P2a - REORIENTER
UN CENTRE D'INFORMATION
A EFFECTIF CONSTANT
Le travail prŽsentŽ ci-aprs correspond ˆ une petite Žtude classique
dÕanalyse de la valeur et consiste principalement ˆ faire un bilan de santŽ
dÕun organisme de documentation. On analyse les activitŽs existantes, on essaye
de les rŽ-affecter ˆ de grandes missions ou fonctions, on mesure les temps
consacrŽs ˆ ces activitŽs et donc aux diverses grandes fonctions et enfin
on rŽflŽchit ˆ la signification des pondŽrations ainsi constatŽes, en recueillant
par ailleurs les prioritŽs ou prŽfrences du dŽcideur. La suite des opŽrations
est simple et on peut sÕacheminer alors vers des solutions concrtes de rŽ-organisation,
en toute sŽrŽnitŽ.
Il faut noter dans cette Žtude les effets du travail en groupe hŽtŽrogne
(plusieurs cultures professionnelles y dialoguent).
Il faut aussi insister sur le fait que ce travail a ŽtŽ fait dans un
pays en dŽveloppement, avec un investissement relativement modeste (cinq jours
de travail).
A - ORIENTATION DE L'ACTION
A-1. LE
CONTEXTE
Il s'agit d'un centre de documentation de six personnes, dont deux
documentalistes professionnels, dŽpendant d'un organisme de normalisation
d'une centaine de personnes, dans un pays en dŽveloppement. La crŽation du
centre est relativement rŽcente: elle a ŽtŽ plus ou moins concommittente avec
la crŽation de l'organisme. Le centre a ŽtŽ mis en place essentiellement pour
alimenter en ressources informationnelles le personnel chargŽ d'Žlaborer les
normes (Direction, ingŽnieurs, experts membres des comitŽs). Le centre de
documentation dessert donc essentiellement une clientle interne, mais est
aussi ouvert ˆ la clientle externe. Il existe Žgalement au sein de l'organisme
un service informatique en charge de diverses applications dont la gestion
d'une base de donnŽes documentaire.
A-2. LE PROBLEME
Deux causes principales Žtaient ˆ l'origine de la demande de l'Žtude
destinŽe ˆ rŽorienter les activitŽs du centre de documentation :
- le constat, par la Direction de l'organisme, d'un certain nombre
de dysfonctionnements (rŽvŽlŽs notamment par l'insatisfaction des usagers);
- la volontŽ de cette mme Direction d'ouvrir davantage ce centre aux
usagers externes (l'organisme de normalisation intervenant de plus en plus
comme composante d'une politique nationale d'accompagnement des entreprises
pour dŽvelopper les Žchanges commerciaux avec les autres pays).
A cela s'ajoutait le souhait des documentalistes de pouvoir dŽgager
un peu de temps pour prŽparer de nouveaux outils.
Pour des raisons budgŽtaires, il n'Žtait pas envisageable d'augmenter
les effectifs.
A-3. LE
DEROULEMENT DE LÕACTION
Compte tenu de l'Žloignement gŽographique du consultant, l'Žtude a
du tre menŽe au cours d'un sŽminaire de cinq jours consŽcutifs: dŽtermination
des objectifs, diagnostic de la situation, recherche des informations, enqute
auprs de quelques usagers, recherche des solutions possibles, propositions
ˆ la Direction, calendrier de mise en oeuvre.
Le groupe participant ˆ ce sŽminaire (Žquivalent d'un groupe AV) comprenait
les deux documentalistes professionnels, un reprŽsentant de la Direction,
le responsable des applications informatiques et le consultant jouant le r™le dÕanimateur du groupe.
B - ANALYSE DE L'EXISTANT
B-1. LES
ACTIVITES ET LES FONCTIONS
Une premire dŽmarche a consistŽ ˆ analyser la situation "existante",
c'est-ˆ-dire ˆ identifier les services effectivement assurŽs par le personnel
en place et ˆ analyser en dŽtail la manire dont ces services Žtaient rŽalisŽs.
B-1-1. LÕANALYSE DES ACTIVITES
Les renseignements ont ŽtŽ obtenus auprs du personnel du centre d'information
en demandant ˆ chacun de dŽcrire ce qu'il faisait (t‰ches ŽlŽmentaires, opŽrations
effectuŽes, quantitŽ de documents manipulŽs, temps passŽ pour chaque t‰che,
etc...). Comme il n'existait pas d'enregistrement systŽmatique d'indicateurs
de ce type quÕaurait pu fournir le responsable du centre, ce sont des donnŽes
approximatives qui ont ŽtŽ communiquŽes par le personnel en estimant des temps
moyens par jour, par semaine ou par mois selon les t‰ches et leur frŽquence.
Ces indications ont ŽtŽ consignŽes dans un tableau comportant les rubriques
suivantes: n¡ de l'activitŽ; intitulŽ de l'activitŽ; volume; temps passŽ par
chaque catŽgorie de personnel.
B-1-2. LÕANALYSE DES BLOCS FONCTIONNELS DÕACTIVITE
Vingt deux cha”nes de travail ont ŽtŽ mises en Žvidence, elles-mmes
regroupŽes en cinq grandes missions ou fonctions.
a) Diffuser
des informations auprs des usagers internes
- suivre l'image de l'organisme
- aider le personnel technique de l'organisme ˆ accomplir ses t‰ches:
. ˆ dŽterminer les prioritŽs des travaux de normalisation,
. ˆ Žlaborer de nouvelles normes,
. ˆ se tenir au courant des nouvelles normes Žtrangres,
. ˆ suivre les activitŽs internationales (procŽdure d'approbation des
projets).
- contribuer ˆ la formation du personnel de l'organisme en ...
. mettant ˆ disposition des ouvrages,
. faisant circuler des revues ou des articles,
. faisant des dossiers de presse personnalisŽs,
. Žtablissant et diffusant une liste des
nouvelles acquisitions.
b) Diffuser des informations auprs des usagers externes
- Diffuser des informations ˆ la demande
. accueillir les visiteurs
. rŽpondre au tŽlŽphone, lettres, tŽlex
. Žtablir des bibliographies
. diffuser systŽmatiquement certaines informations
. participer ˆ la rŽdaction de la revue
de l'organisme
. envoyer de nouvelles normes nationales
c) Sensibiliser les usagers et promouvoir l'organisme
- Participer ˆ l'organisation de sŽminaires
- PrŽparer et participer aux foires-expositions
- Etablir et communiquer des dossiers prŽsentant l'organisme
- PrŽsenter le centre d'information aux "visiteurs"
d) Assurer le fonctionnement du centre d'information
- GŽrer le service
- Constituer et mettre ˆ jour le fonds documentaire
- Se former
e) Coordonner la normalisation nationale dans le domaine
des bibliothques
B-1-3. LA DETERMINATION DES TEMPS FONCTIONNELS
Chacune de ces activitŽs a ensuite fait l'objet
- d'une description dŽtaillŽe des t‰ches ŽlŽmentaires (par exemple,
l'activitŽ "suivre l'image externe de l'organisme" Žtait concrŽtisŽe
par la rŽalisation d'un "press book" et impliquait les t‰ches ŽlŽmentaires
suivantes: dŽballer les journaux, sŽlectionner les articles par lecture, photocopier,
couper et coller sur une feuille, codifier, expŽdier au destinataire, classer
l'original en archives);
- d'une Žvaluation des volumes (par exemple, 6 quotidiens, 10 hebdomadaires
et 2 mensuels);
- d'une Žvaluation du temps passŽ (par exemple, 1 heure par jour pour
un documentaliste dipl™mŽ et 3 heures par jour pour un agent).
Les temps ŽlŽmentaires ont ensuite ŽtŽ convertis en nombre d'heures
par an de faon ˆ cumuler les temps passŽs. Le temps passŽ, multipliŽ par
le cožt salarial des catŽgories de personnel correspondant et complŽtŽ par
les dŽpenses de fonctionnement a permis d'aboutir ˆ un prix de revient de
chaque activitŽ. Un regroupement par "grande mission ou fonction"
a permis alors de calculer les pourcentages relatifs de chacune d'elles (temps
fonctionnels). Ainsi est-on parvenu aux rŽsultats suivants (en pourcentages):
Diffusion interne :
44,7 %
Diffusion externe :
11,1%
Promotion :
6,1 %
Gestion / outils : 37,0 %
Normalisation :
1,1 %
Ce "diagnostic" met bien en Žvidence la part prŽpondŽrante
des services rendus aux usagers internes par rapport aux usagers externes,
ainsi que la part importante consacrŽe aux fonctions techniques, c'est-ˆ-dire
ˆ des activitŽs qui ne sont pas ˆ proprement parler des "services rendus"
aus usagers (l'impression premire a ŽtŽ remplacŽe par la suite par des ŽlŽments
chiffrŽs, plus objectifs).
B-2. LES
BESOINS EN INFORMATION
ParallŽlement, des entretiens ont ŽtŽ effectuŽs auprs des usagers
internes et d'usagers externes pour prŽciser leurs besoins d'information et
leurs "attentes" (si possible classŽes par ordre de prioritŽ) vis-ˆ-vis
du Centre d'information et de documentation.
La confrontation de ces besoins avec le contenu du fonds documentaire
a montrŽ que :
a) le Centre d'information collectait, stockait et maintenait ˆ jour
des collections de normes de pays Žtrangers qui Žtaient peu demandŽes par
les usagers (ces documents pouvant tre obtenus "au coup par coup"
auprs du fournisseur Žtranger, en cas de demande exceptionnelle);
b) le Centre d'information ne collectait pas les textes rglementaires
de son propre pays alors que cela constituait une composante importante des
ŽlŽments de rŽponse ˆ fournir aux usagers (en tant que complŽment ou substitut
des normes);
c) l'absence de coopŽration avec des centres d'information locaux (sous
forme de mise ˆ disposition des outils de recherche ou de collections de normes
les plus demandŽes) obligeait un certain nombre d'usagers ˆ de longs dŽplacements;
d) l'outil de recherche d'information diffusŽ auprs des usagers (le
catalogue des normes nationales en vigueur) ne satisfaisant pas les usagers
dans la mesure o celui-ci ne comportait qu'une liste systŽmatique et ne permettait
pas une recherche ˆ partir d'un index alphabŽtique de sujets.
C - LA HIERARCHISATION DES CHOIX
C-1. LES
PONDERATIONS DES MISSIONS
L'Žtape suivante a alors consistŽ ˆ demander ˆ la Direction de l'organisme
de fixer les prioritŽs sous forme d'objectifs ˆ atteindre (on dŽfinit ainsi
un systme"cible"), sachant que le budget ne permettait pas, pour
l'immŽdiat, d'augmenter les effectifs :
Diffusion interne :
30%
Diffusion externe :
30 %
Promotion :
14 %
Gestion/outils :
25%
Normalisation :
1 %
C-2. LES
QUESTIONS POSEES AU DECIDEUR
La contrainte de maintien des effectifs ˆ un niveau constant, imposant
de modifier les poids respectifs des diffŽrentes fonctions et groupes dÕactivitŽ, a conduit le groupe AV:
a) ˆ faire prŽciser ˆ la Direction le r™le du centre d'information
par rapport ˆ d'autres unitŽs de travail au sein de l'organisme ("recentrage"
des compŽtences, en vue de transfŽrer le cas ŽchŽant des activitŽs non"documentaires"
ˆ d'autres unitŽs de travail);
b) ˆ examiner une par une les 22 activitŽs identifiŽes, ˆ la lumire
du questionnement suivant :
- en tant que telle, peut-on dŽtecter des causes de perturbation, des
t‰ches inutiles ou des temps morts (en modifiant l'organisation du travail
ou la disposition des locaux, par exemple, ce qui permettrait d'tre plus
efficace) ou, au contraire, des t‰ches manquantes (qui, si elles Žtaient effectuŽes,
permettraient d'amŽliorer le service rendu) ?
- l'activitŽ est-elle prioritaire par rapport aux orientations nouvelles?
Si non, comment diminuer sa part (par exemple, en transfŽrant l'activitŽ ˆ
un autre service plus disponible ou plus qualifiŽ; en arrtant l'activitŽ;
en rationalisant certaines opŽrations; en Žtant plus sŽlectif; etc.) ? Si
oui, quels temps faut-il consacrer et quels rŽsultats est-il raisonnable d'envisager
(par exemple, triplement du nombre de questions effectivement traitŽes) ?
- peut-on prŽvoir de nouvelles activitŽs (par exemple, offrir de nouveaux
services pour attirer certaines catŽgories d'usagers externes, crŽer des outils
pour tre plus efficace lors des recherches, etc...)?
- peut-on "faire autrement", c'est-ˆ-dire envisager d'autres
modalitŽs (par exemple, sous-traiter la rŽalisation du "press book"
ˆ une sociŽtŽ spŽcialisŽe; mettre les pŽriodiques en consultation plut™t que
de les faire circuler; utiliser un micro-ordinateur de faon ˆ ne faire qu'une
seule opŽration de saisie, etc...) ?
- peut-on faire profiter les usagers externes de certaines prestations
internes (et ainsi rŽpartir sur un plus grand nombre de destinataires les
cožts fixes de prŽ¶tion et de traitement - en vŽrifiant que les besoins
ˆ satisfaire sont identiques -) ?
Ainsi, par rŽajustements successifs et en privilŽgiant certaines prestations
par rapport ˆ d'autres (satisfaisant autant la clientle mais en Žtant moins
cožteuses ˆ rŽaliser), il a ŽtŽ possible de s'approcher du systme "cible".
Les rŽsultats de l'Žtude ont alors ŽtŽ prŽsentŽs ˆ la Direction pour approbation
Un calendrier de mise en oeuvre ŽtalŽ sur un an a ŽtŽ mis au point
de faon ˆ mŽnager une pŽriode de transition pour atteindre le systme ÒcibleÓ.
D - LES EFFETS DE LÕACTION
D-1. LES
BENEFICES DIRECTS ET INDIRECTS
Le travail en groupe a permis un vŽritable et fructueux "dialogue".
Chacun a pu (enfin) s'exprimer devant les autres partenaires (le quotidien
ne permettait pas de s'expliquer et la surcharge de travail conduisait plut™t
ˆ des situations conflictuelles ou tendues):
- les documentalistes ont pu expliquer ˆ la Direction que certaines
activitŽs n'Žtaient pas "spontanŽes" et nŽcessitaient des t‰ches
prŽparatoires;
- la Direction ˆ eu l'occasion de dŽcouvrir des activitŽs documentaires
qu'elle ne souponnait pas (mais demandŽes par d'autres usagers);
- la Direction a pris conscience qu'en sollicitant sans arrt les documentalistes,
ceux-ci ne pouvaient pas organiser leur travail et lui donner satisfaction;
- documentalistes et informaticiens, bien qu'appartenant au mme organisme
ne s'Žtaient jamais rencontrŽs professionnellement et ignoraient le contenu
de leurs activitŽs rŽciproques (la base de donnŽes documentaires a ŽtŽ dŽveloppŽe
sans associer le centre de documentation);
- les documentalistes ont pu avoir une vision plus globale et explicite
de ce qu'attendait la Direction et du r™le du centre de documentation au sein
de l'organisme.
L'ensemble des interlocuteurs disposent dŽsormais d'un rŽfŽrentiel
commun et d'un outil de concertation: le tableau des missions ˆ assurer, situŽes
en importance les unes par rapport aux autres (le systme ÒcibleÓ).
Les documentalistes ont acquis "droit de citŽ" mais aussi
une maturitŽ professionnelle: ils savent s'interroger sur leur travail d'une
faon plus critique (aller ˆ l'essentiel, savoir ou oser sous-traiter....).
D-2. LES
ENSEIGNEMENTS METHODOLOGIQUES
L'activitŽ de contribution ˆ la normalisation documentaire, qui semblait
hors du champ a priori et qu'on Žtait tentŽ d'Žliminer pour rŽcupŽrer du temps,
s'est avŽrŽe -aprs chiffrage et pondŽration des temps fonctionnels- relativement
mineure. Le gain de temps devait se faire ailleurs, notamment sur les activitŽs
de "coulisse" (gestion des documents).
L'animateur a surtout eu un r™le de catalyseur: sa venue a ŽtŽ finalement
un pretexte pour mettre les choses ˆ plat, faire "rencontrer" les
acteurs et ˆ les faire travailler mŽthodiquement.
P2b - REDEFINIR LES MISSIONS
D'UN SERVICE DE DOCUMENTATION
...DANS UNE SOCIETE DE PRESSE
Cette Žtude de cas relve d'une dŽmarche classique d'analyse de la valeur
et plus particulirement d'analyse de la valeur dite administrative.
Elle est caractŽristique d'une approche moderne de l'Žvaluation de
services d'information et de documentation, qualifiŽe par ailleurs d'Žvaluation
fonctionnelle et participative. Elle est basŽe sur une analyse aussi complte
que possible d'un systme ou dispositif existant et surtout sur une recherche
de la comprŽhension des fonctions que le service assure dans le prŽsent et/ou
qu'il devrait assurer dans l'avenir. Elle conduit ˆ Žnoncer des solutions
concrtes, mais aussi stratŽgiques, aux problmes qui se posent. La participation
des utilisateurs ˆ l'action d'Žvaluation elle-mme est une des oiginalitŽs
de l'approche, en mme temps qu'elle contribue ˆ rendre plus nŽcessaires et
opportunes les dŽcisions de changement
L'objet de l'Žtude est donc un service de documentation d'une sociŽtŽ
de presse dont on verra par ailleurs qu'il joue un autre r™le trs important
de communication avec les lecteurs des titres de la sociŽtŽ. A la fin de l'action,
la direction de la sociŽtŽ de presse doit pouvoir prendre des dŽcisions relatives
ˆ la transformation de son service de documentation.
L'Žtude est interessante par le fait qu'elle concerne un cas classique
d'Žvaluation d'une petite unitŽ documentaire. Dans le dŽroulement de l'action,
l'accent a surtout ŽtŽ mis sur certaines des phases du plan de travail AV,
notamment l'analyse de l'existant, l'analyse des insatisfactions et des attentes
des utilisateurs, l'Žtude des fonctions actuelles et souhaitŽes et l'identification
des points critiques pour l'Žvolution du service de documentation. La phase
de recherche de solutions a Žgalement ŽtŽ bien dŽveloppŽe, avec, en particulier,
des propositions opŽrationnelles ˆ trs court terme.
La dŽmarche consistant ˆ impliquer fortement
et collectivement la direction de la sociŽtŽ, les personnels du service
de documentation et des utilisateurs dans le travail d'analyse et dans le
recherche des solutions s'avre extrmement positive du point de vue de la
conduite du changement.
A - ORIENTATION DE L'ACTION
A-1. LE CONTEXTE
Le
service de documentation que l'on Žvalue est une unitŽ fonctionnelle d'une
sociŽtŽ de presse (appelŽe par la suite INFOR) publiant divers titres
spŽcialisŽs dans les domaines de la vie quotidienne des personnes du troisime
‰ge. Une publication hebdomadaire particulire, TEMPORIEL, constitue l'axe
stratŽgique de la sociŽtŽ et
oriente en grande partie l'action du service de documentation.
La
sociŽtŽ de presse INFOR appartient elle-mme ˆ un groupe de presse (dŽsignŽ par AXOR).
Au
sein d'INFOR on trouve des Žquipes de rŽdaction pour les divers titres (avec
environ une vingtaine de journalistes plein-temps) et des services gŽnŽraux
(marketing, comptabilitŽ, documentation,...).
A-2. L'OBJECTIF DE L'ACTION
L'action
a pour objectif principal de
mettre en relief certains traits particuliers du fonctionnement actuel du
service de documentation, de
dŽgager des ŽlŽments pouvant tre analysŽs comme des moteurs ou des
freins pour l'Žvolution de ce service et de prŽconiser quelques axes de
dŽveloppement et d'amŽlioration pour les annŽes ˆ venir. Des propositions sont
ˆ faire pour le court terme (un dŽmŽnagement et des dŽparts ˆ la retraite en
prŽvision) et pour le moyen terme (recherche d'Žconomies de moyens et d'une
meilleure adaptation de la documentation aux besoins des journalistes).
