement fonction technique non valorisée aux yeux de l'utilisateur, représente à elle seule 20 à 25 % de l'ensemble des coûts fonctionnels. Pour un bulletin documentaire mensuel diffusé en 600 exemplaires, le coût de la fonction technique de diffusion à l'utilisateur se monte à près de 100.000 francs (27% du coût total).   

 

 

            Les critères d'appréciation des diverses fonctions sont des dimensions caractéristiques du besoin de l'utilisateur. Ils permettent de juger (d'évaluer) la réponse du produit à ce besoin. Dans la mesure du possible, une échelle d'appréciation ou de mesure doit être proposée: ainsi peut-on déterminer des niveaux d'appréciation ou d'exigence.

            Pour une fonction donnée, plusieurs critères peuvent être envisagés.

 

            Dans le domaine de l'information et de la documentation, les critères les plus fréquemment rencontrés sont les suivants:

            - action de la fonction dans le temps: le besoin d'information, selon les contextes, peut être ponctuel (lié à une action précise) ou permanent, régulier ou irrégulier, rythmé ou non,...;

            - degré d'approfondissement de l'information (spécialisation pointue ou vulgarisation);

            - degré d'incorporation de valeur ajoutée (information brute ou information synthétisée);

            - degré de confiance (ou de validation) de l'information;

            - localisation de l'effet de la fonction (centralisation, décentralisation,...);

            - degré d'extension de la couverture documentaire;

            - degré d'implication ou de subjectivité (information plus ou moins évaluée, commentée, par les professionnels de la documentation);

            - degré de confidentialité;

            - extension de la diffusion.

 

            La détermination des critères et surtout celle des niveaux dépendent strictement du contexte et de la cible utilisateur visée. Le segment de marché choisi conduit à fixer des critères et des niveaux spécifiques. Là encore, l'analyse de la valeur et l'analyse fonctionnelle s'opposent  aux démarches classiques de recherche de solutions universelles ou d'imitation servile de pratiques inadaptées à leurs contextes.

 

 

            C'est à l'évidence un des buts de l'analyse de la valeur que de rechercher à identifier ou éliminer ces fonctions inutiles. Il peut s'agir de fonctions de service qui n'ont pas de raison d'être du fait des spécificités du contexte ou qui n'en ont plus par suite d'évolutions dans l'environnement. Mais surtout, c'est dans les fonctions techniques que l'on fait la chasse à l'inutile: ramener une fonction technique à un niveau juste nécessaire, éliminer des fonctions techniques (notamment d'assemblage) par un autre choix de conception.

 

            Les applications AVID montrent combien cette préoccupation de "la chasse aux gaspis fonctionnels" est importante et fructueuse: éliminer les fonctions techniques inutiles de transfert, dans le cas de systèmes informatisés, supprimer la fonction de commande de copies d'articles à l'unité centrale de documentation quand les unités de terrain sont elles-mêmes très bien approvisionnées, réduire au juste nécessaire la fonction de conservation des documents quand les missions de l'unité documentaire sont plutôt celles d'un courtier en information. On peut même aller, dans certains cas, jusqu'à considérer comme inutile la fonction "contribuer au développement d'un réseau documentaire" si celà conduit à  une dérive dans les objectifs et les missions et à un gaspillage des moyens.

             

 

            Ce cahier des charges fonctionnel (ou CdCF) est la concrétisation la plus élaborée de la démarche fonctionnelle. L'établissement de ce document implique une très bonne étude des besoins des utilisateurs et des contraintes de l'environnement. Le cahier des charges fonctionnel est l'outil de formalisation intelligente du projet à développer. Il précise de façon rigoureuse les attentes ou exigences (les objectifs à atteindre), en laissant au concepteur du futur produit  le maximum de latitudes pour exprimer sa créativité et ses talents. Le cahier des charges fonctionnel  comporte, en principe, une liste de fonctions à remplir, l'indication des critères et des niveaux  d'appréciation pour chaque fonction, l'énoncé éventuel de flexibilités (ce qui permet des ajustements entre diverses fonctions et divers critères), enfin l'appel à variantes.