A-3. LE GROUPE DE TRAVAIL
Un
groupe de travail de cinq personnes est constituŽ: trois personnes du service
de documentation (Nicole la responsable, Paul le spŽcialiste du courrier des
lecteurs et Sabine une documentaliste) et
deux journalistes responsables de titres (Jean et Sylvie). A ce groupe
permanent se sont jointes, selon leurs disponibilitŽs, d'autres personnes,
journalistes, secrŽtaires de rŽdaction, membres de l'administration de la
sociŽtŽ. De mme ont ŽtŽ entendues, lors d'une sŽance de travail, les trois
secrŽtaires du service. Enfin le responsable du centre de documentation de la
sociŽtŽ mre (AXOR) a ŽtŽ invitŽ ˆ prŽsenter les activitŽs de son centre. Au
total, 17 personnes ont participŽ aux travaux d'Žvaluation, au cours des cinq
sŽances fixŽes. Une telle participation et la richesse des Žchanges dans le
groupe constituent le meilleur garant d'une Žvaluation en profondeur et d'une
implication collective dans le processus de changement.
Un
animateur extŽrieur a pilotŽ les travaux du groupe, rŽalisŽ les comptes rendus
et rŽdigŽ le rapport final.
A-4. LE CALENDRIER DE TRAVAIL
Le
groupe de travail s'est rŽuni ˆ
cinq reprises de mars ˆ juin 1991
avec des sŽances de trois heures (il est en effet difficile de demander plus de
disponibilitŽ ˆ un milieu de journalistes). Les dates de l'ensemble des sŽances
ont toutes ŽtŽ fixŽes ˆ l'avance.
Une
rencontre prŽalable entre l'animateur et les directeurs de la sociŽtŽ INFOR a
permis de cadrer l'action. Une autre rencontre, en fin d'Žtude, a permis de
tirer un bilan d'ensemble et de
concrŽtiser certaines dŽcisions de court terme.
A-5. LA METHODE
Une
Žvaluation ou un audit, constitue toujours un exercice difficile, impliquant
une schŽmatisation arbitraire de
la rŽalitŽ et peut tre peru de faon traumatisante par les personnes
concernŽes. Or une Žvaluation n'a de sens que si elle s'inscrit dans un
processus d'innovation et de transformation de l'organisation auquel devrait adhrer une grande majoritŽ
de son personnel.
C'est
la raison pour laquelle l'Žvaluation conduite au service de documentation de la
sociŽtŽ INFOR a ŽtŽ conduite selon une dŽmarche impliquant directement un
maximum de personnes dans une perspective mŽthodologique de rŽsolution
collective de problmes.
S'inspirant
des approches "QualitŽ", l'Žvaluation vise surtout ˆ mettre en
Žvidence les fonctions assurŽes ou ˆ assurer par le service de documentation,
fonctions actuellement plus ou moins bien rŽalisŽes, ainsi que les causes des
dysfonctionnements. Les solutions prŽconisŽes tout au long des sŽances de
travail constituent de ce fait des axes d'Žvolution pouvant guider l'action de
la direction de la sociŽtŽ et de celle du service lui-mme pour les prochaines
annŽes, avec des possibilitŽs de transformation ou d'Žvolution ˆ trs court
terme.
A-6. LE COUT DE L'ACTION
Le
cožt total de l'action peut tre estimŽ ˆ 60.000 francs se dŽcomposant en
40.000 francs pour l'animation AV proprement dite et 20.000 francs pour le
temps de participation aux rŽunions pour l'ensemble des personnes.
B - INFORMATION SUR LA SITUATION
B-1. LES CAUSES DU DECLENCHEMENT DE
L'ACTION
La
demande d'Žvaluation a ŽtŽ
formulŽe dans les termes suivants par Nicole, la responsable du service documentation, dans sa lettre de
commande du 19 mars 1991 :
"Cette
Žtude doit nous aider ˆ faire le point sur l'activitŽ des deux secteurs du
service de documentation, leur apport mutuel, leur place au sein de la sociŽtŽ
INFOR. Le prochain dŽmŽnagement nous rapprochant du centre de documentation
d'AXOR, quelles spŽcificitŽs, quelles complŽmentaritŽs,quelles mŽthodes de
travail, quelles relations seront les
plus efficaces?"
Pour
les responsables d'INFOR, rencontrŽs lors de l'entretien prŽalable ˆ l'Žtude,
diffŽrents ŽlŽments rendent nŽcessaire une telle Žvaluation. C'est bien sžr la
perspective d'un dŽmŽnagement prochain de l'ensemble de la sociŽtŽ, avec comme
consŽquence des questions sur les espaces ˆ rŽserver pour le service de documentation ainsi que sur les relations
de complŽmentaritŽ avec le centre de documentation d'AXOR. C'est Žgalement
l'Žvolution rŽcente des personnels affectŽs ˆ ce service, et plus
particulirement le remplacement de l'ancienne responsable par Nicole (1991).
Egalement, le dŽpart ˆ la retraite du responsable du courrier des lecteurs,
Paul, dans un avenir assez proche (courant 1992), est un facteur ˆ ne pas
nŽgliger. Enfin, plusieurs questions relatives ˆ l'utilitŽ rŽelle du service,
sur son adaptation aux besoins des divers professionnels de la sociŽtŽ, ses
cožts de fonctionnement et l'Žvolution de ses Žquipements techniques
constituent l'essentiel des prŽoccupations justifiant l'Žvaluation.
B-2. L'HISTORIQUE DU SERVICE DE
DOCUMENTATION
Le
service voit le jour vers 1972/1973 avec comme objectif essentiel la mise en
place d'un dispositif de rŽponse au courrier des lecteurs. Ds cette pŽriode,
le service affiche une certaine spŽcificitŽ dans les documents conservŽs, ˆ
savoir tout ce qui relve des problmes du troisime ‰ge. Ce service de courrier
des lecteurs prend vite de l'ampleur et nŽcessite bient™t de nouveaux
recrutements.
De
nouveaux dŽveloppements sont envisagŽs ˆ partir de 1987, et cela de faon
concommitante avec les Žvolutions de TEMPORIEL et de la sociŽtŽ INFOR:
recrutement d'une documentaliste, sortie de nouvelles publications, premier
dŽmŽnagement de la sociŽtŽ et du service, dŽveloppement du secteur
"Sur-mesure" rŽalisant des produits journalistiques ˆ faon,
affectation d'une nouvelle personne, Nicole, au service de documentation au
dŽbut de 1989 avec deux missions, la rŽalisation d'un produit minitel et l'informatisation du
service.
C'est
donc globalement une Žvolution sur une vingtaine d'annŽes, avec une
accŽlration au cours des quatre dernires annŽes. Mais c'est aussi une
Žvolution vers une prise en compte de plus en plus forte de la nŽcessitŽ de la
documentation, avec co-existence d'un service traditionnel de rŽponse au
courrier des lecteurs amplement dŽveloppŽ.
B-3. L'ORGANISATION ET LES MOYENS DU
SERVICE
Avant
de se prononcer sur les forces et les faiblesses du service, avant de formuler
des propositions d'Žvolution, il est important de bien prendre conscience de ce
que reprŽsente aujourd'hui ce groupe original au sein de la sociŽtŽ INFOR.
Comment le service est-il structurŽ? Quelle est sa spŽcificitŽ?
a)
L'organisation gŽnŽrale du service
Le
service articule ses moyens autour de deux grandes missions: le courrier des
lecteurs d'une part, la documentation, d'autre part. Ces deux missions ne sont
actuellement pas de mme importance, du fait de l'histoire du service. Au
total, six personnes y travaillent en permanence et on fait aussi appel ˆ des
collaborateurs externes ( en sous-traitance) pour la prŽparation du courrier
des lecteurs.
b) Les personnels
Nicole,
la responsable du service, consacre 60% de son temps ˆ la documentation
(sŽlection des articles et des ouvrages), 30% au courrier des lecteurs et 10% ˆ
la gestion du service.
Paul
est affectŽ ˆ 100% au courrier des lecteurs. Sa longue prŽsence dans le service
et son expŽrience en font un expert de la rŽponse aux questions des lecteurs.
Devenu un partenaire prŽcieux des journalistes pour ses avis sur la
comprŽhensibilitŽ des textes des journalistes (un "super-lecteur"
trs avisŽ), Paul va quitter le service en 1993 et son remplacement ne sera pas
aisŽ.
Sabine,
jeune documentaliste recrutŽe assez rŽcemment, est affectŽe ˆ 100% ˆ la
documentation: acquisitions, abonnements, dŽpouillements, confection des
dossiers, recherches,...Son emploi dans le service ne parait pas trs optimisŽ,
eu Žgard aux demandes documentaires potentielles des journalistes.
Trois
secrŽtaires, Anne, ValŽrie et Sophie contribuent ˆ la mise en forme, ˆ la
frappe, ˆ la diffusion des rŽponses aux lecteurs et au classement de cette correspondance. Des
interventions partielles pour la documentation (indexation des articles de
TEMPORIEL et saisie sur systme Documenta) et pour le secrŽtariat de la
Fondation INFOR compltent le programme de travail de deux de ces secrŽtaires
(20% de leur temps).
Enfin
douze spŽcialistes extŽrieurs sont sollicitŽs pour la prŽparation des rŽponses
aux lecteurs.
c)
Le budget
Le
budget annuel du service documentation s'Žlve ˆ 2 millions de francs, se
rŽpartissant en 1,4 million pour le secteur courrier des lecteurs et 0,6
million pour la documentation. Il faut ajouter ˆ ce dernier montant environ
100.000 francs correspondant ˆ des contributions financires au budget du
centre de documentation de la maison-mre AXOR (quote-part de la sociŽtŽ et
commandes de prestations par les journalistes).
d)
Deux secteurs d'importance inŽgale
L'ensemble
des ces moyens, humains et financiers, ne sont pas nŽgligeables. Le secteur
courrier des lecteurs a pris une dimension telle qu'il parait Žtouffer
l'activitŽ documentaire du service. Il convient d'ailleurs de noter la
diffŽrence qualitative de moyens entre les deux secteurs, du moins en ce qui
concerne les Žquipements techniques: les
chaines informatisŽes de traitement du courrier des lecteurs (Žquipement
lourd) ne trouvent pas leur pendant dans le secteur documentaire, ˆ l'exception
du fichier TEMPORIEL sur logiciel Documenta.
B-4. LES UTILISATEURS ET LES UTILISATIONS DU SERVICE
Le
service de documentation sert diverses catŽgories d'utilisateurs, qui eux mmes
ont des usages trs variŽs du service et de ses compŽtences.
a)
Le courrier des lecteurs
En
ce qui concerne le secteur courrier des lecteurs, l'utilisateur ou bŽnŽficiaire
principal du service est le lecteur lui mme. On compte quelques 10.000 lettres
par an, soit ˆ raison d'une lettre par lecteur de TEMPORIEL, quelques 10.000
lecteurs demandant des conseils aux spŽcialistes de la sociŽtŽ INFOR. L'examen
dŽtaillŽ du contenu de cette correspondance montre qu'il y a lˆ une mission
importante pour la revue (prolongement de l'activitŽ Žditoriale), mais qui
reprŽsente aussi une charge lourde pour le service. Indirectement, les
bŽnŽficiaires de ce travail sur ou autour du courrier des lecteurs sont les
journalistes eux-mmes. En fait, il n'est pas sžr que l'on utilise vraiment
bien les potentialitŽs de ce gisement original d'information et de
documentation.
b)
La documentation
Pour
le secteur documentation, les utilisateurs sont principalement les journalistes de la sociŽtŽ INFOR
ainsi que les pigistes et plus
accessoirement des demandeurs professionnels externes (agences, TV,...) et des
Žtudiants.
Les
pratiques des journalistes sont trs variŽes et sont fonction de leur
personnalitŽ. Certains consultent systŽmatiquement la documentation en amont du
choix des sujets quÕils auront ˆ traiter (veille rŽdactionnelle) ainsi que
pendant et aprs le processus rŽdactionnel (recherches complŽmentaires,
vŽrifications des informations,...). D'autres se contentent de consulter soit
des livres, soit des dossiers (personnalitŽs, culture,...) en fonction de
prŽoccupations du moment. Les
pigistes sont de bons utilisateurs du service: ils regardent des dossiers et
font des copies. Leurs demandes portent majoritairement sur la retraite, le
droit, la santŽ, la consommation, l'environnement
Les
secrŽtaires de rŽdaction ont un usage plus limitŽ de la documentation,
essentiellement centrŽ sur des contr™les ponctuels d'informations ou de
donnŽes.
Journalistes
et secrŽtaires de rŽdaction interrogent aussi la documentation pour des listes
d'adresses et pour des commandes d'ouvrages. La contr™le de la
comprŽhensibilitŽ des articles de droit, la vŽrification des orthographes, des
noms de lieux et des textes des lŽgendes sont Žgalement demandŽs au service
documentation.
Il
est interessant de noter que les nouveaux journalistes viennent aussi ˆ la
documentation pour se constituer, ˆ travers la consultation d'ouvrages et de
dossiers, une bonne culture professionnelle sur le 3me ‰ge.
On
note par contre que les maquettistes n'utilisent pas la documentation, pas plus
d'ailleurs que les cadres commerciaux de la sociŽtŽ. Enfin si le staff de
direction est demandeur de statistiques et de quelques donnŽes de nature
Žconomique, malheureusement le
service de documentation n'est pas vraiment en mesure de les lui fournir.
Pour
la clientle externe, on observe que les autres sociŽtŽs du groupe AXOR
n'utilisent pas la documentation d'INFOR et que le centre de documentation
d'AXOR, lui mme, est
"non-utilisateur" du service. Par contre, les agences de publicitŽ, la tŽlŽvision, les magazines sont
de rŽels demandeurs, souvent exigeants. D'une faon gŽnŽrale, on note que les
services rendus aux utilisateurs externes ne sont pas facturŽs.
B-5. LES PRODUITS ET SERVICES OFFERTS
Le
service n'a pas de vŽritable gamme de produits documentaires ˆ offrir mais il
apporte son concours en rŽponse ˆ des demandes trs diverses: rŽponses aux
lettres des lecteurs, fourniture de photocopies , synthses de questions et
notes de tendance pour TEMPORIEL (mais pas assez frŽquentes, pas assez
pointues, pas assez prŽcises), dossiers thŽmatiques. Le service fournit aussi
des rŽpertoires d'adresses et des listes d'enqutes et constitue des
micro-dossiers pour les pigistes. Il fait circuler des fiches annotŽes pour le
signalement des livres, prte des livres et des pŽriodiques, met ˆ disposition
des usuels ainsi que les dossiers du courrier des lecteurs. Il fait des
recherches documentaires pour divers clients.
C - ANALYSE FONCTIONNELLE
C-1. LES FORCES ET LES FAIBLESSES DU SERVICE
C-1-1.
LES PERCEPTIONS RELATIVES A LA DOCUMENTATION
Pour
mieux repŽrer les diverses fonctions du service de documentation, il est bon
d'analyser au dŽpart les satisfactions et insatisfactions perues et exprimŽes
par ses utilisateurs, les journalistes, par des non-utilisateurs et par les
personnels eux-mmes. L'analyse des pratiques documentaires des divers
journalistes (cela pendant les trois premires sŽances de travail) permet
d'affiner l'identification des fonctions bien ou mal remplies aujourd'hui.
a)
Perceptions positives
-une
spŽcialisation reconnue sur le thme du 3me ‰ge;
-une
bonne exhaustivitŽ dans ce domaine
spŽcifique;
-des
dossiers trs riches, avec beaucoup de ressources et de promesses;
-une
bonne complŽmentaritŽ avec le centre de documentation d'AXOR;
-une
grande disponibilitŽ, un accueil agrŽable par les personnels.
b)
Perceptions nŽgatives
-des
difficultŽs sŽrieuse pour apprŽhender toute la richesse du service, pour
connaitre ses fonds et percevoir toutes ses possibilitŽs (problme de
marketing);
-des
difficultŽs pour connaitre ou
faire connaitre les nouveautŽs arrivant dans le service (problme
d'information);
-pas
assez de traitements de l'information, pas assez de valeur ajoutŽe, on n'aide
pas assez le lecteur (besoins de synthses, de tris,...);
-un
manque de fichiers et d'outils de
recherche ŽlaborŽs;
-des
difficultŽs pour dialoguer avec les spŽcialistes de la documentation (pour
prŽciser les demandes): des locaux inadaptŽs, un manque de temps,...;
-des
locaux exigŸs, pas de convivialitŽ, pas d'espace pour la consultation libre
(d'o un phŽnomne de auto-censure de la part des utilisateurs);
-pas
assez de place pour recevoir les clients, pour s'ouvrir ˆ l'extŽrieur;
-un
mauvais emploi des personnes (cas de Sabine la documentaliste);
-des
problmes dans la circulation des documents (que prter, comment suivre les
circulations, comment relancer les emprunteurs);
-des
difficultŽs pour connaitre les propres fonds documentaires des journalistes, et
donc pour rationaliser les acquisitions;
-un
problme difficile: comment dŽterminer la spŽcificitŽ de la documentation 3me
‰ge, comment dŽfinir les champs pertinents?
C-1-2.
LE BILAN DE SANTE
A partir de l'expression des
insatisfactions des utilisateurs, comme de celle des personnels on fait
ressortir les forces et les faiblesses du service.
C-1-2-1.
La spŽcialisation troisime ‰ge
Le
service de documentation est reconnu et
apprŽciŽ pour sa spŽcialisation sur le thme du 3me ‰ge. Il apparait
comme assez exhaustif dans ce
domaine spŽcifique, avec des
dossiers trs riches. Du fait de cette spŽcialisation, une bonne
complŽmentaritŽ existe avec le centre de documentation d'AXOR.
Mais
comment dŽterminer de faon certaine la spŽcificitŽ de cette documentation 3me
‰ge, comment en dŽfinir les champs pertinents? O s'arrte le noyau dur du
thme 3me ‰ge? Quelles extensions doivent tre prises en compte pour suivre
les Žvolutions de TEMPORIEL et de la sociŽtŽ INFOR, et plus gŽnŽralement celles
des prŽoccupations des lecteurs?
C-1-2-2. Le
courrier des lecteurs
Le
service n'a pas ŽtŽ dŽfini, ˆ l'origine,
comme un centre de documentation, mais comme un dispositif de rŽponse
aux questions des lecteurs. Cette activitŽ de courrier avec les lecteurs est un
service ˆ part entire dans le dispositif Žditorial de TEMPORIEL.
a) L'intŽrt du courrier des lecteurs
Au
delˆ de la stricte et lŽgitime rŽponse aux lecteurs, l'activitŽ dŽployŽe est
interessante ˆ plusieurs titres.
D'une
part le "fonds" que reprŽsente le courrier des lecteurs permet, en
thŽorie, de trouver des sujets ou des idŽes d'articles pour la rŽdaction. Il
permet aussi d'identifier des centres d'intŽrt des lecteurs. D'autre part, ce
courrier lecteurs permet d'obtenir des "cas" concrets, rŽels, ainsi
que des synthses sur des questions
trs pointues, avec les rŽponses de juristes ou de psychologues.
Enfin,
il peut servir d'alerte rŽdactionnelle (ou de "feed-back"), dans la
mesure o il permet de voir si les articles ont ŽtŽ compris ou non.
b) Le paradoxe du courrier des lecteurs
La
rŽponse au courrier des lecteurs consomme les deux tiers des moyens du service,
pour 40 ˆ 50 lettres par jour ouvrable, en moyenne. Le cožt moyen global de
rŽponse ˆ un lecteur s'Žlve ˆ 100 francs. Cela est-il justifiŽ?
Paradoxalement les quelques 10.000 lettres annuelles
ne reprŽsentent, en fait, que
moins de un pour cent du lectorat de TEMPORIEL. Par ailleurs, il apparait que
les 4/5 du courrier correspondent ˆ des demandes de renseignements (type SVP),
alors que le cinquime restant , plus riche, apparait de plus en plus
important, du fait de l'Žvolution mme de TEMPORIEL. En d'autres termes, est-on
bien conscient du fait que cette
activitŽ trs lourde et trs organisŽe est statistiquement peu reprŽsentative
de tendances profondes ou
stratŽgiques?
c) La faible exploitation du courrier des lecteurs
Le
courrier des lecteurs reste une mine de renseignements mal ou faiblement
exploitŽe . Le "gisement" reste peu consultŽ et difficilement
exploitable (absence d'indexation du courrier) et ne permet donc pas d'alerter
vraiment la rŽdaction sur les centres
d'intŽrt des lecteurs. En d'autres termes, le courrier des lecteurs
n'est pas valorisŽ comme banque de donnŽes. On se contente de gŽrer le flux des
lettres au jour le jour.
d) Le courrier des lecteurs, un dispositif lourd ˆ gŽrer
Le
traitement quotidien du courrier des lecteurs mobilise un cadre ˆ temps plein,
des contributions complŽmentaires d'autres personnes du service (3 secrŽtaires)
ou d'une douzaine de spŽcialistes extŽrieurs. Le secteur consomment, au total,
les 2/3 des moyens du service.
Les
chaines de traitement, sans avoir ŽtŽ analysŽes dans le dŽtail, paraissent
assez complexes. Les personnels expriment des insatisfactions relativement aux
conditions d'archivage du courrier lecteurs (manque de place, diffŽrenciation
complexe des zones de conservation,...). Les fonctions de cet archivage et son utilitŽ mme relativement aux recherches
rŽtrospectives des lettres ne sont pas vraiment Žvidentes.
e) Les relations avec la documentation
Le
service de courrier des lecteurs ne peut pas fonctionner sans un fonds
documentaire de qualitŽ, centrŽ sur les problmes du troisime ‰ge. En mme
temps, il est lui mme gŽnŽrateur de documentation originale.
Mais
il apparait clairement dans le quotidien que les t‰ches techniques
correspondantes sont trs diffŽrentes, voire mme antithŽtiques. La prŽsence
actuelle des activitŽs relatives au courrier des lecteurs au milieu de la documentation est mme perue par les
utilisateurs comme une gne.
C-1-2-3.
La documentation, une activitŽ en devenir
Le
secteur de la documentation a ŽtŽ dŽveloppŽ plus rŽcemment et, de faon
schŽmatique, ne semble pas avoir encore trouvŽ sa voie.
a)
Une documentation trop refermŽe sur elle-mme
La
documentation devrait tre une vŽritable porte ouverte sur l'extŽrieur et non
pas un espace clos, fermŽ sur lui-mme. Dans cette perspective, nombre de
journalistes aimeraient pouvoir confier des recherches ˆ la documentation, lui
demander des travaux nŽcessitant le recours ˆ des ressources extŽrieures et
impliquant la rŽalisation de dossiers thŽmatiques complets. Le milieu
utilisateur exprime un rŽel besoin de recherche de sujets, d'idŽes, de
prŽcisions, de chiffres, ˆ aller rechercher ˆ l'extŽrieur. Ce travail permettrait
de prŽparer le terrain au maximum
avant le travail rŽdactionnel, de
mettre en Žvidence des pistes et de faire foisonner les investigations.
b) Un manque d'aides ou d'outils pour la recherche
Globalement,
on ressent un manque d'outils de recherche et de fichiers adaptŽs. Les actuels
fichiers manuels ne permettent pas une vŽritable exploration crŽative du fonds
documentaire. Dans le mme ordre d'idŽes, on note l'absence d'outils qui
permettaient de mieux utiliser les dossiers (des fiches avec des adresses et
des rŽfŽrences) et l'absence de guides prŽsentant les dossiers et leurs
contenus. On aimerait Žgalement pouvoir disposer de synthses, avec des fiches
rŽcapitulatives, des adresses, des notes de polŽmique, ainsi que des calendriers de manifestations ou des
alertes sur des Žvnements ˆ venir. Le service est peru comme trop prŽoccupŽ par la gestion technique des
documents au dŽtriment de la rapiditŽ de mise ˆ disposition de ceux-ci et de
leur promotion ou valorisation.
c)
Des lacunes dans les fonds documentaires
De
faon globale, les journalistes souhaitent plus de guides, de dictionnaires,
d'usuels (livres d'art, encyclopŽdies) ainsi que des disques (pour les titres
et les dates des chansons) et des
vidŽogrammes.
D'importantes
lacunes existent dans certains domaines (l'Europe, les rŽgions par exemple).
Par ailleurs, on ne dispose pas de certains documents de "littŽrature
grise" et notamment des
Žtudes commerciales et des enqutes.
d)
Des traitements insuffisants de l'information
Les
journalistes utilisateurs soulignent l'insuffisance des traitements de
l'information et le manque de valeur ajoutŽe dans le service rendu. En d'autres
termes, on n'aide pas assez l'utilisateur face ˆ son besoin de synthses, de commentaires, d'accs aisŽ ˆ l'information.
Alors
que le centre de documentation d'AXOR fournit des dossiers complets, avec des
recherches trs ciblŽes, des documents peu nombreux mais sŽlectionnŽs, rŽcents
et pertinents, le service de documentation d'INFOR communique des dossiers bruts, non triŽs.
e)
Les documentations propres des journalistes
Le
service de documentation n'est pas en mesure de connaitre les fonds documentaires propres des journalistes,
et ne peut donc gure rationaliser ses acquisitions. Si les journalistes reoivent
gŽnŽralement , ˆ titre personnel, beaucoup d'ouvrages ou revues, le service
n'intervient pas dans la valorisation de ces documentations personnelles, d'o
des pertes d'information et d'efficacitŽ.
C-1-2-4.
Un marketing documentaire insuffisant
De
manire gŽnŽrale, le service assure mal la promotion de ses ressources. Les
utilisateurs ont de sŽrieuses difficultŽs pour apprŽhender toute la richesse du
service, pour connaitre ses fonds et percevoir toutes ses possibilitŽs. De mme
le service fait mal connaitre les nouveautŽs documentaires ou les listes des
revues auquelles il est abonnŽ.
C-1-2-5.
Des conditions d'accueil insatisfaisantes
Il
n'y a pas assez de place pour recevoir les clients, pour permettre l'ouverture
sur l'extŽrieur. Les locaux exigŸs ne favorisent pas la convivialitŽ, ne
permettent pas la libre consultation des documents et des outils, rendent
quasiment impossible le dialogue avec le ou les spŽcialistes de la
documentation (pour prŽciser les demandes ou les recherches notamment). On manque
de tables pour travailler, on doit rester debout quand on consulte les
personnes de la documentation, on ne peut pas rencontrer d'autres personnes, ni
circuler entre les bureaux et les rayonnages.
C-1-2-6.
Des conditions de travail dŽlicates
A l'Žvidence, les conditions de travail pour les
personnels souffrent, elles aussi, du manque de place et de l'encombrement par
les matŽriels et les documents. Cela se traduit par un fort sentiment de
promiscuitŽ et par des conditions peu favorables au soutien de l'attention, ˆ
la discussion avec les utilisateurs. On exprime Žgalement une forte
insatisfaction relativement ˆ l'archivage du courrier des lecteurs avec des
matŽriels ou fournitures inadaptŽs et des conditions de stockage anormales.
C-1-2-7.
Une mauvaise valorisation de la ressource humaine
Globalement,
la gestion des personnels dans le service n'est pas optimale. Le cas le plus
critique est celui de Sabine, documentaliste qualifiŽe, diplomŽe Bac+2, , qui
consacre une grande partie de son temps ˆ des t‰ches relevant plus d'un bon
secrŽtariat. Les utilisateurs journalistes souhaiteraient recourir aux services
de ce professionnel de la documentation
pour des recherches pointues d'information, si les t‰ches de Sabine
pouvaient tre rŽparties autrement.
Quant
au travail de secrŽtariat, il semble se limiter ˆ un travail de saisie ou de
frappe dactylographique. Un enrichissement des t‰ches et des missions doit tre
envisagŽ, conduisant ˆ plus de responsabilitŽ dans la prŽparation des rŽponses
courantes aux lecteurs ou dans certains travaux de documentation.
C-1-2-8.
Des Žquipements techniques ˆ revoir
Le
service de documentation est gnŽ dans son fonctionnement par des problmes
d'incompatibilitŽs de matŽriels ou d'inadaptation aux besoins.
Le systme utilisŽ pour les rŽponses au courrier des
lecteurs n'est pas compatible avec l'environnement bureautique Mac-Intosh
largement implantŽ dans la sociŽtŽ. Il en rŽsulte une absence de continuitŽ
logicielle entre les deux secteurs d'activitŽdu service, ce qui se traduit par
des saisies rŽpŽtŽes des mmes donnŽes. Si
la chaine de traitement des lettres aux lecteurs est largement automatisŽe, une
meilleure exploitation de ce patrimoine pourrait tre obtenue en assurant une
indexation du courrier et disposant de lettres types avec des mots clŽs. On
pourrait Žgalement penser ˆ des micro documentations toutes faites pour
satisfaire nombre de questions courantes.
Pour
le secteur documentation, reste ˆ assurer l'essentiel, ˆ savoir
l'informatisation du traitement des ouvrages et des dossiers documentaires.
C-1-2-9.
Le poids du quotidien et l'absence de stratŽgie
Le
service de documentation souffre d'un mal assez classique, qui est celui de son
Žtouffement par les t‰ches quotidiennes. La machine consomme sa propre Žnergie,
les rŽponses au courrier des lecteurs dictent leur propre et implacable
logique, les commandes et les traitements documentaires deviennent une fin en
soi. On ne voit plus l'avenir, les objectifs ne sont plus fixŽs, on ne sait pas
dŽterminer la meilleure offre de service en rŽponse aux besoins des
utilisateurs. Il faudrait pouvoir
penser et mettre en place un autre management des ressources.
Il
apparait urgent de mettre un terme ˆ la logique du travail instrumental
quotidien et d'introduire une vision plus stratŽgique de l'activitŽ du service
en redŽfinissant ses objectifs et ses fonctions.
C-2. IDENTIFICATION DES FONCTIONS
C-2-1.
L'ENVIRONNEMENT ET LES FONCTIONS-CONTRAINTES
On recense divers ŽlŽments d'environnement pouvant
avoir une influence sur l'Žvolution du service de documentation et devant tre
pris en compte dans l'analyse du problme, comme dans la recherche des
solutions.
a)
Les orientations tacitement acceptŽes
Il
s'agit principalement de l'importance accordŽe, ds l'origine, au courrier des
lecteurs. TEMPORIEL a ŽtŽ et reste un journal de service, avec un r™le
important jouŽ par les lecteurs (4 pages actuellement consacrŽes ˆ ce courrier
des lecteurs). Il ne parait donc pas envisageable de supprimer cette activitŽ,
mais il est possible, par contre, de mieux en intŽgrer la richesse.
b)
L'existence du centre de documentation d'AXOR
Il
apparait que ce centre de documentation important (6 personnes et un budget de
4,5 millions de francs) est bien
utilisŽ par les journalistes de la sociŽtŽ INFOR qui y trouvent des complŽments
ˆ ce qu'ils n'ont pas sur place. Le dŽmŽnagement va imposer un rapprochement
avec ce centre, de mme que sera recherchŽe l'utilisation commune d'outils
informatiques. Une contrainte particulire consiste dans le fait que le centre
facture ses prestations ˆ la sociŽtŽ INFOR.
c)
Les futurs locaux
Le
dŽmŽnagement prochain de l'ensemble de la sociŽtŽ INFOR va permettre une
installation plus satisfaisante du service de documentation. Ces futurs locaux
conditionneront l'organisation du service de documentation.
d)
Les dispositifs informatiques
Il
n'y a pas de pas de plan informatique dans la sociŽtŽ, mais tous les
journalistes sont dŽsormais utilisateurs de micro-ordinateurs MAC-INTOSH. Par
contre, il n'existe pas de rŽseau reliant ces postes de travail.
e)
Les habitudes de travail des journalistes
On
note le fait que les utilisateurs journalistes ont l'habitude de disposer d'une
information ou documentation gratuite et que les facturations de prestations
documentaires sont plus ou moins bien vŽcues.
C-2-2.
LES FONCTIONS DE SERVICE CONSTATEES OU ATTENDUES
A
partir de l'expression de leurs besoins par les utilisateurs de la
documentation, on parvient ˆ identifier un ensemble de fonctions de service que
le service de documentation assure aujourd'hui ou devrait assurer dans
l'avenir. Cette premire liste brute sera ultŽrieurement affinŽe, en tenant
compte des prioritŽs que le groupe de travail parvient ˆ dŽgager.
CLT RŽpondre
aux demandes ou questions des lecteurs et contribuer par lˆ-mme
au dŽveloppement du journal
et des divers titres
SUJ Contribuer
ˆ faire dŽcouvrir de nouveaux sujets et des idŽes d'articles ˆ
partir des livres, des dossiers et du courrier des lecteurs
MAT Fournir
des matŽriaux bruts (tŽmoignages de lecteurs,...) pouvant tre intŽgrŽs
dans des articles
RCH Apporter,
par des recherches documentaires, des matŽriaux plus complets,
plus synthŽtiques, pour consolider des articles ou dossiers
DET Contribuer
ˆ la mise au point de dŽtail des articles, notamment pour l'orthographe,
les lŽgendes, les noms de lieux, le juridique
CTR Contribuer
au contr™le de la comprŽhension globale et de dŽtail des articles,
notamment dans les domaines juridiques
REA Fournir
des ŽlŽments d'information utile sur les rŽactions des lecteurs ˆ
court terme comme sur les tendances ˆ moyen terme
NVO Alerter
sur les nouveautŽs parues dans la littŽrature commerciale (livres,
pŽriodiques, autres supports,...)
CAL Alerter
sur les Žvnements importants ˆ venir, les manifestations et plus
gŽnŽralement sur le calendrier
PRS Alerter
sur ce qui se dit dans la presse autour des thmes traitŽs par la sociŽtŽ
INFOR
COV Assurer
les commandes et la mise ˆ disposition d'ouvrages et de documents
pour le compte des journalistes et autres utilisateurs
VAL
Valoriser
et faire mieux utiliser les fonds de livres et de documents dŽtenus
par les journalistes
MEM Conserver,
assurer la mŽmoire de TEMPORIEL, organiser et gŽrer l'archivage
des collections
DEC Informer
les dŽcideurs de la sociŽtŽ INFOR sur les donnŽes Žconomiques
ou statistiques essentielles pour l'entreprise
CVL Fournir
de la convivialitŽ, des espaces de rencontre, de lecture et d'Žchange
pour favoriser la circulation des idŽes
C-3. PONDERATION ET HIERARCHISATION DES FONCTIONS
A
partir de cette premire liste de fonctions, on essaye de pondŽrer leur rŽalisation dans la situation prŽsente
et de se prononcer sur leur importance relative dans la situation future ou
idŽale. Ce travail de pondŽration ou hiŽrarchisation des fonctions vise surtout
ˆ faire ressortir des dŽcalages fonctionnels entre l'existant et le
souhaitable.
Fonctions Situation actuelle Situation
souhaitable
CLT *** maximum *** ˆ maintenir
SUJ * insuffisant oui ˆ augmenter
MAT *** mais mal
traitŽ oui mais autrement
RCH 0 absent *** ˆ
dŽvelopper
DET ** bon ** sŽcuritŽ
CTR *** bon *** sŽcuritŽ
REA ** (action
Paul) *** aller plus
loin
NVO * faible oui ˆ amŽliorer
CAL 0 inexistant oui ˆ amŽliorer
PRS 0 inexistant * r™le
des journalistes
COV * faible
(dŽlais) ** efficacitŽ
VAL 0 faible oui mais doc.
personnelle
MEM 0
perception
faible ** OK si
accs facile
DEC * faible ** ˆ
renforcer
CVL 0 nul
(sauf accueil) *** trs
important
C-4. LA CHARTE
FONCTIONNELLE DU SERVICE
En interprŽtant les besoins exprimŽs par
les divers utilisateurs du service, on identifie un ensemble de fonctions de
service actuellement plus ou moins bien assurŽes. L'Žtude de leur
hiŽrarchisation permet d'esquisser la charte fonctionnelle, coeur d'une
nouvelle politique pour le service de documentation.
C-4-1.
LES FONCTIONS ACTUELLES DU SERVICE
Dans
la situation actuelle, se dŽgagent trois grandes fonctions.
a)
RŽpondre aux lecteurs (CLT)
La
rŽponse au courrier des lecteurs est une fonctionnalitŽ en soi, considŽrŽe
comme indispensable au niveau de la sociŽtŽ et faisant partie de la philosophie
mme de TEMPORIEL. Cette fonction est assurŽe de faon trs (trop) minutieuse.
b)
Mettre des documents ˆ disposition des journalistes (MAT et COV)
Cette
fonction classique de documentation, bien que renforcŽe au cours des dernires
annŽes, n'a certainement pas encore atteint un niveau de service satisfaisant.
Les insatisfactions exprimŽes par les journalistes montrent que le service
subit plus les aleas des pratiques de ses utilisateurs, qu'il ne les prŽvoit,
les anticipe, les canalise vers des produits adaptŽs.
c)
Contribuer au contr™le rŽdactionnel des textes (DET et CTR)
De
faon tout-ˆ-fait Žtonnante, le service assure une fonction de contribution au
contr™le des textes des journalistes, ˆ la fois sur des aspects de contenu
(comprŽhensibilitŽ) et sur des aspects plus formels (orthographes, prŽcisions
gŽographiques ou biographiques, rŽfŽrences aux textes juridiques,...).
Par
contre, de nombreuses fonctions que pourrait remplir le service ne sont pas
assurŽes, comme par exemple celles relevant de l'alerte sur les sujets
d'intŽrt et les nouveautŽs, de la stimulation de l'Žchange des idŽes ou encore
de l'information en retour sur les rŽactions et les attentes des lecteurs.
Globalement, le service rŽpond ˆ des fonctions de premire nŽcessitŽ, mais
n'est pas en mesure de dŽvelopper des fonctions plus ŽvoluŽes ou plus nobles
qui pourraient tre apprŽciŽes d'un milieu d'utilisateurs journalistes.
C-4-2.
LES FONCTIONS A DEVELOPPER
Les
souhaits ou attentes des divers journalistes conduisent ˆ retenir les axes
fonctionnels suivants pour le dŽveloppement du service de documentation.
a)
Permettre l'Žchange et le foisonnement
des idŽes (CVL)
C'est
une vŽritable documentation d'Žchange qu'il faut envisager, une documentation "lieu de
rencontre", conviviale, permettant directement ou indirectement le
foisonnement des idŽes. Outre les espaces propices ˆ cette communication, outre
un meilleur choix d'usuels et d'outils de libre navigation, outre les
indispensables chaises et tables permettant d'accueillir correctement les
utilisateurs, on exprime le besoin d'une plus grande ouverture du service sur
l'extŽrieur, avec une documentation moins refermŽe sur elle-mme, plus ˆ
l'Žcoute des attentes et des opportunitŽs.
b)
Aider au processus rŽdactionnel (SUJ, MAT et RECH)
Les
journalistes expriment assez gŽnŽralement un besoin d'assistance documentaire ˆ
la rŽdaction (tout en Žtant par ailleurs conscients des limites de l'exercice).