            Le cahier des charges fonctionnel est un outil essentiel de la démarche qualité.

 

            Des cahiers des charges fonctionnels ont été notamment réalisés dans le passé récent  pour des produits "papier" d'information et de documentation pour des PME tertiaires, pour un système d'information sur les matériaux composites pour un laboratoire de recherche-développement, pour l'aménagement de plusieurs centres de documentation, pour la création de centres de ressources en milieu éducatif, pour des produits de marketing documentaire, pour des produits mixtes d'information et de formation.

 

 

 

            Cette phase du plan de travail AV est un aboutissement logique de la démarche fonctionnelle. Il faut noter le souci permanent, en analyse de la valeur, de ne pas plonger trop vite vers les solutions. Une bonne étude du contexte, du besoin de l'utilisateur, des contraintes et des fonctions enrichit la réflexion et permet au groupe de travail de déboucher sans difficulté sur des solutions originales.

 

            En AVID, la recherche des idées et des solutions n'est pas différente de ce qui se pratique dans d'autres domaines. On peut toutefois mentionner le fait que la présence dans le groupe de travail de personnes non professionnelles de la documentation constitue une stimulation permanente à la créativité et enrichit la recherche des solutions. Inversement, des groupes constitués exclusivement de documentalistes ont beaucoup de mal à abandonner  les schémas de pensée traditionnels et à imaginer d'autres alternatives aux classiques produits d'information-documentation.

 

 

            Cette conception technique exprime le savoir faire technique des professionnels du domaine, en réponse au cahier des charges fonctionnel donné.

 

 

            Il est interessant de noter l'apport des techniques de créativité à la conception de produits et services d'information et de documentation. Ainsi les matrices de découverte, en facilitant le croisement de diverses dimensions (les diverses natures d'information, les diverses cibles d'utilisateurs, les diverses fonctions attendues), permettent d'identifier des segments de marché originaux et encore vierges de tout produit. Les schémas ou proliférations heuristiques sont particulièrement utiles pour faire jaillir des idées de produits répondant à plusieurs caractéristiques fonctionnelles. Quant aux techniques telles que le brainstorming,   ou la synectique, elles peuvent être utilisées pour découvrir des principes ou alternatives de solutions: comment rendre attractif un bulletin documentaire intrinséquement peu plaisant  (valoriser ainsi une fonction d'estime souvent oubliée)?  

 

 

            La démarche d'analyse de la valeur consiste au fond à évaluer un produit en appréciant  les services qu'il rend et en confrontant cette appréciation avec le coût d'obtention de ces services.

 

 

            Selon cette définition, le  produit qui aura la plus grande valeur (et donc celui qui sera dominant sur le marché) est celui remplit correctement les fonctions requises pour un coût minimal. Ainsi les axes d'action en analyse de la valeur consistent à bien étudier et critiquer les fonctions, à maîtriser les composantes du coût et à optimiser la relation entre ces deux facteurs. Il faut impérativement souligner ici que cette définition de la valeur est plutôt une expression symbolique (sorte de rapport qualité/prix à optimiser) et qu'il est impossible, sauf dans de très rares cas, de mesurer cette valeur (selon une échelle étalonnée).

 

            On comprend immédiatement qu'il ne sera pas question de donner, en AVID,  une expression quantifiée de la valeur d'un produit ou service d'information et surtout de chercher à répondre à la question quasi insoluble de la valeur intrinsèque de l'information.  On se contente, en opérationnels de terrain, concepteurs et non chercheurs, de  mieux cerner les fonctions attendues par les utilisateurs, d'appréhender les coûts de réalisation de ces produits et de déterminer des stratégies de résolution de problèmes permettant de faire évoluer au mieux ces produits face à la concurrence. Il faut aussi souligner le fait que les sujets d'étude AVID sont surtout  liés aux supports matériels de l'information ou aux activités ou procèdures de traitement et transfert de l'information. Ainsi, en osant une analogie, on pourrait dire que  l'AVID consiste plus à rendre un meilleur service, au meilleur coût, en travaillant sur la re-conception de la bouteille d'eau, sur l'évaluation du  processus d'extraction et purification de cette eau ou encore des  dispositifs de mise en bouteille, d'acheminement, de commercialisation, sans chercher pour autant et préalablement à déterminer la valeur,  intrinsèque, absolue et donc mesurable, de l'eau pour l'homme. On s'assure toutefois que telle nature d'eau est bien celle qui correspond aux attentes de telle ou telle population cible, de la même façon qu'on veille au respect de l'ensemble des contraintes relatives à la qualité de l'eau.   