C'est pourquoi une fonction plus anticipatrice et prospective, plus utile aux
journalistes, doit tre envisagŽe, leur permettant de dŽcouvrir de nouveaux sujets, de disposer de matŽriaux
originaux et surtout d'obtenir, par des recherches ˆ l'extŽrieur, des
prŽ-dossiers, des synthses, des pistes ˆ explorer. Cette fonction
caractŽristique d'une documentation ˆ plus haute valeur ajoutŽe, est
certainement ce qui doit transformer le plus radicalement le service de
documentation.
c)
Assurer une alerte informationnelle (SUJ, NVO, CAL et DEC)
La
documentation ne doit plus se contenter de classer des documents, de remplir
des dossiers et de stocker des masses d'informations. Outre l'expertise
documentaire inhŽrente ˆ la fonction prŽcŽdente, le service doit dŽvelopper
aussi une rŽelle fonction d'alerte
et devenir une documentation sachant informer ses utilisateurs ˆ la fois sur des
sujets potentiels, centres d'intŽrt des lecteurs, sur les nouveautŽs arrivant
dans le service, sur le calendrier des manifestations ˆ venir et aussi sur les
donnŽes Žconomiques et statistiques utiles ˆ la direction.
d)
Fournir une logistique documentaire utile
En
dehors des fonctions d'Žchange, d'aide au processus rŽdactionnel et d'alerte
informationnelle, le service doit pouvoir apporter un plus dans certaines
missions de logistique documentaire au sein de la sociŽtŽ. Ce pourrait tre au
premier chef la mission d'archivage des collections (MEM), mais aussi celles relatives ˆ la commande des ouvrages pour
les journalistes (COV), au classement et ˆ la valorisation des
fonds documentaires des journalistes (VAL).
C'est Žgalement contribuer , comme dŽjˆ assurŽ par le service, ˆ la
vŽrification ou au contr™le des articles sur des aspects de contenu ou de forme (DET et CTR). Toutes ces fonctions de
service sont ˆ dŽlimiter strictement, de faon ˆ ce qu'elles n'empitent pas
trop sur les fonctions importantes mentionnŽes plus haut.
e)
Valoriser le courrier des lecteurs (REA)
Le
courrier des lecteurs pourrait
tre repensŽ de faon ˆ tirer un meilleur parti du patrimoine constituŽ par les
lettres des lecteurs et leurs rŽponses. Une nouvelle grande fonction de
valorisation de ce patrimoine s'impose, avec une possibilitŽ de crŽer un
"feed-back" des lecteurs vers les journalistes. Trois sous-fonctions
peuvent tre retenues:
*
organiser concrtement la rŽponse aux questions des lecteurs, en cherchant ˆ
redŽfinir la politique en la matire, ˆ dŽterminer les critres d'apprŽciation
de la fonction et surtout les
niveaux de service pour ces critres: par exemple, est-il nŽcessaire de
traiter, de faon approfondie, la totalitŽ des 10.000 lettres des lecteurs?
Faut-il dŽterminer une typologie du courrier des lecteurs et des rŽponses, en
fonction de l'intŽrt pour la sociŽtŽ et pour les journalistes, et organiser en
consŽquence le travail?
*
contribuer ˆ la constitution d'un patrimoine documentaire original (l'apport
des lecteurs), en renforant, par
cette fourniture de textes bruts ou de tŽmoignages, la spŽcialisation
"3me ‰ge" du service de documentation;
*
contribuer ˆ l'alerte et ˆ la dŽmarche rŽdactionnelles, par identification des
sujets de prŽoccupation des lecteurs. Ainsi le courrier peut constituer par lui
mme une information en retour sur
les rŽactions et les attentes des lecteurs .
C-4-3. LES CRITERES D'APPRECIATION DE SERVICE
A RETENIR
D'une
faon gŽnŽrale et pour les fonctions principales relatives ˆ la documentation
proprement dite, comment les utilisateurs, journalistes, veulent-ils tre servis? Plusieurs
critres d'apprŽciation des fonctions de service sont examinŽs et retenus par
le groupede travail.
a)
L'organisation et la fourniture de la rŽponse dans le temps
Pour
les besoins documentaires courants des journalistes, on n'attend pas une
rŽponse toutes affaires cessantes. Le dŽlai de rŽponse acceptable varie entre
24 heures (du jour au lendemain) et 3 jours (maximum). Pour Jean, par exemple,
pas d'exigence de dŽlais mais plut™t une exigence de garantie de dŽlai. Pour
les questions de type SVP, on apprŽcie toutefois la rŽponse immŽdiate. Pour les
commandes d'ouvrages, la documentation est actuellement trop lente; on prŽfre
faire appel ˆ des libraires spŽcialisŽs. L'immŽdiatetŽ d'obtention des ouvrages
(quasiment dans la demi-journŽe) est une exigence des journalistes.
b)
L'Žtendue de la couverture documentaire
Trs
clairement, un besoin de disposer d'une documentation sžre et complte sur le
noyau dur "retraite, 3me ‰ge", mais aussi un besoin de pouvoir
disposer d'une documentation plus pŽriphrique (art, culture,...).
c)
Le degrŽ de spŽcialisation ou d'approfondissement
Pour
la documentation du noyau dur "retraite, 3me ‰ge", on souhaite une
certaine spŽcialisation, avec notamment des approfondissements sur la banque,
l'assurance, le logement (la documentation doit suivre les Žvolutions de
TEMPORIEL dans ces domaines). On souhaite plus d'actualitŽ (par exemple, plus
de documents sur la dŽpendance) et dans certains cas de la documentation plus
pointue, presque scientifique (maladie d'Alzheimer). Pour la documentation
"pŽriphŽrique", de bonnes encyclopŽdies et de bons ouvrages gŽnŽraux
suffisent.
d)
La fraicheur de l'information
D'une
faon gŽnŽrale, la documentation intervient actuellement en rŽcupŽrant des
documents dŽjˆ anciens et n'est peut-tre pas assez anticipatrice ou prospective. Alors que la mŽmoire
documentaire est bonne, un besoin d'actualitŽ se fait sentir. Les documents acquis
doivent Žgalement mieux suivre les pistes citŽes par les journalistes.
e)
L'anticipation temporelle des besoins
La
documentation doit tre associŽe aux programmations et aux Žvolutions
rŽdactionnnelles et tre informŽe six mois ˆ l'avance des grands dossiers, des
grandes enqutes dŽcidŽes ou en cours au niveau des rŽdactions. De faon trs
concrte, la documentation doit recevoir systŽmatiquement les comptes rendus
des rŽunions de rŽdaction.
f)
Le degrŽ d'implication: objectivitŽ, subjectivitŽ ou neutralitŽ?
On
attend de la documentation qu'elle transmette objectivement la subjectivitŽ des
autres. Elle doit notamment, sur un sujet donnŽ, s'attacher ˆ prŽsenter les
opinions contradictoires telles que prŽsentes dans la littŽrature (mais
uniquement si on le lui demande explicitement).
g)
La structuration et la hiŽrarchisation de la documentation
Actuellement,
ˆ l'intŽrieur des dossiers classŽs conformŽment au plan de classement, les
documents sont "stratifiŽs" selon leur date d'arrivŽe. On souhaite
que cette documentation soit plus hiŽrarchisŽe en fonction de l'importance des
documents et des sujets.
h)
Les conditions d'accs
Le
groupe exprime le besoin d'un accs plus immŽdiat et facile ˆ la documentation,
tout en acceptant le principe de niveaux d'accessibilitŽ diffŽrents selon les
types de documents. On doit pouvoir accŽder ˆ tout, "voyager" dans la
documentation, avec des parties trs ouvertes (usuels que l'on veut pouvoir
consulter sans contrainte) et d'autres plus contr™lŽes (archives).
D - PROPOSITIONS ET SOLUTIONS
Sans
revenir sur les indications d'Žvolution dŽjˆ mentionnŽes lors de l'examen des
insatisfactions et des dysfonctionnements du service, il est possible de mettre
en avant quelques propositions d'action, axes forts de dŽveloppement du service
de documentation et de formuler quelques principes d'organisation pouvant tre retenus et mis en oeuvre ˆ court
terme.
D-1. RECENTRER LE SERVICE SUR LA
SPECIALITE TROISIEME AGE
La
documentation de TEMPORIEL (sociŽtŽ INFOR), doit se recentrer sur sa
spŽcialitŽ, ˆ savoir les thmes "3me ‰ge-retraite". Elle doit
enrichir certains domaines mal couverts, assurer la mise ˆ jour des
collections et abandonner au
centre de documentation d'AXOR ce qui relve d'une documentation plus gŽnŽrale
(ˆ l'exception d'un fonds d'usuels). Utile aux journalistes de la sociŽtŽ
INFOR, cette documentation spŽcialisŽe pourrait tre Žgalement proposŽe aux autres sociŽtŽs d'AXOR ainsi
qu'ˆ des clients extŽrieurs.
Dans
la perspective de ce recentrage, l'accent doit tre mis sur les rubriques actuelles du plan de
classement concernant les ressources et les droits (avec des thmes neufs tels
que finances, placements,... ), le
cadre de vie, les activitŽs
(loisirs, transports, culture,...) et la gŽrontologie. En outre, on doit
privilŽgier, pour ces diffŽrents domaines, la collecte d'expŽriences vŽcues, de cas concrets.
Par
contre, des allŽgements sont ˆ rechercher dans les domaines de la santŽ (ˆ
l'exception des maladies de la vieillesse), des sciences humaines et de
l'Žconomie (avec toutefois, un effort ˆ faire sur l'Europe et les rŽgions).
D-2.
MANAGER AUTREMENT LE COURRIER DES
LECTEURS
On
va chercher, dans un premier temps, ˆ recourir ˆ des technologies facilitantes:
mise en place d'une base de donnŽes pour l'exploitation aisŽe du courrier, avec
des indexations par mots clŽs, harmonisation de l'informatique de traitement du
courrier avec la bureautique Mac-Intosh, microformage ou archivage Žlectronique
(numŽrisation).
Paralllement,
une rŽ-organisation des cha”nes de traitement du courrier des lecteurs est ˆ
Žtudier : l'objectif consiste ˆ
gagner des Žtapes, raccourcir certains dŽlais, Žviter les aller-retours et les
circuits inutiles et faire sauter certains points de passage obligŽs.
De
faon trs concrte, il faut aussi sŽparer le courrier des lecteurs du reste
des activitŽs documentaires, tout en gardant le principe d'une seule entitŽ
gŽrant les deux secteurs. Il faut avoir une meilleure "lisibilitŽ"
des diverses fonctions et Žviter
les gnes pour les personnels comme pour les journalistes utilisateurs.
Enfin,
et peut-tre de faon plus ambitieuse, il faut revoir la politique, le
management et la conception
d'ensemble du courrier des lecteurs. Il faut prŽciser les limites de l'action
et les niveaux de service acceptables (et rentables). Ce dernier principe
d'action, qui implique le plus la direction de la sociŽtŽ INFOR, est indispensable si l'on veut
atteindre les nouveaux objectifs de la documentation.
D-3. UNE DOCUMENTATION PLUS
INFORMATIVE ET PROSPECTIVE
L'effort
doit porter principalement sur l'invention d'une autre forme de documentation
au sein de la sociŽtŽ INFOR. D'une documentation passive d'accumulation, on
doit passer ˆ une documentation d'anticipation et de soutien actif au processus
rŽdactionnel. Cette perspective implique une plus grande ouverture sur des
ressources extŽrieures, une rŽelle compŽtence dans l'utilisation d'outils
modernes de documentation (bases de donnŽes, CD-ROM,...), une capacitŽ ˆ
analyser les besoins des journalistes et ˆ savoir alerter ces derniers.
Les
fonctions, comme indiquŽ plus haut, doivent tre redŽployŽes dans le sens de la
facilitation des Žchanges, de l'anticipation et de l'approfondissement des
besoins documentaires et de l'alerte informationnelle.
Le
service, recentrŽ sur sa thŽmatique 3me ‰ge, plus axŽ sur des fonctions de
documentation ˆ haute valeur ajoutŽe, peut devenir un centre d'expertise
(d'excellence) consultable par d'autres clients que les seuls journalistes de
la sociŽtŽ INFOR. Des produits documentaires doivent aussi tre imaginŽs et
diffusŽs.
D-4. MIEUX FAIRE CONNAITRE LE
SERVICE
Un
plan d'action en matire de marketing documentaire et de promotion du service s'impose de faon
urgente.
Pour
informer les personnels de la sociŽtŽ, utilisateurs rŽels ou potentiels du
service, on va rŽaliser rapidement un petit document permanent prŽsentant
l'ensemble des ressources disponibles. Des journŽes "portes
ouvertes", ˆ l'occasion du dŽmŽnagement, vont tre organisŽes. Une table
pour les nouveautŽs, un panneau d'affichage pour signaler des informations
essentielles, des lettres d'information ou des affichettes vont complter la
panoplie des moyens de ce marketing interne.Une feuille prŽsentant la
documentation de la sociŽtŽ INFOR va Žgalement tre diffusŽe dans l'ensemble du
groupe AXOR.
Le
service de documentation ne disposant
pas d'outils de mesure de son activitŽ, du moins d'un niveau
suffisamment fin pour en tirer des enseignements, il faut aussi rapidement
mettre en place des outils statistiques, les faire vivre et informer en retour les
utilisateurs sur leurs demandes et leurs pratiques (donner des chiffres et des
exemples).
D-5. VALORISER LES RESSOURCES
HUMAINES
Pour
accompagner les Žvolutions mentionnŽes ci-dessus, un important effort de
valorisation des personnels doit tre envisagŽ.
Cette
action passe par des programmes de formation appropriŽs (bureautique, bases de
donnŽes, nouvelles technologies, marketing documentaire). Elle passe Žgalement
par un redŽploiement des personnels en faveur des nouvelles activitŽs
documentaires (et donc par un allŽgement substantiel des activitŽs liŽes
au courrier des lecteurs).
Il
faut Žgalement enrichir les t‰ches des secrŽtaires et impliquer plus celles-ci
dans les dŽmarches documentaires et dans la prŽparation des rŽponses aux
lecteurs).
La
redŽfinition des fonctions des personnels cadres parait Žgalement devoir
s'imposer: renforcement du r™le et des attributions de la documentaliste, dans
le sens d'une pratique documentaire plus ambitieuse; dŽtermination d'une
nouvelle fiche de poste pour le responsable futur du secteur courrier des
lecteurs; dŽveloppement des activitŽs du chef du service lui-mme pour mieux
prendre en compte les impŽratifs de management et de marketing de l'unitŽ.
D-6. DE NOUVEAUX ESPACES POUR LE SERVICE
Le
dŽmŽnagement de la sociŽtŽ offre une opportunitŽ interessante de repenser
l'organisation physique du service de documentation. L'accent doit tre mis sur
plusieurs types de besoins fonctionnels en matire d'espaces:
-offrir
de la convivialitŽ, des possibilitŽs de
rencontre, de libre dŽcouverte et libre usage de la documentation;
-pouvoir
servir de nouveaux utilisateurs (nouveaux titres au sein d'INFOR);
-bien
sŽparer la documentation du courrier des lecteurs;
-offrir
de meilleures conditions de travail, sans promiscuitŽ, respectant des zones
personnelles ˆ l'intŽrieur d'un dispositif collectif;
-permettre
aussi l'isolement, pour le travail nŽcessitant de la concentration ou pour
l'accueil des personnes ;
-tenir
compte des besoins ergonomiques liŽs au travail avec des machines (imprimantes,
rŽseau cablŽ, ...);
-faciliter
le stockage, le classement et la sortie des documents et des courriers des
lecteurs.
-penser
ˆ la signalŽtique et aux aspects visuels de l'organisation.
-intŽgrer
les Žquipements techniques (recherche de cohŽrence, utilisation d'un rŽseau
informatique entre les ordinateurs, possibilitŽs de microformage ou d'archivage
Žlectronique du courrier des lecteurs).
* PRINCIPES D'ORGANISATION DE
L'AMENAGEMENT TEMPORIEL
L'amŽnagement
spatial du service de documentation est envisagŽ selon un double schŽma de
principe.
a)La
sŽparation documentation-courrier lecteurs
b)L'axe public-accessible / privŽ-rŽservŽ
P2c - EVALUER UN PROJET
DE MODERNISATION
...
A L'INSTITUT D'ETUDES POLITIQUES DE GRENOBLE
La
direction de l'Institut d'Etudes Politiques de Grenoble, rattachŽ ˆ
l'UniversitŽ des Sciences Sociales, a souhaitŽ procŽder ˆ l'Žvaluation d'un
projet de modernisation et de
dŽveloppement du Centre de Documentation de l'Institut, ainsi qu'ˆ l'audit du
fonctionnement de cette structure. Ce travail d'Žvaluation et le projet
concernŽ s'inscrivent dans le cadre du Plan Quadriennal 1990-1994 des
UniversitŽs de Grenoble.
1 - UNE COMMANDE COMPLEXE
D'EVALUATION ET/OU D'AUDIT
La
commande d'Žvaluation rŽpond ˆ un
premier souci d'affiner le projet de modernisation prŽparŽ par le Centre de Documentation et
transmis aux autoritŽs de tutelle. Mais elle rŽpond aussi ˆ une autre demande
dŽpassant le strict cadre du projet
pour le Plan Quadriennal: celle-ci vise ˆ redŽfinir les fonctions et
restructurer les t‰ches documentaires du Centre de Documentation. Selon
l'expression des responsables de l'IEP, "cet audit devrait prŽcŽder si
possible la restructuration et la modernisation du Centre de Documentation".
Plus
prŽcisŽment deux prŽoccupations prioritaires sont retenues:
-
permettre de rapprocher le Centre de Documentation de ses utilisateurs, en
amŽliorant notamment les prestations par une extension du libre-accs des
documents;
-
restructurer les t‰ches documentaires en fonction des nouveaux amŽnagements de
locaux (selon le projet pour le Plan Quadriennal), de la progression de
l'informatisation et de l'apparition de nouvelles technologies d'archivage et
d'exploitation des documents, ainsi que des dŽveloppements des divers rŽseaux
auxquels participe le Centre de Documentation de l'IEP.
A
l'issue de l'action d'analyse de la valeur conduite entre septembre et novembre
1990, un premier rapport est Žtabli. Il met l'accent sur l'Žvaluation du projet de dŽveloppement proprement dit
et plus particulirement sur l'organisation d'un nouveau "Service
Lecteurs" caractŽrisŽ par un amŽnagement diffŽrent des locaux pour le
libre-accs aux documents (des plans d'amŽnagement sont proposŽs). Ce rapport
transmis aux autoritŽs compŽtentes dŽveloppe un argumentaire qui confirme
certains choix, en infirme d'autres et permet de solliciter des financements
pour la rŽalisation du projet.
Un
second rapport d'Žvaluation, deux mois plus tard, a surtout pour objectifs de
mettre en Žvidence et ˆ reprŽciser les grandes fonctions du Centre de
Documentation, actuellement plus
ou moins bien rŽalisŽes, ainsi que d'analyser divers dysfonctionnements du
Centre et dŽterminer divers remdes. Les solutions prŽconisŽes tout au long des
sŽances de travail et notamment la nouvelle dŽfinition des grandes fonctions
internes constituent des axes d'orientation stratŽgique pouvant guider l'action
de la direction de l'IEP et de celle du Centre de Documentation pour les 4 ˆ 5
prochaines annŽes, avec des possibilitŽs de transformation ou d'Žvolution
instrumentables ˆ trs court terme.
2 - UN TRAVAIL METHODOLOGIQUE A
GEOMETRIE VARIABLE
Le travail d'Žvaluation s'inscrit dans une
dŽmarche active et collective de
rŽsolution de problmes difficiles et imbriquŽs: techniques, Žconomiques,
architecturaux, sociaux et managŽriaux. Les Žvaluations et les audits, sont
toujours des exercices difficiles: ils conduisent souvent ˆ des schŽmatisations
arbitraires de la rŽalitŽ et peuvent tre perus de faon traumatisante par les
personnes concernŽes. Or une Žvaluation n'a de sens que si elle s'inscrit dans
un processus d'innovation et de transformation de l'organisation auquel adhre une grande majoritŽ des
personnels de l'organisme concernŽ. C'est la raison pour laquelle l'Žvaluation
conduite au Centre de Documentation de l'Institut d'Etudes Politiques de
Grenoble a privilŽgiŽ des dŽmarches impliquant directement un maximum de
personnes dans une perspective mŽthodologique de rŽsolution collective de
problmes.