 

 

            Ce coût global s'entend pour un intervenant économique déterminé et doit être calculé en monnaie actualisée. Cette approche en coût global implique que soient étudiées les fonctions du produits dans toutes les phases ou temps de vie du produit.

 

            En AVID, cette notion de coût global commence à être prise en compte dans le cas de produits ou services  importants dont l'utilisation se fait sur une assez longue période. Ainsi est-on amené à considèrer des coûts de maintenance dans le cas de fichiers informatisés ou de bases de données. De même, l'arrivée des CD-ROM conduit à établir des comparaisons en coût global entre les systèmes d'information "au robinet" (interrogation en ligne de bases de données) et les maxi-bouteilles d'information (CD-ROM) au coût initial souvent très élevé. La conception d'un centre de documentation doit  également pouvoir être appréhendée en coût global.

 

 

            Le groupe AV propose au décideur un choix de solutions, évaluées, classées. Ces propositions sont assorties de chiffrages économiques.

 

 

            Le coût ne doit pas être confondu avec le prix.

            En analyse de la valeur,  les calculs sont généralement faits en coût direct, sans tenir compte des frais généraux qui font l'objet d'actions distinctes. Cette approche du calcul des coûts est cohérente avec l'objectif d'action sur les choix de conception. Dans certaines études, ce coût peut ne pas être exprimé en unités monétaires.

           

            Les calculs de coût en AVID commencent à devenir plus sytématiques. On cerne de mieux en mieux les diverses composantes du coût des produits et services. Certaines études conduisent à privilègier un chiffrage en deux temps: d'abord cerner les coûts de personnel (les temps passés) de façon à valider la cohérence de l'analyse, puis chiffrage complet avec incorporation des autres dépenses (consommables, amortissements,...). 

 

 

            Le prix se constate sur un marché et est à la base de la négociation entre vendeur et acheteur. Le prix de marché  est en relation plus on moins étroite avec le coût de production dans certaines situations, mais peut aussi ne pas l'être. En analyse de la valeur, le prix peut être une donnée externe, voir une contrainte à prendre en compte (ce qui peut entraîner ensuite des approches CCO).

 

            Le domaine de l'information et de la documentation est un domaine pour lequel les prix sont souvent  très en deça des coûts. On peut toutefois mentionner les produits à haute valeur ajoutée (veille stratégique, information pour la décision,...) qui trouvent preneurs sur des segments de marché particuliers à des niveaux de prix nettement plus élevés que ceux des produits traditionnels.

 

 

            On peut souligner ici que l'analyse de la valeur est fondamentalement une méthode d’aide à la décision et plus précisément d’aide à la décision multi-critères.

 

 

            Cette approche ambitieuse de l'analyse de la valeur comme outil de management commence à percer dans certaines unités documentaires. Des actions sytématiques et répétées ont ainsi été conduites au sein de la Documentation générale de l'Union des Caisses Centrales de Mutualité Agricole. Le réflexe AV est acquis et les démarches de conception de produits et de gestion des activités de documentation sont fortement imprégnées de l'approche fonctionnelle. Dans d'autres cas, l'esprit AV conduit à des ré-organisations des structures, combinées avec la création de nouveaux produits et  l'amélioration notable de la communication interne.

            Un tel management de la valeur peut être très utile aux unités documentaires de petite taille (mieux répondre à des besoins plus exigeants avec des moyens forcément très limités). Le management de la valeur peut également être appréciable dans le cas de nouvelles structures (centres de ressources) devant imposer de nouvelles logiques de service de l'information. Enfin, il ne faut pas désespèrer de voir, un jour, de très grandes et très grosses institutions  ou industries de l'information s'intéresser à l'analyse et au management de la valeur.

 

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            L’analyse de la valeur est une méthode d’innovation et de conduite du changement dans les organisations. Elle est nécessairement “déstabilisante” en ce sens qu’il faut accepter la remise en cause des habitudes et des acquis pour pouvoir imaginer d’autres possibilités, d’autres démarches, d’autres solutions.

            Mais le changement peut n’être que théorique s’il n’est pas accompagné des nécessaires prises de décision. En d’autres termes, l’analyse de la valeur, méthode d’aide à la décision, ne peut pas faire l’impasse d’une clarification des modalités de la prise de décision sur les changements anticipés et voulus. C’est la raison pour laquelle, lorque l’on engage une action d’analyse de la valeur,  on s’attache à respecter quelques règles essentielles (les dix commandements pour une bonne organisation de la prise de décision dans les démarches d’analyse de la valeur).

 

 

           
1 - Bien connaître le système décisionnel
Bien identifier, en amont de l’action qui sera réalisée, le système de prise de décision au sein de l’organisme concerné:
- qui est le demandeur de l’action et qui la finance?
- qui est le responsable du produit ou du service étudié?
- qui est concerné par les changements autour du produit ou du service?
- qui est le décideur final sur les propositions qui seront faites à l’issue de l’action AV?
- qui sera normalement chargé de mettre en oeuvre les solutions retenues?
- y-a-t-il d’autres instances décisionnelles au sein de l’organisme pouvant interfèrer avec l’action envisagée et avec le sujet étudié?
Il convient de tenir compte de la complexité du système décisionnel dans la détermination des objectifs de l’action, dans le choix de la méthode et dans le déroulement de l’action ainsi que dans les modalités d’information et de communication autour de l’action envisagée et dans la présentation des résultats. Mais, en fin de compte, il est essentiel d’identifier précisément LE décideur, porteur de l’action et moteur du changement dans l’organisation.

 

2 - Choisir le bon sujet de l’action AV
Choisir un sujet d’étude ou travailler sur des produits ou services qui sont vraiment perçus par le décideur comme essentiels, voir stratégiques.
Ou encore, bien mettre en relation le choix du sujet de l’action AV avec le bon niveau de décision dans l’organisation.
En d’autres termes, plus le sujet retenu devient un enjeu réel pour l’entreprise ou l’organisation (et c’est bien un objectif pour une action AV dont l’ambition est d’accompagner le changement réel dans l’organisation), plus la validation de l’action AV doit être faite à un niveau élevé de la hiérarchie. Inversement, on évitera d’ennuyer des décideurs “supérieurs” avec des sujets mineurs qui ne nécessitent que faibles interventions AV.

3 - Valider l’orientation de l’action
Valider avec le décideur réel (celui qui paye ou commande l’action) le choix du sujet à traiter, les objectifs et les enjeux, les échéances, les résultats attendus ainsi que la méthode de travail, la composition du groupe de travail et le déroulement de l’action dans le temps.
Cette validation “amont” de l’orientation de l’action est essentielle: on ne peut pas travailler efficacement dans le flou; il faut avoir un cap. Cette négociation avec le décideur peut être itérative et peut conduire à ajuster progressivement l’action (voir dans certains cas à introduire des ré-orientations).
Cette validation doit être consignée par écrit (contrat, note de service,...). Le groupe de travail est informé des choix d’orientation faits et peut, dans certains cas, participer à leur validation. 4 - S’assurer du consensus dans l’action
Veiller en permanence à ce que soit établi un consensus véritable entre les diverses parties prenantes pour la réalisation de l’action et pendant le déroulement de celle-ci.
La méthode de l’analyse de la valeur suppose la mobilisation, la synergie, de diverses compétences, la confrontation fertile de divers points de vue. Mais pour que le travail soit efficace, il faut que chacun accepte la règle du jeu et la méthode, reconnaisse les objectifs assignés et accepte de contribuer à l’action de façon positive. C’est la raison pour laquelle il est essentiel que l’action AV soit décidée au plus haut niveau possible dans l’organisation et que cette décision fasse bien ressortir la nécessité du travail en commun et de la recherche de consensus d’action.