Pour
conduire l'Žvaluation demandŽe et compte tenu du contexte particulier du
projet, il a ŽtŽ prŽconisŽ de recourir ˆ l'analyse de la valeur, en recherchant
une mobilisation aussi large que possible des acteurs concernŽs par le projet,
une collecte systŽmatique de l'information pertinente, une analyse lucide des
services attendus du Centre de Documentation et de son systme de libre-accs
et une comprŽhension aussi fine que possible de l'ensemble des ŽlŽments
d'environnement pouvant interfŽrer avec le projet et les problmes posŽs. Pour
cela, plusieurs dispositifs de collecte, ce confrontation et d'analyse de
l'information ont ŽtŽ mis en oeuvre.
2-1.
UNE GROUPE DE TRAVAIL D'EVALUATION (GTE)
Ce
groupe, constituŽ de cinq personnes et pilotŽ par un animateur-expert,
comportait diffŽrents cadres du Centre de Documentation, choisis pour
participer au travail du Groupe en fonction des problmes ˆ Žtudier. Ce Groupe
GTE s'est rŽuni ˆ six reprises entre septembre et novembre 1990, tout en
assurant un travail de clarification entre les sŽances. Des experts extŽrieurs
ont Žgalement ŽtŽ auditionnŽs par le Groupe ( Direction DŽpartementale de
l'Equipement et Institut d'Etudes Politiques de Lyon).
C'est
ce Groupe d'Evaluation qui a procŽdŽ aux analyses fonctionnelles et qui a
dŽterminŽ les principaux principes de solutions retenus.
La
limitation ˆ un nombre restreint de personnes Žtait dŽlibŽrŽe, de faon ˆ
permettre un travail aussi efficace que possible et aussi pour permettre de
maintenir le cap et respecter les ŽchŽances fixŽes (contraintes d'un projet ˆ
soumettre aux autoritŽs de tutelle).
2-2.
DES COMMISSIONS THEMATIQUES ET
OUVERTES
Par
ailleurs, des commissions ad-hoc ont ŽtŽ rŽunies avec la participation des
personnels concernŽs du Centre de Documentation. Ces commissions ont abordŽ
diffŽrents problmes relatifs au conditions de service en salles de
libre-accs, aux consŽquences de l'introduction du systme SIBIL au Centre de
Documentation et ˆ l'information et ˆ la communication dans le Centre, chacun
de ces thmes Žtant au centre de nombreux dŽbats au sein du Centre de
Documentation. La participation des agents du Centre ˆ ces commissions
thŽmatiques Žtait entirement libre, chaque rŽunion rassemblant 10 ˆ 15
personnes pendant 2 heures. L'objectif de ces commissions thŽmatiques Žtait de
faciliter la plus large expression sur les thmes traitŽs s'apparentaient, ˆ
bien des Žgards ˆ des cercles de qualitŽ.
2-3.
DES AUDITIONS COLLECTIVES ET
INDIVIDUELLES
Enfin
des auditions de diverses personnes et de divers services ou cellules du
Centre, ont ŽtŽ rŽalisŽes. Ces auditions, par l'animateur-expert, Žtaient
faites ˆ la demande des personnes ou cellules concernŽes et avaient pour
objectif une libre expression autour de problmes vŽcus par ces personnes ou
ces groupes, et cela en dehors de tout contr™le hiŽrarchique sur les propos
tenus.
3 - LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT
Il
est important de souligner, ici, deux aspects essentiels de la dŽmarche
d'analyse de la valeur:
-
la collecte, la mobilisation et l'appropriation collective de l'information
utile;
-
l'implication des personnes et la participation de chacun au changement.
En
ce qui concerne le premier point, il faut considŽrer que de nombreuses donnŽes
et de nombreux documents pertinents existent dans l'organisme entreprenant une
action AV. Mais cette information est gŽnŽralement dispersŽe, ŽmiettŽe, chacun
ayant un bout de la vŽritŽ et les "placards documentaires et
informationnels" communiquent mal, s'hybrident difficilement. L'art de
l'analyse de la valeur, c'est de permettre un nouveau regard sur l'information
utile pour rŽsoudre le problme posŽ. L'action AV oblige au partage de
l'information et favorise l'appropriation ou comprŽhension collective de cette
ressource essentielle. C'est la raison pour laquelle, on peut tre conduit,
dans une action AV ˆ multiplier les dispositifs de collecte et de
questionnement collectif de l'information, en jouant ˆ la fois sur le travail
de groupe, sur des auditions d'experts, sur des rencontres ad-hoc et sur des
entretiens de terrain.
Pour
le deuxime point, ˆ savoir la participation des personnes dans le processus
d'Žvaluation et de changement, il est clair que l'analyse de la valeur est
beaucoup plus qu'un simple audit rŽalisŽ par un expert extŽrieur, indŽpendant.
C'est une dŽmarche collective de rŽsolution de problmes, qui s'appuie sur
l'hypothse centrale que l'on ne peut rŽussir, ˆ terme, le changement et
l'innovation qu'en impliquant fortement ceux qui doivent y prendre part ˆ des
titres divers. Si le groupe de travail AV peut, dans certains cas, s'apparenter ˆ un cercle de qualitŽ ou
groupe de progrs (bien que les objectifs ne soient pas les mmes), le
processus de travail et notamment de collecte de l'information dans une action
AV peut nŽcessiter une dŽmultiplication des formes de participation des
personnels de l'unitŽ concernŽe. Les seules contraintes ˆ respecter en la
matire sont celles concernant les objectifs et les ŽchŽances de l'action,
ainsi que la dŽfinition des r™les de chacun dans le cadre d'une mŽthodologie
clairement affichŽe.
Une
telle dŽmarche participative et fonctionnelle, basŽe sur une vraie mobilisation
de l'information, a pu permettre, dans le cas du Centre de Documentation de
l'Institut d'Etudes Politiques de Grenoble, de mieux cerner les vrais
problmes, d'esquisser de nouvelles orientations pour le projet de
transformation et d'amŽnagement du Centre, d'obtenir un consensus fort sur les
nouvelles fonctions internes du Centre et sur les activitŽs d'accompagnement ˆ
soutenir, de rendre possible la crŽation du nouveau service aux lecteurs et
surtout de prŽparer les conditions structurelles d' un dŽveloppement ˆ moyen
terme du Centre de Documentation.
P2d - RECONCEVOIR UN BULLETIN DE DOCUMENTATION
...
A LA MUTUALITE AGRICOLE
Exemple
classique d'une application de l'analyse de la valeur ˆ un produit, en
l'occurence ici un bulletin de documentation, l'Žtude de cas ci-aprs montre la
puissance de lÕanalyse de la valeur pour remettre en cause des options
cožteuses ou non pertinentes par rapport aux vrais besoins de la cible visŽe.
Quelques rŽunions de travail d'un groupe AV judicieusement constituŽ amnent ˆ
imaginer de nouveaux possibles et ˆ dŽfinir des produits ˆ plus haute valeur
incorporŽe.
Il
est difficile d'exposer le dŽroulement d'un cas sans visualiser, toucher,
manipuler les produits ŽtudiŽs. Les lecteurs peuvent ds lors avoir des
difficultŽs ˆ se reprŽsenter les apports du groupe, d'autant plus que certains
effets du travail mŽthodologique vont bien au delˆ de la matŽrialisation de
nouvelles solutions (effets psychologiques notamment). Il est donc demandŽ aux
lecteurs de faire un effort particulier d'abstraction et d'essayer de se
concentrer sur le processus de travail et de mžrissement de la conscience du
groupe par rapport aux problmes posŽs par le produit ŽtudiŽ.
On
peut souligner, par ailleurs, que l'Žtude d'un produit particulier (comme un
bulletin de documentation ou un fichier documentaire informatisŽ) permet de
s'interroger plus fondamentalement sur les missions de l'unitŽ documentaire
concernŽe, sur les cibles visŽes (rŽelles ou potentielles), sur l'environnement
des prestations fournies, ainsi que sur la gestion des moyens employŽs ou
disponibles.
A - ORIENTATION DE L'ACTION
A-1. LE PRODUIT ET LE CONTEXTE
On
procde ˆ l'analyse de la valeur du bulletin de documentation ID produit
par le service de Documentation gŽnŽrale de l'Union des Caisses
Centrales de MutualitŽ Agricole (UCCMA). La Documentation gŽnŽrale, unitŽ
moyenne d'une douzaine de personnes, rŽpond ˆ des besoins en documentation des
caisses centrales du groupe "MutualitŽ Sociale Agricole - Groupama"
et fournit aussi certains produits aux Directeurs des caisses rŽgionales et
dŽpartementales. C'est le cas plus prŽcisŽment du bulletin mensuel ID qui s'adresse
ˆ cette cible de Directeurs. D'autres produits et services sont proposŽs aux
clients de la Documentation gŽnŽrale. L'ensemble des services, en matire de
documentation, concerne les domaines gŽnŽraux de l'agriculture, du management
de l'entreprise, de l'Žconomie et des finances, de la politique sociale et
enfin des rŽgions. D'autres unitŽs
existent dans le groupe pour des documentations plus techniques ou
spŽcifiques.
L'Žtude
fait suite ˆ plusieurs actions de sensibilisation et de formation ˆ la mŽthode
de l'analyse de la valeur organisŽes pour les personnels de la Documentation
gŽnŽrale et pour les documentalistes des caisses rŽgionales et dŽpartementales.
L'Žvaluation du bulletin ID est un des premiers projets AV menŽs au sein de la
Documentation gŽnŽrale et la mŽthode comme les rŽsultats doivent pouvoir tre
communiquŽs aux partenaires des rŽgions. L'Žtude est suivi d'autres actions,
pilotŽes par la Documentation gŽnŽrale, et plus directement axŽes sur des
prŽoccupations des caisses rŽgionales et dŽpartementales.
Le
choix du produit, le bulletin ID, s'impose assez vite en raison de la lourdeur
de fabrication du document, perue comme telle par le personnel, mais aussi en
raison du cožt du produit (les premiers chiffrages laissent ˆ penser que des gains
de compŽtitivitŽ sont possibles). Enfin, le bulletin ID doit tre validŽ par
rapport aux perspectives d'Žvolution de la MutualitŽ agricole et du service de
la Documentation gŽnŽrale.
A-2. LES OBJECTIFS DE L'ACTION
Le
Directeur de la Documentation gŽnŽrale fixe trois objectifs:
-amŽliorer
et/ou faire Žvoluer le bulletin ID;
-faire
des Žconomies sur la rŽalisation du bulletin;
-consolider
les sensibilisations ˆ l'analyse de la valeur pour le personnel de la
Documentation gŽnŽrale et pour quelques personnes des rŽgions.
A-3. LE DEROULEMENT DE L'ACTION
Trois
sŽances de travail en groupe sont prŽvues, rŽparties sur deux mois. Chaque sŽance dure environ six
heures, le dŽježner Žtant pris en commun par les membres du groupe. Du fait de
la participation de membres des caisses de province, l'horaire de travail du
groupe est fixŽ ˆ 10 heures - 16 heures.
D'un
point de vue mŽthodologique, l'action suit assez scrupuleusement le plan de
travail de l'analyse de la valeur classique : analyse de l'existant (le produit,
l'environnement), analyse des cožts, analyse des fonctions (insatisfactions,
fonctions de service, critres et niveaux d'apprŽciation ou d'exigence,
hiŽrarchisation des fonctions, recherche de principes de solutions et Žtude de
la mise en oeuvre des propositions.
A-4. LE GROUPE DE TRAVAIL
Un
groupe "ad-hoc" est constituŽ. Il comprend huit personnes au total:
-
six reprŽsentants de la Documentation gŽnŽrale: l'adjoint au Directeur, la
secrŽtaire (et gestionnaire) du service, deux documentalistes et deux aides
documentalistes; ces personnes sont impliquŽes plus ou moins directement dans
la confection du bulletin ID;
-
deux reprŽsentants des caisses dŽpartementales: une documentaliste, un adjoint
d'un Directeur de caisse.
Un
animateur externe conduit les travaux et fait les comptes rendus.
A-5. LE COUT DE L'ACTION
DŽlibrŽment
limitŽe ˆ trois sŽances de travail, l'action engagŽe est d'un cožt relativement
faible. Le cožt global comprend le cožt d'intervention de l'animateur externe
(trois sŽances de travail) auquel il faudrait ajouter celui des participations
aux rŽunions pour l'ensemble des membres du groupe, soit environ 150 heures de
travail. Le dŽboursŽ rŽel pour le service de Documentation gŽnŽrale est
infŽrieur au dixime du cožt total annuel du bulletin.
B - COLLECTE DE L'INFORMATION
B-1. LES MATERIAUX DISPONIBLES OU A RASSEMBLER
On
dispose de plusieurs bulletins ID sur plusieurs mois, des autres bulletins
produits au sein des caisses centrales de la MutualitŽ agricole, d'une Žtude
des cožts de fabrication du bulletin ID, d'une enqute auprs des caisses
(synthse de mars 1990), d'une
enqute de satisfaction et d'utilisation du bulletin ID, d'une radioscopie des
prts faisant suite ˆ l'envoi du bulletin et d'un dŽbut d'analyse fonctionnelle
du bulletin ID.
On
demande alors ˆ pouvoir disposer de bulletins plus anciens, de produits
concurrents, d'une analyse de l'environnement du bulletin ID, d'une analyse
dŽtaillŽe des couts postaux, d'une Žtude de l'Žquipement des caisses rŽgionales
et dŽpartementales en technologies d'information et de communication.
B-2. L'HISTORIQUE DU BULLETIN ID
On
note, de faon schŽmatique, l'Žvolution suivante du bulletin:
-
un bulletin crŽŽ en 1973, revu ˆ cinq reprises depuis;
-
en 1973, la Documentation gŽnŽrale est "leader" et impose son
approche thŽmatique pour la production des bulletins au sein de la MutualitŽ
agricole;
-
en 1975, on introduit des textes in-extenso;
-
diversification et rŽalisation de
sous-produits en 1981;
-
1987 et 1989, apparition des
fascicules ID-Flash, ID-Plus et ID-Veille.
Il
ressort de l'analyse de l'historique du bulletin par le groupe de travail plusieurs traits
marquants: une grande cohŽrence
thŽmatique entre le bulletin et le service de Documentation gŽnŽrale, une
politique constante de signalement d'informations riches avec sŽlection stricte
d'articles pertinents, un besoin d'un vecteur de communication avec les
utilisateurs, une structure et une forme inchangŽes, l'apparition progressive
de textes in-extenso et de synthses documentaires, un problme de
double-ciblage mal rŽsolu.
C - ANALYSE DE LA SITUATION
C-1. LES DESTINATAIRES ET LES CIBLES
La
diffusion totale tourne autour de 700 exemplaires. Le bulletin est diffusŽ aux
Directeurs des caisses dŽpartementales et rŽgionales et aux MŽdecins-Chefs de
ces caisses. Des exemplaires sont diffusŽs aussi aux services de documentation
et aux agents d'Information
Les
Directeurs des caisses centrales sont ŽcartŽs de la diffusion du bulletin, mais
ils reoivent un autre produit "Doc Hebdo" (les synthses "ID
Plus" figurant dans le bulletin ID y sont signalŽes).
C-2. L'ENVIRONNEMENT ET LA
CONCURRENCE
Le
bulletin ID n'est pas seul. Huit autres bulletins documentaires du groupe
MutualitŽ agricole sont adressŽs aux mmes cibles. En dŽpit d'un effort de
coordination, l'impression gŽnŽrale reste celle d'une profusion de documents;
les Directeurs ne disposant pas d'une infrastructure documentaire solide se
plaignent d'tre dans l'incapacitŽ d'exploiter ce flux.
Une
Žtude plus approfondie de cette "galaxie" des bulletins d'information
et de documentation produits et diffusŽs dans les caisses est nŽcessaire.
a)
Le concurrent N¡1 est le bulletin signalŽtique de GROUPAMA, produit par le
DŽpartement "Conseil Juridique et Documentation. Il est adressŽ aux
Directeurs des caisses AMA . Il couvre les mmes thmes quÕIDG, sauf le secteur
social. Paraissant tous les 15 jours, il traite de documents rŽcents et
prŽsente des rŽsumŽs plus analytiques. Plus simple d'accs que le bulletin ID,
il ne fait pas d'effort particulier de prŽsentation et sa couverture est peu
apprŽciŽe. Ce bulletin est vraiment peru comme le concurrent direct du
bulletin ID, du moins pour la cible AMA.
b)
Le bulletin de jurisprudence de GROUPAMA est une sŽlection des dŽcisions qui alimentent la base de
donnŽes JURIAMA. C'est une documentation technique non concurrente, ni en
ciblage, ni en contenu.
c)
DiffŽrents bulletins de documentation technique, produits au sein de
la MSA, sont mentionnŽs, en
gŽnŽral non concurrents directs du bulletin ID:
-
ID-ASS: documentation sur l'action
sanitaire et sociale, adressŽe aux travailleurs sociaux et aux documentalistes;
-
ID-LŽgislation; ce bulletin, trs
technique, prŽsente des synthses; il propose explicitement des recherches
bibliographiques;
-
ID-TNC: documentation relative ˆ
l'informatique et aux technologies nouvelles, adressŽe aux Directeurs et aux
informaticiens; bulletin trs soignŽ, en trois parties, pouvant tre en
concurrence avec le bulletin ID en ce qui concerne la cible des Directeurs,
mais pas pour le contenu;
-
ID-PAT: prŽvention des accidents du
travail; ce bulletin concerne les mŽdecins du travail et est bimensuel; il
offre des fiches documentaires prŽ-dŽcoupŽes, avec des mots clŽs (cible
"documentaliste");
-
ID-MŽdical: documentation du service
mŽdical adressŽe aux mŽdecins et aux mŽdico-administratifs.
Plusieurs
remarques sont alors faites sur l'ensemble de ces bulletins:
-
fausse cohŽrence d'ensemble: ceci est un hŽritage du passŽ;
-
des documents souvent trop gros, trop lourds, trop Žpais, avec beaucoup de
manipulations de papier ;
-
des prŽsentations critiquables, une grande diversitŽ des types et supports
d'information dans un mme bulletin, une mauvaise lisibilitŽ;
-
chaque service continue ˆ produire son bulletin sans se soucier de la globalitŽ
de l'effet documentaire
et psychologique;
-
toujours une confusion entre deux cibles: les Directeurs ou autres responsables
dÕune part et les documentalistes dÕautre part;
-
et globalement un problme de cožt.
Dans
ces conditions et de faon comparative, le bulletin ID apparait plus beau (mais pas
nŽcessairement plus clair), plus gŽneral, nettement orientŽ vers l'Žconomie, la
sociologie, la politique, plus large (en thŽmatique), plus actuel (les grands
thmes d'actualitŽ sont bien prŽsents), plus "managŽrial" et moins
"utilitaro-professionnel", plus soucieux de suivi dans le temps ( des
permanences, du moyen terme, du travail de longue haleine), avec un champ
documentaire issu de revues de fond et de revues chres que les caisses
dŽpartementales ou rŽgionales ne peuvent pas acheter.
d)
Doc-Hebdo, produit Žgalement rŽalisŽ par le service de Documentation
gŽnŽrale, peut appara”tre comme un concurrent du bulletin ID. Ce produit lŽger
de documentation est diffusŽ aux Directeurs et cadres des caisses centrales de
MutualitŽ Agricole. Le recouvrement entre les deux produits est de l'ordre de
50 ˆ 75 %. La chaine de traitement est la mme pour les deux produits, la
sŽlection Žtant en thŽorie diffŽrente, pour ID-Flash (partie bibliographique du
bulletin ID) et pour Doc-Hebdo.
On
s'interroge sur l'intŽrt Žconomique de la fabrication de deux produits
diffŽrents, malgrŽ tout assez semblables.
C-3. L'EQUIPEMENT EN OUTILS DE
COMMUNICATION
L'Žquipement
des caisses dŽpartementales et rŽgionales en micro-ordinateurs, tŽlŽcopieurs,
minitels et autres outils de communication est analysŽ, de faon ˆ prendre en
considŽration d'Žventuelles options de remplacement du bulletin ID par des
produits "non papier". Cet Žquipement reste, dans l'ensemble, faible,
avec toutefois un accroissement certain du parc des tŽlŽcopieurs. Les minitels
restent des outils rares et gŽnŽralement controlŽs par les secrŽtariats des
directions.