5 - Informer sur le déroulement de l’action
Informer régulièrement le décideur et certains partenaires sur les étapes et les résultats de l’action.
L’action AV ne doit pas se faire en catimini. Elle n’est pas une pratique occulte. S’il est vrai qu’une certaine discrétion est nécessaire pendant le déroulement de l’étude (pour éviter que des analyses intermédiaires, partielles, ne soient considérées comme des résultats définitifs et des décisions irréversibles), on peut recommander néanmoins qu’une information soit régulièrement donnée, notamment au décideur: avancement de l’action, quelques faits marquants, grandes questions posées,... Des partenaires internes (responsables d’autres services ou d’autres départements) peuvent également être informés, si nécessaire (rapport intermédiaire, note d’information sur le déroulement de l’action,...).
Par ailleurs, il est essentiel que l’ensemble des personnes concernées par l’action et ses conclusions, soient correctement informées, et celà dès le départ de l’action. L’introduction du changement dans une organisation ne peut réussir que dans une bonne transparence des décisions. 6 - Obtenir la caution des hommes et du groupe de travail
Faire du groupe de travail une instance qui, par sa composition, sa réflexion et son travail, peut être une caution du sérieux de l’action engagée et des propositions faites et donc peut rassurer le décideur dans ses choix et en tout cas le mettre en face de sa responsabilité de décideur (nécessité de décider).
L’investissement intellectuel (et financier) que représente le travail du groupe AV est une véritable aide à la décision. Convoquant un tel groupe de travail pour chercher à résoudre un problème donné, le décideur s’appuie sur des compétences reconnues et espère des résultats positifs de la confrontation des points de vue divers. Dans ces conditions, le groupe de travail acquiert une autorité morale réelle, que le décideur ne peut pas ou plus ignorer lorsqu’il lui faudra choisir parmi les solutions proposées et lorsqu’il lui faudra décider de mettre en oeuvre certaines des options. C’est la force de l’analyse de la valeur que de permettre une telle rationalisation de la prise de décision.

7 - Impliquer le décideur dans l’analyse stratégique
Associer le décideur à la réflexion et au travail du groupe lorsque les analyses débouchent sur des questions de nature stratégique (ré-orientation, grandes options, concurrence, ...).
En règle général, en analyse de la valeur, on recommande que le décideur ne participe pas lui même au travail de groupe (analyse de l’existant, analyse fonctionnelle et économique et recherche des solutions). Néanmoins, à certains moments clés de l’action, il peut être nécessaire et judicieux d’associer, d’une manière ou d’une autre, le décideur à la réflexion dès lors que sont abordées des questions stratégiques (ou décisionnelles). Le groupe peut envisager d’auditionner le décideur ou l’un de ses membres peut aller l’interviewer. Il serait en effet fortement regrettable que le groupe de travail retienne des options stratégiques (pour le sujet étudié) qui ne seraient pas compatibles avec les intentions politiques du décideur ou avec des contraintes de nature stratégique qu’il pourrait percevoir.

8 - Présenter des résultats argumentés
Présenter les propositions au décideur de façon simple, claire et convaincante, avec des arguments non seulement techniques, mais aussi économiques, sociaux ou culturels éventuellement.
La communication des résultats au décideur est une opération délicate qui suppose beaucoup de doigté, d’intelligence et de force de persuasion. Il ne s’agit surtout pas de livrer des matériaux “bruts de forme” ou de communiquer d’interminables listings d’ordinateurs. Il faut communiquer les résultats de l’action en tenant compte des attentes du décideur et de son comportement face à la prise de décision. On recommande généralement de présenter plusieurs options ou variantes de façon à laisser au décideur la possibilité de déterminer lui même la meilleure solution eu égard aux risques qu’il est prêt à prendre. Chacune des options ou variantes doit naturellement être décrite clairement (les grandes lignes, mais pas trop de détails) et surtout correctement argumentée.