Il
parait donc difficile d'imaginer, pour le court terme, des solutions purement
tŽlŽmatiques pour assurer le soutien ˆ la fonction documentation des caisses
dŽpartementales et rŽgionales.
C-4. LE COUT DU BULLETIN ID
Il
s'Žtablit ˆ 345.000 Francs,
pour l'ensemble des t‰ches de conception, de rŽalisation et de diffusion des 12 numŽros mensuels. Chaque
numŽro revient approximativement ˆ 41
Francs: ce cožt est-il justifiŽ?
La
revue de presse revient, elle, ˆ
environ 13 Francs et semble nettement plus efficace et apprŽciŽ. Par ailleurs, ce
budget global d'environ 350 KF reprŽsente 10% du cout de fonctionnement du service de Documentation gŽnŽrale.
Donc, a priori, ce bulletin
ID cožte cher et nŽcessite
vraiment une action de rŽduction de cožt (au moins 40%?).
L'analyse
plus dŽtaillŽe des cožts montre que les cožts d'impression reprŽsentent ˆ eux
seuls 38% du total, du fait des nombreuses manipulations džes ˆ la complexitŽ
du produit (plusieurs feuillets, plusieurs couleurs, des agraffages, des
massicotages, des encartages). Quant aux cožts de diffusion, ils se montent ˆ
29% du total, ce qui est manifestement excessif: l'allŽgement du bulletin
s'impose de faon Žvidente.
Il
y aurait intŽrt ˆ rŽflŽchir ˆ la taille optimale des produits diffusŽs, de
telle faon que l' on ne soit pas confrontŽ aux effets de palier dans les
tarifs de la Poste. Il est Žvident, en outre, que l'on continuera ˆ envoyer de
nombreux documents en province et donc que le cožt des expŽditions ne sera pas
modifiŽ de faon substantielle. Par contre, il est certainement possible de
rŽduire le cožt de fabrication, en simplifiant les produits. Un gain de 30 ˆ
40% serait possible, auquel pourrait s'ajouter un gain de 10% environ sur les
envois.
C-5. LES APPRECIATIONS PORTEES SUR
LE BULLETIN ID
a)
Une enqute faite en 1990 conclut sur un "Bilan satisfaisant". Le
bulletin ID est plut™t bien apprŽciŽ au sein de la MutualitŽ Sociale Agricole,
avec une trs bonne perception de l'intŽrt de la partie synthse (ID Plus) du
bulletin. Mais ces rŽponses plut™t favorables (qui expriment une certaine
reconnaissance de facto de la qualitŽ du travail par le service de
Documentation gŽnŽrale) laissent planer un doute sur la rŽalitŽ des attentes et
usages relatifs au bulletin ID.
b)
Une enqute tŽlŽphonŽe, conduite au dŽmarrage de l'action AV, fait ressortir
plus particulirement les points suivants:
-effet
de saturation dans certaines caisses du fait de la multiplicitŽ des bulletins
Žmanant des caisses centrales;
-la
partie ID Flash (rŽfrences bibliographiques) est moins interessante qu'ID Plus
(synthses thŽmatiques);
-cette
partie de synthse (ID Plus) doit tre allŽgŽe;
-enfin
on note un manque d'informations pratiques.
c)
Le groupe de travail procde Žgalement ˆ une Žvaluation des prts de documents
faisant suite ˆ la diffusion du bulletin ID. On note 405 demandes pour des
articles signalŽs dans le numŽro du mois et de 138 demandes pour des articles
signalŽs dans des numŽros plus anciens. Comparant les quelques 550 demandes
avec le nombre global d'exemplaires diffusŽs (700 environ), le groupe de
travail en conclut que soit les services locaux de documentation des caisses
fournissent directement les articles signalŽs, soit les destinataires du
bulletin ID n'en sŽlectionnent qu'un trs petit nombre, soit le bulletin n'est
pas vraiment utilisŽ.
Cinq
demandes sur six sont faites via la carte-coupon rŽponse (mais la procŽdure de
commande par minitel n'est pas rappelŽ dans le dossier).
d)
Enfin le groupe procde ˆ sa propre analyse (multidisciplinaire) des avantages
et des inconvŽnients du bulletin ID. Pour ce faire, chaque membre du groupe,
individuellement, liste 3 ˆ 5 points d'apprŽciation devant tre notŽs. Puis,
une mise en commun permet de classer et pondŽrer ces ŽlŽments de satisfaction
ou d'insatisfaction. Globalement, le bulletin ID souffre des inconvŽnients
suivants: * concernant la forme du bulletin:
document trop gros, trop lourd (Òencore du papier!...Ó); beaucoup trop de
manipulations ˆ la fabrication; trop complexe dans sa structure (encartage,
multifeuillets); risque de perte de feuillets et de dŽsossage; mode d'emploi de
la carte-coupon rŽponse peu clair; des fonds tramŽs inutiles et peu clairs; un
abus des intercalaires et des pseudo-sommaires;
* concernant la diffusion: des frais d'expŽdition trop
ŽlevŽs; pŽriodicitŽ de la diffusion ˆ revoir, surtout pour les synthses ID
Plus;
* concernant le ciblage: des
cibles trop diffŽrentes (Directeurs <-> documentalistes), avec des
rŽsumŽs d'articles ou de livres trop universels; nŽcessitŽ de traiter le bulletin avant de le donner ˆ un
Directeur;
*
concernant la conception mme du produit: de la
densitŽ, des informations riches, mais trop diluŽes dans le papier; pourquoi ne
pas isoler ou fournir directement les textes essentiels, plut™t que d'user d'un
systme de renvois multiples; une alerte des lecteurs trop sophistiquŽe;
document trop multifonctionnel (on se sert d'un mme vecteur pour diffuser
diffŽrentes choses, sans validation de la nŽcessitŽ de le faire); ouvrages et
articles de pŽriodiques mŽlangŽs; manque de jugement de valeur sur les textes
retenus; confusion entre actualitŽ et pŽriodicitŽ.
Le
groupe de travail note par contre l'absence de problmes majeurs relatifs:
-au
contenu informationnel du bulletin ID;
-ˆ
la qualitŽ formelle de prŽsentation (propretŽ, esthŽtique);
-ˆ
la qualitŽ et au sŽrieux du travail.
CONCLUSION
Plusieurs
axes d'orientation de l'action semblent ainsi se dŽgager ˆ l'issue de la phase
d'analyse de la situation:
-
allŽger et simplifier le produit;
-
penser ˆ d'autres moyens de
diffusion;
-
dissocier les cibles et chercher
des produits plus adaptŽs;
-
chercher une alerte efficace et directe
des Directeurs des caisses;
-
tenir compte de l'environnement
documentaire existant dans les caisses et dans le Groupe (problme de la
multiplicitŽ des produits).
D - ANALYSE DES PARTIES DU PRODUIT
D-1. PRESENTATION SCHEMATIQUE DU
PRODUIT
D-2. ETUDE ANALYTIQUE DES PARTIES DU
PRODUIT
Le
groupe de travail procde ˆ l'examen des diverses parties constitutives du
bulletin ID, en essayant de dŽceler les fonctions ŽlŽmentaires de chacune de
ces composantes et en Žvaluant la rŽalisation des fonctions dans le produit
existant.
a) La couverture
Double
page cartonnŽe, avec rabat: cožt 25.000 Francs/an (cožt relativement important
par suite de la complexitŽ de la couverture).
Fonctions
-contenir
les feuillets constituant le bulletin (fonction technique);
-identifier
l'origine des documents (fonction de service-estime);
-faciliter
la prise de contact: adresse, tŽlŽphone, tŽlŽcopie (fonction de service-usage);
-promouvoir
le service de Documentation gŽnŽrale (fonction de service-estime).
Dans
l'Žtat actuel du bulletin, la fonction technique d'enveloppe parait largement
dominante et cožteuse; la fonction d'estime de promotion et celle
d'identification paraissent lŽgitimes, mais ne nŽcessitent pas de dŽpenses
excessives (et ne doivent pas en occasionner, compte tenu de l'environnement
spŽcifique de la MutualitŽ Sociale Agricole et de ses adhŽrents).
On
s'interroge sur le sens que le sigle ID (portŽ sur la couverture) peut encore
avoir auprs de la cible des utilisateurs. Par ailleurs, le logo doit tre
revu. On note que le numŽro de tŽlŽcopie ne figure pas sur la couverture, ni
(ce qui est plus gnant) la date et le numŽro du bulletin. Quant au dispositif
de chemise ˆ rabat, il est manifestement peu pratique et cožte
cher
b) La carte-coupon rŽponse
Carton
en bristol, prŽ-dŽcoupŽ et prŽ-imprimŽ pour tre retournŽ par la poste, avec
mention des articles demandŽs en copie ou en prt.
Fonction
-permettre
d'obtenir la copie ou le prt des articles ou autres documents mentionnŽs dans
le bulletin (fonction de service-usage).
Plus
gŽnŽralement, la fonction serait "offrir une possibilitŽ de rŽponse de la
part de l'utilisateur".
On
note que cette carte-rŽponse est complexe ˆ rŽaliser (on pourrait penser ˆ
mieux utiliser le rabat de la couverture), qu'elle est "baladeuse" et
que son mode d'emploi est difficile. Enfin, on pourrait utiliser plus
judicieusement le minitel pour cette fonction de commande d'articles (sous
rŽserve de l'Žquipement correct des caisses).
c) Le feuillet de communication
Feuille
insŽrŽe dans le bulletin, rajoutŽe selon les numŽros, les circonstances ou les
humeurs, pour signaler telle ou
telle nouveautŽ dans le fonctionnement du service de Documentation gŽnŽrale.
Fonction
-assurer
une communication du service de Documentation gŽnŽrale en direction de ses
clients (fonction de service-estime).
Remarque:
est-ce bien la bonne solution pour assurer une communication efficace et celˆ
ne conduit-il pas ˆ alourdir et rendre plus complexe le document d'ensemble?
d) Le feuillet de sommaire-alerte
Feuille
insŽrŽe dans le bulletin, prŽsentant, en les soulignant, les points les
plus importants du document. Elle
renvoie (par un systme sophistiquŽ de pointeurs et de surlignements) aux
textes sŽlectionnŽs et repris en signalement dans le bulletin.
Fonction
-attirer
l'attention sur l'essentiel (fonction d'estime).
Le
groupe de travail considre que si cette "hyper-sŽlection" met en
relief les points importants du bulletin, alors pourquoi ne communique-t-on pas
directement aux utilisateurs les articles concernŽs? En fait, on semble viser
plut™t les Directeurs, mais peroivent-ils vraiment cette intention (ont-ils le
temps de s'intŽresser ˆ ce jeu de piste documentaire)?
e) Les fascicules ID-Flash
Cinq
feuillets selon les cinq grandes rubriques de la Documentation gŽnŽrale, chaque
feuillet comportant une page de titre (avec image en fond tramŽ) et une ˆ
quatre pages de rŽfŽrences bibliographiques. Ces feuillets sont imprimŽs sur
papier de couleur verte et chacun des feuillets est agraffŽ.
Fonctions
-alerter
sur les nouveautŽs documentaires (fonction d'usage);
-Žventuellement,
donner une apprŽciation sur ces documents.
En
moyenne, ces feuillets constituant ID-Flash reprŽsentent 17 pages imprimŽes
pour signaler quelques 41 rŽfŽrences, soit un score Žtonnant de 2,5 rŽfŽrences
par feuille imprimŽe (d'o l'impression de dilution de l'information dans une
masse de papier). On note que les pages de titres (avec leurs images tramŽes)
contribuent ˆ alourdir le document et ˆ noyer l'information.Ces images de fond
caractŽrisant les cinq domaines documentaires ne semblent pas Žvidentes.
Un
trs difficile problme se pose: est-on sžr de l'homogŽnŽitŽ des critres de
sŽlection, entre les diverses parties d'ID-Flash?.
Par
ailleurs la diffusion de cette information d'alerte sous la forme d'un bulletin
universel (tout le monde reoit tout) et ˆ pŽriodicitŽ mensuelle peut conduire
ˆ nŽgliger l'urgence d'une diffusion appropriŽe, sŽlective et rapide.
On
semble se trouver devant un produit (ID-Flash) plut™t fait pour des
documentalistes, et pas vraiment pour des Directeurs de caisses de MSA.
f) Le fascicule ID-Plus
C'est
une note de synthse sur un thme dŽterminŽ, d'actualitŽ ou non, se prŽsentant
sous la forme d'un document plus ou moins important (de 5 ˆ 50 feuilles ou
plus), imprimŽ sur papier bleu, le tout agraffŽ. Une dernire feuille trs
discrte ("Pour en savoir plus") mentionne le nom et les coordonnŽes
de la documentaliste ayant rŽalisŽ le document.
Fonctions
-faire
le point sur un problme essentiel (fonction de service-usage);
-ou
encore contribuer ˆ dŽvelopper une culture spŽcifique; -Žventuellement,
valoriser les compŽtences du service de Documentation gŽnŽrale (fonction
d'estime).
C'est
la partie la plus importante (et semble-t-il la mieux apprŽciŽe). Utile, oui
certes, mais ˆ qui, aux Directeurs ou aux documentalistes?
Il
ne semble pas y avoir de politique clairement dŽfinie quant au contenu et aux critres de choix de ces feuillets
ID-Plus. Il n'y a pas non plus de prŽcisions quant aux limites de l'exercice
(taille, longueur, niveau d'approfondissement). Enfin, l'auteur de la synthse
reste trs discret (son nom n'apparait qu'ˆ la dernire page de l'ensemble du
bulletin ID).
L'Žtude
analytique des parties du produit et de leurs fonctions ŽlŽmentaires conduit ˆ
mettre en relief la confusion, dans le bulletin, entre deux prŽoccupations trs
diffŽrentes:
-l'alerte,
l'information urgente, rapide, pour les agents de direction;
-l'information
permanente, structurelle, synthŽtique, ˆ faire passer ˆ l'ensemble des
Directeurs de caisses de MSA et ˆ leur collaborateurs directs, documentation ˆ
conserver et ˆ traiter Žventuellement par des documentalistes.
E - ANALYSE DES FONCTIONS
E-1. ENONCE DES FONCTIONS DU
BULLETIN ID
Une
liste de fonctions de service et de fonctions contraintes est Žtablie ˆ partir
de l'analyse des parties du bulletin, mais aussi ˆ partir des considŽrations
sur les cibles d'utilisateurs et de leurs besoins, et des donnŽes relatives ˆ
l'environnement et aux insatisfactions.
E-1-1.
TROIS FONCTIONS DE SERVICE PRINCIPALES (USAGE)
ALRT: attirer l'attention des Directeurs et MŽdecins-Chefs (les alerter) sur ce qu'il
y a de nouveau et/ou important dans la littŽrature spŽcialisŽe, dans les domaines socio-Žconomiques et politiques
relatifs ˆ leurs champs
de responsabilitŽ;
RFLX: donner des ŽlŽments de rŽflexion aux Directeurs et
MŽdecins-Chefs sur des
questions importantes et/ou d'actualitŽ pour les aider ˆ bien situer, ou dŽfinir leur action, et
contribuer Žventuellement ˆ leur formation;
ADOC: aider les caisses et leurs documentalistes ˆ se
constituer des outils et des
fonds documentaires, notamment ˆ partir de sources disponibles ˆ Paris
mais diffŽrentes de celles existantes localement.
E-1-2.
DEUX FONCTIONS COMPLEMENTAIRES (ESTIME)
PROM: contribuer ˆ la promotion du service de Documentation
gŽnŽrale, ˆ la fois
par la qualitŽ des
produits et services proposŽs, par leur prŽsentation
et par les rŽponses donnŽes en retour de leur diffusion;
FDBK: permettre le dŽveloppement d'une rŽponse en retour
(feed-back) de la part
des bŽnŽficiaires des produits diffusŽs et notamment permettre la commande
de copies de documents.
E-1-3.
QUATRE FONCTIONS D'ADAPTATION OU "CONTRAINTES"
CDIR: tenir compte des conditions spŽcifiques de travail,
d'information et de lecture des
Directeurs et MŽdecins-Chefs;
CDOC: tenir compte des conditions spŽcifiques
d'organisation de la documentation
dans les diverses caisses (structures, personnes, outils et
Žquipements);
COPL: tenir compte des choix politiques de la Direction de
la MutualitŽ agricole,
des orientations relatives ˆ la stratŽgie gŽnŽrale comme ˆ la documentation;
CONC: tenir compte des produits et services concurrents
et/ou complŽmentaires, internes ˆ
la Documentation gŽnŽrale ˆ la MutualitŽ agricole.
E-2. ETUDE DES FONCTIONS DE SERVICE
PRINCIPALES
Le
groupe poursuit poursuit l'analyse fonctionnelle en prŽcisant, pour chaque
fonction, les cibles concernŽes, les objets ou effets de la fonction, ses
critres et niveaux d'apprŽciation. Des questions surgissent, pour lesquelles
il convient d'apporter des ŽlŽments de rŽponse.
E-2-1.
FONCTION ALRT
"Attirer
l'attention des Directeurs et
MŽdecins-Chefs (les alerter) sur ce qu'il y a de nouveau et/ou important dans
la littŽrature spŽcialisŽe, dans les domaines socio-Žconomiques et politiques
relatifs ˆ leurs champs de responsabilitŽ".
a)
Realisation de la fonction
Dans la situation actuelle du bulletin, la fonction
ALRT est assurŽe principalement par le contenu des notices d'ID-Flash.
b)
Cible
Actuellement les
Directeurs et MŽdecins-Chefs des caisses rŽgionales et dŽpartementales; cette
cible est plut™t caractŽrisŽe par ses r™les politique, dŽcisionnel ou de
reprŽsentation.
c)
Objet
On veut informer la cible sur les mouvements, les
Žvolutions quÕelle se doit de connaitre, ˆ travers ce qu'en dit une certaine
littŽrature spŽcialisŽe. Cela concerne les champs de compŽtence de la MutualitŽ
agricole et plus particulirement les domaines socio-Žconomiques et politiques;
mais on ne veut pas aller trop loin dans une littŽrature trop
"technicienne".
d)
Critres et niveaux d'apprŽciation de la fonction
-degrŽ de
spŽcialisation: on souhaite rester plut™t large
(vulgarisation plus que spŽcialisation Žtroite);
-degrŽ d'exhaustivitŽ: on penche
plut™t pour une relative sŽlectivitŽ, ne prŽtendant pas tout couvrir, mais ne
laissant pas de vides ou silences sur des domaines essentiels; on veut aussi
Žviter les redondances;
-action dans le temps: on tient ˆ
une certaine rŽgularitŽ dans la rŽalisation de la fonction; on donne la
prioritŽ aux parutions rŽcentes, sans pour autant tomber dans une excessive
recherche de l'actualitŽ ˆ tout prix; on veut cependant tre les premiers ˆ
donner l'information utile ou pertinente;
-degrŽ d'engagement ou d'implication:
actuellement on ne prend pas parti (sauf ˆ sŽlectionner certains documents
plut™t que d'autres); en fait, il est difficile d'aller plus avant dans des
prises de position sur les textes retenus.
e)
Commentaires
-pas
de problme relatif au contenu mme de l'information et ˆ la sŽlection des
documents, sauf ˆ rechercher plus de cohŽrence dans les choix des divers
alimenteurs;
-sžrement
une nŽcessitŽ de revoir les conditions temporelles de rŽalisation de la
fonction pour la cible directionnelle visŽe;
-enfin,
en liaison avec la fonction "contrainte" CDIR, repenser la formulation
et la prŽsentation des corpus (plus de visibilitŽ ou de lisibilitŽ immŽdiate).
E-2-2.
FONCTION RFLX
"donner
des ŽlŽments de rŽflexion aux Directeurs et MŽdecins-Chefs sur des questions
importantes et/ou d'actualitŽ pour les aider ˆ bien situer, ou dŽfinir leur
action, et contribuer Žventuellement ˆ leur formation".
a)
Realisation de la fonction
Dans la situation actuelle du bulletin, la fonction
RFLX est assurŽe principalement par la partie de synthse ID-Plus.
b)
Cible
Actuellement les
Directeurs et MŽdecins-Chefs des caisses rŽgionales et dŽpartementales (mais
peut-tre aussi les documentalistes), cible plut™t caractŽrisŽe par ses r™les
politique, dŽcisionnel ou de reprŽsentation.
Le
r™le particulier des documentalistes dans l'exploitation d'ID-Plus, dans la
prŽparation de sŽlections pour les Directeurs des caisses, mais aussi la
nŽcessitŽ de fournir aux Directeurs des ŽlŽments de synthse bien ŽlaborŽs et
valables pour l'ensemble des rŽgions et des dŽpartements (effet
d'uniformisation de formation-sensibilisation) conduisent ˆ se poser la
question de savoir s'il faut rŽaliser la fonction RFLX ˆ travers un seul
produit ou plusieurs produits ou services.
c)
Objet
On veut agir sur la cible en lui fournissant des
ŽlŽments de synthse sur des dossiers importants ou d'actualitŽ, sur
l'environnement de travail de ces Directeurs, ou sur des questions de gestion;
cela concerne les champs de compŽtence de la MutualitŽ Agricole et plus
particulirement les domaines socio-Žconomiques et politiques.
On
constate toutefois certaines divergences entre les personnes Žlaborant ID-Plus:
pour certaines, cette fonction d'aide ˆ la rŽflexion ne va pas au delˆ d'une
stricte sensibilisation aux questions traitŽes (fournir
des ŽlŽments aux utilisateurs pour qu'ils se fassent une opinion); pour
d'autres (et surtout pour ce qui concerne le domaine de l'entreprise et du,
management), la fonction peut tout-ˆ-fait apparaitre comme une contribution ˆ
une dŽmarche de formation de la cible visŽe, en vue de l'aider ˆ mieux faire
ses choix de terrain.
d)
Critres et niveaux d'apprŽciation de la fonction
-degrŽ de
spŽcialisation: on souhaite rester plut™t gŽnŽral
(vulgarisation plus que spŽcialisation Žtroite), toutefois des diffŽrences
peuvent apparaitre selon les domaines concernŽs et selon que les caisses
disposent ou non de moyens documentaires;
-degrŽ d'exhaustivitŽ: on retient
une certaine sŽlectivitŽ dans le choix des thmes ˆ traiter;
-action dans le temps: a priori rien ne justifie que l'on
s'attache ˆ un rythme ou ˆ une certaine pŽriodicitŽ; l'opportunitŽ de sortir
quelque chose ˆ un moment prŽcis est plus ˆ rechercher que la rŽgularitŽ de
sortie;
-degrŽ d'engagement ou d'implication:
actuellement pas de position claire, les pratiques des uns et des autres Žtant
trs diffŽrentes; lˆ-encore, il conviendrait d'analyser ces diffŽrences entre
les divers domaines concernŽs.
e)
Commentaires
-une Žventuelle perspective d'Žlargissement (ou de
fusion) de cible(s), avec pour certains domaines (entreprise, management, par
exemple) une cible plus large de cadres supŽrieurs;
-on
peut s'interroger sur la nŽcessitŽ de concevoir un produit de type gigogne
(super-synthse courte et dossier d'annexes) en tenant compte de l'existence,
ou non, de documentalistes dans les caisses;
-pas
de problme relatif au contenu mme de l'information et ˆ la sŽlection des
documents, sauf ˆ rechercher plus de cohŽrence dans les choix des divers
alimenteurs;
-sžrement
une nŽcessitŽ de revoir les conditions temporelles de rŽalisation de la
fonction pour la cible directionnelle visŽe; un produit plus "opportun ou
opportuniste" que rŽgulier;
-en
liaison avec la fonction "contrainte" CDIR, repenser la formulation
et la prŽsentation des corpus (plus de visibilitŽ ou de lisibilitŽ immŽdiate);
-enfin,
rŽexaminer, en relation avec la fonction "contrainte" CONC, le
positionnement par rapport ˆ la revue de presse.
E-2-3.
FONCTION ADOC
"aider
les caisses et leurs documentalistes ˆ se constituer des outils et des fonds
documentaires, notamment ˆ partir de sources disponibles ˆ Paris mais
diffŽrentes de celles existantes localement"
a)
Realisation de la fonction
Dans
la situation actuelle du bulletin, la fonction ADOC est assurŽe principalement
par le contenu des notices d'ID-Flash et
par les synthses ID-Plus.
b)
Cible
Actuellement les
documentalistes ou unitŽs de documentation des caisses; cette cible est problŽmatique car toutes les
caisses ne sont pas pourvues de documentalistes; par contre dans la perspective
politique de crŽation d'une fonction information-documentation dans toutes les
caisses, cette fonction ADOC peut prendre une certaine importance.
c)
Objet
On
fournit ˆ la fois des rŽfŽrences bibliographiques mais aussi des ŽlŽments de synthse (avec du texte
intŽgral) concernant les champs de compŽtence de la MutualitŽ agricole et plus
particulirement les domaines socio-Žconomiques et politiques.
On
pourrait identifier deux sous-fonctions, l'une privilŽgiant la constitution
d'outils, plus ou moins uniformes, de documentation, l'autre consistant en
l'alimentation des caisses en dossiers de rŽfŽrence.
On
s'interesse plus particulirement ˆ la littŽrature et aux donnŽes disponibles ˆ
Paris, mais dont on n'a pas nŽcessairement connaissance en rŽgion.
d)
Critres et niveaux d'apprŽciation de la fonction
-degrŽ de
sŽlectivitŽ et/ou de diffŽrenciation: le but n'est pas d'tre trs sŽlectif, le plus important Žtant la
complŽmentaritŽ avec ce qui existe dŽjˆ en rŽgion; la question se pose de
savoir s'il faut diffŽrencier l'action selon les situations des diverses
caisses (fonction "contrainte" CDOC);
-action dans le temps: a priori
rien ne justifie que l'on s'attache ˆ un rythme ou ˆ une certaine pŽriodicitŽ;
ˆ dŽfinir selon les situations des diverses caisses;
e)
Commentaires
-cette fonction n'est actuellement pas explicitŽe: il
convient de la travailler, en analysant les situations respectives des caisses
dotŽes d'outils de documentation et de celles dŽmunies de tels dispositifs;
-la
prise en compte d'une nouvelle exigence politique (fonction COPL) peut conduire
ˆ mettre plus l'accent sur cette fonction;
-enfin,
il faudrait Žviter de viser en mme temps
les deux fonctions ALRT et RFLX (et donc les cibles directionnelles
concernŽes) en concevant et fournissant des produits ou services s'inscrivant
mieux dans une perspective spŽcifique de rŽalisation de la fonction ADOC.
E-3. ETUDE DES FONCTIONS
COMPLEMENTAIRES
Les
fonctions de service complŽmentaires et les fonctions contraintes sont ŽtudiŽes
de le mme manire que les fonctions de service principales. On en donne ici le
dŽtail pour deux seulement d'entre elles.
E-3-1.
FONCTION
PROM
"Contribuer
ˆ la promotion du service de documentation gŽnŽrale, ˆ la fois par la qualitŽ
des produits et services proposŽs, par leur prŽsentation et par les rŽponses
donnŽes en retour de leur diffusion".
a)
Realisation de la fonction
Dans
la situation actuelle du bulletin, la fonction PROM est assurŽe principalement
par le "look" du bulletin, le logo, les indications sur l'origine du produit
et, indirectement, par l'image de
sŽrieux et d'efficacitŽ du service de Documentation gŽnŽrale.
b)
Importance de la fonction
On
considre, aprs discussion, que cette fonction est primordiale. Le service de
Documentation gŽnŽrale est ŽvaluŽ ˆ travers les produits qu'il rŽalise et
diffuse et les services qu'il rend. Mais il ne suffit pas d'tre bon
professionnellement; il faut aussi le faire savoir, il faut se mettre en
valeur; il faut jouer sur les signes et les symboles tout autant que sur le
fond et les contenus.
c)
Critres ou caractŽristiques d'apprŽciation de la fonction:
-adaptation
au besoin et compŽtence: il faut
en permanence dŽmontrer que le service de Documentation gŽnŽrale et ses
produits rŽpondent bien aux besoins des diverses cibles choisies; il faut
afficher compŽtence et professionnalisme;
-ciblage
des produits: il doit tre plus clair et doit
privilŽgier surtout la cible des Directeurs;
il faut diffuser une information plus spŽcifique, avec des conditions en
relation avec le choix de cette cible;
-affichage
et cohŽrence politiques: du
point de vue stratŽgique, on retient la nŽcessitŽ d'tre en phase avec les
choix politiques, notamment ceux relatifs ˆ la MutualitŽ agricole; les produits
envisagŽs doivent clairement afficher cette prioritŽ;
-documentation
plus gŽnŽrale que technique: on
doit chercher ˆ se dŽmarquer des bulletins techniques et ˆ nettement prŽsenter
l'originalitŽ de la Documentation gŽnŽrale, plus gŽnŽraliste comme son nom
l'indique, socio-Žconomique et politique, ˆ en expliquer aussi la nŽcessitŽ;
-des
produits, carte de visite du service de Documentation; il est essentiel de dŽmontrer la capacitŽ du service
de Documentation gŽnŽrale ˆ rŽpondre ˆ des demandes prŽcises et/ou complexes;
les produits diffusŽs doivent surtout valoriser cette capacitŽ de service et constituer la carte de
visite de la Documentation;
-attrait
et esprit des produits: on souhaite donner envie de lire, tre attrayant,
attractif, rapide, efficace, lŽger (ne pas donner l'impression d'tre
besogneux).
d)
Principes de solutions et d'action
On
Žnonce quelques principes de solutions pour rŽaliser cette fonction fonction
PROM:
-
se dŽmarquer, tre original, dans le contenu comme dans la forme; se renouveler
souvent;
-
travailler le logo, la mise en page;
-
faire du marketing sur les produits du service de Documentation gŽnŽrale;
-
articuler le ou les produits avec les autres offres de service de la
Documentation gŽnŽrale;
-
rechercher l'excellence, se montrer "pointu" dans le traitement de
l'information;
-
tre prŽsent sur le terrain, tre ˆ l'Žcoute; tre plus proche, et des
utilisateurs, et des politiques; faire des stages ou visites dans les caisses
et rencontrer leurs patrons.
E-3-2.
FONCTION FDBK
"Permettre
le dŽveloppement d'une rŽponse en retour (feed-back) de la part des
bŽnŽficiaires des produits diffusŽs et notamment permettre la commande de
copies de documents"
a)
RŽalisation de la fonction
Dans la situation actuelle du bulletin ID , la
fonction FDBK est assurŽe principalement par la carte-coupon rŽponse et par le
rappel des prestations offertes par le service de Documentation gŽnŽrale. On
note qu'un des aspects de cette fonction FDBK rŽside dans la tenue de
statistiques et le comptage des demandes de copies.
b)
Importance de la fonction
D'un
avis assez gŽnŽral, il est reconnu que cette fonction n'est pas assez prise en
compte aujourd'hui. Mais il est
clair aussi que cette fonction est Žgalement trs importante et qu'elle
consiste ˆ fournir un gouvernail efficace pour l'Žvolution du service et de ses
produits.
c)
Critres ou caractŽristiques d'apprŽciation de la fonction:
-adaptation aux cibles visŽes; il est Žvident que cette fonction FDBK doit tenir
compte des spŽcificitŽs des cibles choisies; l'apprŽciation portŽe par un
Directeur sera plus difficile ˆ obtenir que celle d'une documentaliste: il
convient donc de diffŽrencier les approches;
-degrŽ de
personnalisation; on ressent la
nŽcessitŽ, pour cette fonction FDBK, de rechercher une personnalisation de la
dŽmarche: ne pas se contenter de questionnaires trop anonymes, s'adresser ˆ des
personnes bien identifiŽes (rŽseau de correspondants, panel
d'utilisateurs,...), signer les documents et les questionnements;
-apprŽcier
le qualitatif et le quantitatif;
il faut pouvoir cerner des tendances basŽes sur des apprŽciations qualitatives,
mais il faut pouvoir aussi mettre en place les outils de mesure et
d'apprŽciation quantitative des demandes (statistiques).
d)
Principes de solutions et d'action
Le
mot d'ordre pourrait tre "moins
de papier, plus de contact!"" ou encore "la Doc au
charbon":
-il
faut voyager, aller voir les Directeurs dans les caisses, faire des audits de
terrain; discuter, obliger ˆ poser des questions, Žtablir des contacts humains;
tre ˆ l'Žcoute, observer, notamment "Žcouter" le politique.
-des
rŽseaux de correspondants, des relais proches des Directeurs;
-des
panels d'utilisateurs (avec participation active);
-faire
participer, faire proposer des dossiers ˆ constituer, des thmes ˆ Žtudier, faire
analyser des documents;
-faire
remonter l'information des caisses, faire remonter des expŽriences originales;
-organiser
des rencontres, des journŽes ˆ thme ˆ l'occasion de la sortie de certains
documents;
-travailler
en synergie avec d'autres services concernŽs de la MutualitŽ Agricole;
-des
questionnaires (mais ne pas en abuser), des enqutes tŽlŽphonŽes (en complŽment
ˆ d'autres approches);
-organiser
le courrier, la tribune des lecteurs, dans les produits;
-boite
aux lettres, minitel, messagerie;
-signer,
assumer la responsabilitŽ d'tre dŽsignŽ comme personne ressource compŽtente,
susceptible d'tre contactŽe.
F - HIERARCHISATION DES FONCTIONS
F-1. LES RELATIONS CIBLES,
FONCTIONS, PRODUITS
L'analyse
fonctionnelle se poursuit en essayant de mieux comprendre les relations ˆ
Žtablir entre cibles, fonctions principales et produits.
Fonctions ALRT RFLX ADOC
Cibles
Directeurs
caisses *** *** non
(indirect.)
MŽdecins
caisses *** *** non
Documentalistes
caisses *
* ***
Techniciens
caisses non
* non
Produits
actuels
ID-Flash (***) non **
ID-Plus non *** **
Doc-Hebdo *** non non
Revue
de presse ** **
-
Bull.
specifiques MSA ** *** ***
F-2. LES CIBLES RETENUES ET LES
FONCTIONS PRIORITAIRES
Il
s'agit maintenant de dŽterminer les prioritŽs relatives aux cibles que l'on
veut viser et aux fonctions de service principales que l'on retient.
F-2-1.
LES CIBLES D'UTILISATEURS A PRIVILEGIER
Assez
unanimement, le groupe se dŽtermine pour une prioritŽ absolue ˆ accorder ˆ la
cible des Directeurs des caisses (***). L'argumentation repose en partie sur le
fait que ces Directeurs ont ˆ informer eux-mmes leurs cadres, en tenant compte
de la spŽcificitŽ de leur entreprise.
Bien
que ciblŽs sur les Directeurs, les produits peuvent, ˆ l'Žvidence avoir un
lectorat plus large (cadres, documentalistes,...), mais cela ne doit pas
constituer le ciblage prioritaire.
F-2-2.
LA HIERARCHISATION DES FONCTIONS
Pour
le groupe, la prioritŽ absolue semble devoir tre accordŽe ˆ la fonction ALRT
(attirer l'attention, alerter), en donnant un fort contenu informationnel aux
produits (ˆ haute valeur ajoutŽe) rŽpondant ˆ cette fonction.
La
fonction RFLX (donner des ŽlŽments de rŽflexion, contribuer ˆ un enrichissement
de savoir et de savoir-faire) vient assez naturellement en complŽment de la
fonction ALRT, et doit tre appelŽe par cette dernire (donner envie d'aller
plus loin, de creuser les sujets traitŽs).
Si
la fonction ALRT est fondamentalement ciblŽe sur les Directeurs des caisses (et
exclusivement), la fonction RFLX peut donner naissance ˆ des produits
diffŽrenciŽs pouvant toucher, soit les Directeurs, soit leurs cadres
opŽrationnels (pour certains domaines dans lesquels ils exercent des responsabilitŽs),
soit enfin les documentalistes (fourniture de dossiers en kit, par exemple).
La
fonction ADOC (contribuer au dŽveloppement des fonds documentaires et des outils des documentalistes),
actuellement remplie par le bulletin ID, ne semble pas devoir tre une
prioritŽ, pas plus que la cible "documentalistes" n'est ˆ privilŽgier
dans la conception d'un nouveau produit. Il y a d'autres faons d'assurer le
contact avec les documentalistes et de satisfaire leurs besoins.
G - RECHERCHE DES SOLUTIONS
Le
groupe de travail Žtudie ensuite les voies de solution qui pourraient tre
adoptŽes pour rŽaliser les fonctions de service principales retenues. On
rŽcapitule ˆ cette occasion l'ensemble des donnŽes relatives aux cibles
concernŽes et aux exigences (critres et niveaux d'apprŽciation) souhaitŽes.
G-1. LA REALISATION DE LA FONCTION ALRT
G-1-1.
LA CIBLE VISEE ET SES CARACTERISTIQUES
Les
Directeurs des caisses en rŽgions, et les mŽdecins-chefs (soit 2 fois 200
personnes). Cette cible est constituŽe de gŽnŽralistes, n'ayant pas beaucoup de
temps pour lire et pouvant rechercher dans un produit d'alerte une information
plus structurelle que conjoncturelle. Elle peut privilŽgier la fraicheur de
l'information, son actualitŽ, sans pour autant accorder une excessive
importance ˆ la rapiditŽ ou ˆ l'immŽdiatetŽ de la diffusion.
G-1-2.
LES DOMAINES, NATURES ET THEMES D'INFORMATION RETENUS
On
retient les quatre grands domaines classiques suivants : Žconomie et assurance,
agriculture, management et entreprise, social et santŽ. On Žcarte par contre le
domaine contreversŽ de l'information sur les rŽgions.
On
veut du solide, du structurel (avoir du recul), mais aussi ce qui revient
souvent dans les prŽoccupations des caisses. Il faut tre ˆ l'Žcoute des besoins,
savoir les anticiper, prŽvoir les changements et les mutations. Il faut alerter
sur des grands thmes tels que les rŽpercussions de la crise du Golfe persique
sur l'assurance, les consŽquences, sur le monde agricole, de l'ouverture de
l'Europe de l'Est , les retraites par capitalisation, etc.... On souhaite se
donner une grille ou un tableau de bord thŽmatique, permettant de mieux suivre
l'information, de structurer le produit et sans doute de mieux recueillir les
besoins des Directeurs en matire d'alerte informative.
On
ne recherche pas nŽcessairement l'exhaustivitŽ, mais plut™t une bonne
sŽlectivitŽ de l'information. Il
faut enfin assumer ses responsabilitŽs dans le choix, commenter et signer ces
diffusions d'information.
G-1-3.
L'ALLURE GENERALE DU PRODUIT
On
pense ˆ un "truc" assez court (maximum 6 pages), rŽgulier, paraissant
deux fois par mois et attendu par les Directeurs. Ce "truc" doit tre
variŽ, diversifiŽ et tre
constituŽ d'un mŽlange bien dosŽ d'informations de natures diverses: un peu de
rŽfŽrences bibliographiques , quelques bons extraits de textes, des annonces de
rencontres ou congrs, quelques tableaux de chiffres, ou quelques graphiques de
tendances. Ce produit aŽrŽ, "light", formellement beau, plaisant,
doit avoir un titre percutant. On doit avoir envie de le lire, de rŽagir ˆ sa
lecture; il doit susciter des idŽes.
Le
produit doit tre issu d'un travail collectif: le choix des thmes ˆ
privilŽgier pour chaque numŽro doit tre fait par un comitŽ de rŽdaction.
Quelqu'un au sein du service pourrait en
rŽaliser les maquettes en PAO mais la rŽalisation devrait tre
sous-traitŽe.
G-2. LA REALISATION DE LA FONCTION RFLX
G-2-1.