9 - Proposer un plan de mise en oeuvre des résultats
Proposer non seulement la solution technique idéale (le projet, le nouveau produit ou service ,...) mais aussi le plan de mise en oeuvre du projet, les étapes à suivre, le plan de financement.
Ce qui compte, c’est le résultat réel et non le résultat virtuel. En d’autres termes, décrire une solution permettant de résoudre le problème posé, c’est bien mais ce n’est pas suffisant. Il faut aussi se préoccuper des modalités de mise en oeuvre de cette solution et éclairer le décideur sur ce qu’il faut faire dans l’avenir immédiat pour réaliser le changement.
Une planification rigoureuse des étapes et des moyens nécessaires pour la mise en oeuvre des diverses solutions doit être soumise au décideur en même temps que lui est communiquée la description de ces solutions.

10 - Promouvoir les résultats de l’action AV
Informer l’environnement sur l’action réalisée et les dispositions adoptées pour la mise en oeuvre des solutions retenues et promouvoir largement, dans l’organisme, les résultats de l’action menée.
Il est indispensable de prévoir une communication aussi large que possible sur les résultats de l’action, de façon à impliquer toutes les personnes concernées dans la mise en oeuvre des solutions et dans la conduite du changement décidé. Cette information peut même devenir une véritable promotion des idées issues lors du travail d’analyse de la valeur. Le décideur peut lui même être impliqué dans une telle démarche d’information (note au personnel, réunion, journal interne,...).
Pour la permanence d’une volonté de changement dans l’organisation, il est essentiel d’encourager ceux qui osent réaliser des actions déterminantes, de valoriser les travaux innovants et les pratiques socio-professionnelles nouvelles enfin de promouvoir dans l’organisation (et même à l’extérieur) les investissements intellectuels, méthodologiques, ainsi réalisés qui conduisent à des progrès réels et reconnus.

 

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 Phase 1 - Orientation de l'action AV

Orientation stratégique: objet et causes du déclenchement de l'action, données du problème et de son environnement, enjeux économiques ou autres, champ opératoire et limites de l'action, objectifs assignés et contraintes à respecter.

Orientation tactique: moyens de l'action, budget, échéances, choix des   participants et constitution du groupe de travail, calendrier de l'action.

 

  Phase 2 - Recherche de l'information

Inventaire, mise en forme et diffusion aux participants des informations de toutes natures, relatives au problème étudié: informations techniques, économiques, industrielles, commerciales, sociales, réglementaires,...; informations internes ou externes à la société

Organisation de la collecte des informations manquantes.

Réalisation d'un bilan informationnel.

 

  Phase 3 - Analyse du produit, des fonctions et des coûts

En évaluation et reconception de produits ou services existants

            Analyse de l'existant: composantes du produit et insatisfactions.

            Identification et analyse des fonctions de service.

            Identification et analyse des fonctions techniques.

            Analyse et affectation des coûts aux fonctions.

En conception de nouveaux produits ou services

            Analyse du besoin et des contraintes d'environnement.

            Identification et analyse des fonctions de service.

            Réalisation du Cahier des charges fonctionnel.

            Estimation des coûts fonctionnels ou pondération des fonctions.

 

  Phase 4 - Recherche des principes et idées de solutions

Identification des grands principes de solutions.

Recherche d'un maximum de solutions élémentaires.

Classement hiérarchique et fonctionnel des idées de solutions.

 

  Phase 5 - Etude et évaluation des solutions

Construction des solutions fonctionnelles.

Vérification des cohérences d'ensemble.

Evaluation des performances des solutions.

 

  Phase 6 - Bilan prévisionnel, propositions de choix

Formulation de plusieurs alternatives ou variantes.

Propositions de choix au décideur.

Recommandations pour la mise en oeuvre des solutions.

 

  Phase 7 - Suivi de la réalisation

Cette phase n'existe que si les objectifs de la mission le précise.

 

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     Le groupe de travail AV est la structure opérationnelle de l' action d'analyse de la valeur.

 

     Sa composition et son fonctionnement sont régis par des régles  particulières qui donnent au groupe de travail une grande efficacité méthodologique et une remarquable puissance créative nécessaire à l'obtention des résultats visés.

 

            * A chaque action d'analyse de la valeur correspond la mise en place d'un groupe de travail spécifique. L'importance de certains sujets peut justifier la création de plusieurs groupes dont les actions seront alors coordonnées.

 

            * Le principal critère de choix des participants est leur compétence directe et leur implication, tout aussi directe, sur le sujet traité: les représentants de convenance sont à exclure. En cas de besoin, le groupe peut s'adjoindre momentanément les personnes ou experts nécessaires.

 

            * Il est souhaitable d'introduire suffisament d'hétérogénéité dans la composition du groupe de travail pour permettre des analyses aussi complètes que possible et pour stimuler la créativité.

 

            * Pour l'efficacité du travail du groupe, on recommande la constitution d'un noyau constant de 7 à 8 personnes au maximum.

 

            * Le consensus sur la méthode, sur la progression des travaux et sur le plan de travail doit être complet. Les membres du groupe doivent être au préalable informés sur la méthodologie que l'animateur va mettre en oeuvre.

           

            * Le groupe de travail n'a pas de hiérarchie interne, chacun doit pouvoir s'y exprimer sans contrainte. Pour ce faire, la diffusion des travaux et des débats du groupe doit rester limitée pendant la durée de l'action.

 

            * Le groupe est une instance de réflexion et de proposition qui travaille au profit du décideur. Il est solidairement responsable de la qualité du travail réalisé et de la validité des propositions de solutions qu'il présente.

 

            * Le groupe classe ses propositions en fonction de leur valeur intrinsèque, de critères prédéreminés s'ils existent, et chaque fois qu'il le juge utile, selon des critères qui lui sont propres et dont il est responsable.

 

            * La durée de vie du groupe de travail AV est limitée à la durée de l'action dont il a la charge.

 

            * Le groupe de travail est une instance qui prend du plaisir à résoudre les problèmes qui lui sont posés.  

                                  

                                                                                  (d'après la norme X 50-153)

 

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     L'animateur AV est la personne chargée de l'organisation et du déroulement        d'une action d'analyse de la valeur; elle en est responsable devant le décideur.

 

     La pleine efficacité de l'animateur AV repose sur les caractéristiques suivantes:

            - maîtrise de la méthodologie analyse de la valeur;

            - expérience pratique de l'analyse de la valeur;

            - bonne connaissance des secteurs et procédures de la société;

            - niveau intellectuel et culture technique professionnelle suffisants;

            - clarté d'analyse, rigueur intellectuelle, sens de la précision;

            - esprit de synthèse, objectivité de jugement, réalisme, attitude positive;

            - sens des relations humaines, aptitudes à la communication, diplomatie;

            - maîtrise de la dynamique de groupe;

            - optimisme, dynamisme, ténacité et persévérance;

            - sens des responsabilités;

            - modestie et désintéressement.

 

     Alors que le décideur

            - choisit l'animateur ou donne son accord sur ce choix

            - fait engager la dépense de l'action AV

            - définit l'orientation de celle-ci,

     l'animateur

            - fait préciser l'orientation de l'action et approuver les changements de cap

            - définit et fait approuver le calendrier et les moyens de l'action

            - fait approuver la composition du groupe de travail

            - présente les résultats au décideur

            - présente le bilan prévisionnel et les recommandations

            - recommande l'arrêt du projet si nécessaire.

 

     C'est encore l'animateur qui:

            - aide à constituer le groupe et fait évoluer sa composition

            - coordonne le travail du groupe

            - fixe les dates des réunions

            - définit les tâches à réaliser

            - élabore et diffuse les comptes rendus des réunions.

 

     L'animateur peut être interne ou externe à la société. 

                                              

                                                                                  (d'après la norme X 50-153)

                                                                                            

 

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