LA CIBLE VISEE ET SES CARACTERISTIQUES
Les
Directeurs et les Medecins-chefs
sont, sans nul doute, des destinataires potentiels d'un produit rŽpondant ˆ la
fonction RFLX. Les Directeurs, aprs avoir ŽtŽ alertŽ (cf. fonction ALRT) vont
parler de ce qui a attirŽ leur attention et voudront en savoir plus ou faire
approfondir les questions par leurs services. Donc en fait, la cible Žlargie
est constituŽe de l'ensemble des cadres spŽcialisŽs des caisses, que leur
Directeur aura chargŽ d'Žtudier plus particulirement tel ou tel dossier.
Secondairement,
les documentalistes des caisses peuvent aussi tre concernŽes, ds lors que
leur r™le est de prŽparer les ŽlŽments de rŽflexion pour les Directeurs.
On
peut donc retenir, pour cette fonction RFLX, une cible plus large que pour
ALRT, avec peut-tre des produits plus diffŽrenciŽs selon les niveaux de
responsabilitŽ et de prŽoccupation (des gammes de produits).
G-2-2.
LES DOMAINES, NATURES ET THEMES D'INFORMATION RETENUS
On
garde les quatre grands domaines dŽja mentionnŽs pour la fonction et le produit
d'alerte. Ces quatre domaines diffŽrents peuvent justifier l'idŽe de
"collections" de produits.
On
veut ˆ nouveau du structurel, et
surtout des documents pouvant constituer les bases de rŽflexions individuelles
ou collectives, avec des textes pertinents, bien choisis, des rŽfŽrences sžres.
Pour
l'essentiel, ce produit doit tre dans le prolongement du produit d'alerte et
donc en respecter les mmes rgles.
G-2-3.
L'ALLURE GENERALE DU PRODUIT
On
pense ˆ des dossiers de fond, pas nŽcessairement Žpais (contrainte dže aux
conditions de lecture et d'exploitation par l'utilisateur, mais aussi
contrainte de fabrication et d'expŽdition), mais substantiels. On imagine des
produits modulables, selon qu'ils s'adressent aux Directeurs (trs peu de
pages), aux cadres opŽrationnels (la monographie ou la synthse de bonne tenue)
ou aux documentalistes (dossiers complets en kit documentaire).
Ces
produits pourraient tre prŽsentŽs sous forme de collections thŽmatiques, avec
une certaine rŽgularitŽ dans la sortie et la diffusion des dossiers, jouant sur les opportunitŽs des thmes ou
prŽoccupations, l'alternance des cibles
ou le dŽveloppement des collections. On ne veut pas tre systŽmatique,
mais il faut penser ˆ Žtablir un planning ˆ moyen terme des dossiers en
prŽparation et un planning des diffusions.
Il
faut trouver un titre gŽnŽral et des titres pour les collections et les types
de dossiers, bien choisis, percutants, rassurants, confortant l'image de
compŽtence et de disponibilitŽ du service de Documentation gŽnŽrale. Il faut
aussi soigner le style qui doit
complŽmentaire de celui du produit d'alerte, mais significativement
diffŽrent.
Un
principe important est retenu, celui d'associer les bŽnŽficiaires-utilisateurs
au choix des thmes de dossiers, avec, en outre, la mise en place d'un
dispositif de feed-back appropriŽ.
Une
tarification est ˆ prŽvoir pour disposer de tout ou partie des collections
thŽmatiques.
***
Le
dŽroulement de cette Žtude montre clairement la richesse de l'apport d'une
dŽmarche structurŽe, qui non seulement permet de rŽussir une Žvaluation en
profondeur d'un produit de documentation, mais dŽbouche assez logiquement sur
l'innovation.
On
peut comprendre aisŽment ˆ travers ce cas le sens du vocable "value
management", qui signifie au fond recherche de cohŽrence entre missions,
fonctions, produits et compŽtitivitŽ pour une entreprise ou organisation
donnŽe.
P2e - AMELIORER LA QUALITE
DES PRESTATIONS DOCUMENTAIRES
...DANS
UNE CHAMBRE DE COMMERCE ET DÕINDUSTRIE
1 -
ORIGINE DE LA DEMANDE DÕETUDE
Conscient
des insatisfactions exprimŽes par certains utilisateurs internes et externes de
la "Documentation" et profitant de l'occasion d'une rŽorientation des
activitŽs de la Chambre de Commerce et dÕIndustrie autour de "grands
programmes", le nouveau chef du service Information-documentation de la
CCI, en accord avec le directeur du dŽpartement DŽveloppement des Entreprises
(auquel est rattachŽ le service) a souhaitŽ qu'un audit qualitŽ soit rŽalisŽ
sur son service. L'appel
ˆ un consultant extŽrieur a ŽtŽ suggŽrŽ par les documentalistes.
2 - ANALYSE
DE LÕEXISTANT
Une
premire sŽance de travail a consistŽ ˆ dresser un "Žtat des lieux"
avec le chef de service et l'ensemble du personnel documentaire.
2-1. LE SERVICE, SES MOYENS ET SES MISSIONS
Le
service Information-documentation est constituŽ de deux documentalistes et de
deux informatrices avec une contribution partielle du chef de service (qui
coiffe aussi le fichier des entreprises ressortissantes, le standard, l'accueil
gŽnŽral des visiteurs, la gestion des salles de confŽrences), d'une secrŽtaire
et des hotesses d'accueil.
Quatre
p™les de compŽtences sont proposŽs ˆ la clientle: renseignements juridiques et
rŽglementaires, information sur les entreprises, information sur l'Žconomie
locale, information sur les marchŽs et les secteurs d'activitŽs. Un cinquime
p™le sur la normalisation et les brevets est en cours d'implantation en
collaboration avec d'autres dŽpartements de la CCI.
Le
fonds documentaire est constituŽ de quelques ouvrages, de 200 titres de revues
et de 1 700 dossiers. Il existe une esquisse de fichier informatisŽ des
ouvrages (rŽalisŽ en commun avec l'Ecole SupŽrieure de Commerce et un service
spŽcialisŽ dans l'aide ˆ l'exportation). Le service dispose dÕun accs ˆ la
banque de donnŽes bibliographiques Delphes.
Les
services offerts sont classiques: auto-consultation pour les visiteurs,
renseignement de type SVP, fourniture de dossiers et recherches documentaires ˆ
la demande. Quelques prestations sont payantes.
La
clientle est ˆ la fois externe et interne et la frŽquentation est importante
et croissante.
La
mission du service dÕinformation (ou encore Info-centre Entreprises) au sein de
la CCI a ŽtŽ prŽcisŽe selon le schŽma suivant.
Par
ailleurs, l'historique de l'Žvolution du service a ŽtŽ reconstituŽ: on constate
de nombreuses modifications structurelles et des variations croissantes puis
dŽcroissantes des effectifs depuis dix ans.
2-2. LÕENVIRONNEMENT ET LA CLIENTELE
L'environnement
du service Information-documentation de la CCI a Žgalement ŽtŽ identifiŽ (catŽgories
et thŽmatiques de la clientle, catŽgories de fournisseurs, concurrents,
contraintes).
GŽographiquement,
la clientle externe visŽe se rŽpartie sur plusieurs p™les :
a)
sur place: entreprises innovantes (ZIRST), entreprises de production de groupe
(informatique, manutention), entreprises ˆ technologie spŽcifique (hydraulique,
micro-Žlectronique, papeterie...) et de l'industrie lourde;
b)
au nord-est, entreprises (en dŽclin) de mŽtallurgie, de dŽcolletage, du secteur
chimique, mais aussi des activitŽs industrielles liŽes au sport;
c)
au sud, des entreprises ˆ dominante agro-alimentaire;
d)
ˆ l'ouest, un p™le de productique avec des technologies avancŽes, avec une
rŽgion intermŽdiaire dominŽe par la mŽtallurgie et la sous-traitance.
Le
tissu industriel est essentiellement composŽ de PMI-PME. L'Žconomie locale est
diversifiŽe: 5% des entreprises appartiennent au secteur primaire, 42% au
secteur secondaire, 53% au tertiaire.
Les
chiffres disponibles - et malheureusement rares - ont ŽtŽ collectŽs pour
pouvoir mieux cerner la demande, quantitativement.
3 -
ANALYSE FONCTIONNELLE ET ECONOMIQUE
Une
seconde sŽance collective a permis
de rŽaliser une analyse fonctionnelle et financire du service, ˆ affecter les
temps passŽs, ˆ analyser la rŽpartition des fonctions techniques et de
services, la rŽpartition interne et externe, ˆ Žtablir le cožt de revient
global de l'unitŽ de travail et de chaque prestations (donnŽes mŽconnues
jusqu'alors par le personnel et le chef de service).
3-1. ANALYSE DES FONCTIONS ET DES TEMPS PASSES
On
cerne les grandes fonctions assurŽes et on essaye de chiffrer les temps passŽs
(par an) pour la rŽalisation des diverses fonctions.
a) Suivre l'actualitŽ et assurer une veille
informative pour les services internes - -
par une revue de presse 480
h
-
en faisant circuler les sommaires et des doc. divers 120
h
-
par un envoi sŽlectif d'articles (selon un programme) 120 h
b) RŽpondre ˆ des demandes ponctuelles de type SVP
(adresse, chiffre, rŽf.)
-
clientle interne
60 h
-
clientle externe 120
h
c) Mettre ˆ disposition des documents pour
auto-consultation
-
clientle interne 60 h
-
clientle externe 240
h
d) Fournir des documents ou des imprimŽs
-
produits par la documentation (listes div.) 170
h
-
revente vers l'interne 160
h
-
revente vers l'externe 240
h
-
par photocopie 120
h
e) Mettre ˆ disposition un "dossier"
personnalisŽ avec mise en forme de la rŽponse
(le
client sous-traite sa recherche)
-
clientle interne 300
h
-
clientle externe 960
h
f) Conseiller, Žmettre un avis, apporter une solution
-
clientle externe 2 450 h
g) Alimenter Delphes
1800 h
Fonctions
de service Sous-total
1 7 400 h
h) Alimenter et gŽrer le fonds documentaire 990
h
i) Coordonner (rŽunions internes et externes) 1
080 h
Se former;
participer ˆ des congrs...
j) Manager et promouvoir le service 130
h
Fonctions
techniques globales Sous-total 2 2 200 h
________________________________________________________________
TOTAL
(Žquivalent 5 personnes) 9 600 h
3-2. ANALYSE DE QUELQUES PRIX DE REVIENT
Le
budget global se dŽcompose ainsi:
-
masse salariale 1 280 kF
-
cožts directs 220 kF (acquisitions,...)
-
frais gŽnŽraux 600 kF (estimŽs)
Des
prix de revient unitaires ou par prestations sont calculŽs en sŽance (sur la
base des seuls cožts directs, soit 1.500 kF) afin que le personnel dispose de
quelques points de repre.
Par
exemple:
-
prix de revient moyen de la journŽe: 1 750 F;
-
prix de revient "ˆ la louche" du dŽpouillement de la presse:
95 000 F / an.
Le
prix de revient global des activitŽs documentaires effectuŽes pour l'interne
est estimŽ ˆ environ 275 kF (y compris la quote part des activitŽs communes
internes/externes), soit un cožt relativement faible par individu utilisateur.
Le
prix de revient pour l'externe est estimŽ ˆ 1227 kF (hors frais gŽnŽraux
et cožts de structure de la CCI).
Les
recettes gŽnŽrales, par la vente de certaines prestations lourdes ou des
publications, sont de 45 kF, ce qui est loin de couvrir les dŽpenses.
3-3. HIERARCHISATION DES PRESTATIONS
On
Žtablit ensuite le classement des prestations offertes par ordre dÕimportance
des temps consacrŽs ˆ leur rŽalisation.
a) Prestations vers l'interne
veille
informative 720
h
recherches/dossiers
personnalisŽs 300
h
fourniture
de documents 160
h
mise
en auto-consultation
60 h
demandes
ponctuelles 60 h
b) Prestations vers l'externe
information
/ conseil rŽglementaire 2450 h
recherches
/ dossiers sur l'Žconomie locale
1200 h
recherches
/ dossiers sur les secteurs 960 h
fourniture
de documents 530 h
demandes
ponctuelles 480 h
autres
(< 240 h)
4 -
EVALUATION DE LA SATISFACTION DE LA CLIENTELE
Une
premire liste des insatisfactions "reues" ou "percues"
par le personnel documentaire a ŽtŽ dressŽe. Mais il a ŽtŽ souhaitŽ que des
entretiens soient faits auprs d'un Žchantillon de clients internes et externes
pour valider et objectiver l'expression des insatisfactions.
Pour
cette Žvaluation de la satisfaction de la clientle, on a retenu 9 clients
internes (ˆ divers niveaux hiŽrarchiques) et 6 clients externes, actuels ou anciens, (plus 6 PME contactŽes
de faon alŽatoire par tŽlŽphone). LÕŽvaluation a ŽtŽ conduite sous la forme
dÕentretiens semi-directifs en face ˆ face ou en petits groupes.
5 -
TYPOLOGIE DES UTILISATEURS ET DE LEURS ATTENTES
Une
troisime sŽance collective a consistŽ ˆ analyser le discours des personnes
interviewŽes. Une typologie des comportements et des attentes a ŽtŽ dressŽe,
montrant que certains utilisateurs sont pleinement satisfaits alors que
d'autres attendent des prestations d'une autre nature. Les lacunes ou les dŽfaillances
(mise ˆ jour, dŽlais...) ont ŽtŽ confirmŽes; les malentendus
"inter-culturels" ont ŽtŽ mis en Žvidence (divergences d'apprŽciation
sur le r™le des documentalistes et
sur le "contenu" de la valeur ajoutŽe).
On
ne peut alors que constater l'hŽtŽrogŽnŽitŽ de la clientle en termes de de
pratiques dÕinformation et de comportements. Ceux-ci sont trs liŽs ˆ la
mŽthode de travail personnelle, ˆ l'expŽrience positive ou nŽgative acquise au
fil des ans, ˆ la t‰che en cours ou au mŽtier exercŽ.
SchŽmatiquement,
on peut proposer la typologie suivante :
a) les "non-clients"
¥
les "exclus": particuliers,
Žtudiants.
¥
les "asctes" ou "inconscients": pas de besoins
spŽcifiques en information; entreprises routinires sans souci d'expansion ou
de diversification; individus informŽs au fil de l'eau par les revues
professionnelles et les contacts interpersonnels avec les partenaires
quotidiens.
¥
les "infidles" : plus ou
moins gros consommateurs d'information mais s'adressant ˆ d'autres fournisseurs
d'information par ignorance des prestations offertes par la CCI, par habitude
ou par paresse.
¥
les "dŽus": ont dŽja fait
appel ˆ la CCI, mais, non
satisfaits, se sont tournŽs vers d'autres fournisseurs d'information plus
efficaces ou plus en phase avec leurs besoins.
b) les "clients"
¥
les "avares": prŽfrent
passer des heures ˆ recopier manuellement des informations diverses que
d'acheter un rŽpertoire ou de payer une prestation sur mesure.
¥
les "glaneurs": simples
lecteurs qui consultent sur place et se contentent de glaner de l'information
"marginale" en sus des revues qu'ils reoivent chez eux; ils
apprŽcient de s'asseoir.
¥
les "cuisiniers": ils
savent ce qu'ils veulent et apprŽcient de "faire leur marchŽ" en
rŽcupŽrant de l'information brute, prŽsŽlectionnŽe; ils sont souvent des relais
ou des chargŽs d'Žtudes, qui prŽfrent remettre en forme les informations par
eux-mmes.
¥
les "actifs": ils veulent
de l'information synthŽtisŽe (l'essentiel) ou de l'information "gain de
temps" (ils ne veulent pas perdre du temps ˆ "digŽrer" de
l'information brute volumineuse.
¥
les "gourmets": exigeants,
ils veulent une information sŽlective mais complte et validŽe, une aide ˆ la
dŽcision ou du conseil personnalisŽ, quitte ˆ payer ce service.
¥
les "noyŽs": demandeurs en
situation difficile (dŽpot de bilan, problmes professionnels divers) qui
ont besoin d'informations
pratiques, de conseil mais aussi de soutien psychologique; ils sont
gŽnŽralement consommateurs de temps.
Cette
typologie peut se combiner avec d'autres critres de classement. On peut ainsi
distinguer les clients occasionnels
des clients rŽguliers. De mme, on
pourrait distinguer les clients
"archa•ques" des clients"modernes"
selon leur attitude face aux nouvelles technologies d'accs ˆ l'information.
Enfin, une typologie pourrait tre faite selon la nature des informations
recherchŽes: cette dernire correspond en grande partie avec la typologie des
questions telle qu'elle est retenue par le service Information-documentation.
6 -
APPRECIATION GENERALE DU SERVICE RENDU
Une
pondŽration des dŽfaillances est faite et les causes de non-qualitŽ sont
recherchŽes pour les dŽfaillances les plus importantes.
IndŽpendamment
de l'amŽlioration de la qualitŽ du contenu, constat est fait qu'avec les moyens
et les mŽthodes actuelles, il n'est pas possible de satisfaire tout le monde en
termes de gamme de prestations, mme si des gains de productivitŽ sont
possibles (estimŽs ˆ 15 ou 20 %) par Žlimination des t‰ches inutiles,
sous-traitance, organisation diffŽrente du travail, etc..
Des
points de repŽre stratŽgiques sont nŽcessaires: pondŽration des efforts entre
l'interne et l'externe, "localisation" de "l'analyse" de
l'information, etc...
7 -
EVALUATION ET REORIENTATION
Une
quatrime sŽance a consistŽ ˆ rŽunir la direction gŽnŽrale et les chefs de
service de la CCI pour restituer lÕanalyse de l'existant. On note, au cours de
cette rŽunion, une prise de conscience de la diversitŽ des attentes ainsi que
des contradictions et aussi des "dŽrives" de la fonction documentaire
au fil des ans (par rapport aux directives donnŽes ˆ l'Žpoque).
Les
orientations stratŽgiques sont reprŽcisŽes devant tous: constance des
effectifs, gains de productivitŽ, investissements Žventuels rŽservŽs ˆ la
diffusion (sauf en ce qui concerne lÕinformation sur l'Žconomie locale o la
production ne peut tre faite par d'autres), maintien du r™le de service public
(accueil-orientation-information de premier niveau, sans discrimination de
clientle), accroissement du r™le de soutien informationnel aux autres services
de la Chambre de Commerce et dÕIndustrie et rŽalisation au sein de ceux-ci des
prestations d'information ˆ valeur ajoutŽe.
Une
rŽ-orientation de l'Žtude est demandŽe pour prendre en considŽration l'ensemble
des activitŽs documentaires de la CCI et non plus la seule structure de quatre
personnes (la Documentation); l'enqute a montrŽ en effet qu'en plus de deux
autres p™les de renseignement ("crŽation d'entreprise" et
"environnement"), il existait des fonds documentaires importants au
sein d'autres services en contact avec le tissu Žconomique.
Si
la structure formelle a diminuŽ au fil des ans, l'activitŽ documentaire globale
a augmentŽ. Un travail d'identification de ces fonds documentaires dispersŽs et
de leur exploitation a donc ŽtŽ entrepris de faon ˆ Žtablir un
"systme" d'information documentaire global mettant en synergie les diffŽrentes cellules (coordination
de l'offre, connaisance rŽciproque des fonds, etc...) et incluant le systme
d'information (informatisŽ) sur les entreprises ressortissantes.
8 - RECHERCHE DE SOLUTIONS ET
PROPOSITIONS DÕACTION
Une
sŽance de "rŽflexion crŽative" permet ensuite de rechercher des
solutions en vue d'amŽliorer la situation tout en respectant les contraintes
liŽes aux orientations (comment faire autrement et mieux?). Des propositions
sont prŽsentŽes ˆ la hiŽrarchie de la CCI.
Par
ailleurs, une nouvelle sŽance avec les directeurs et les chefs de service
permet dÕadopter une charte interne de la fonction "information" de la
CCI dans lequel le service "Information-documentation" actuel
garderait un r™le double mais bien "balisŽ" et mieux
"intŽgrŽ" (reconnu consensuellement):
-
accueil documentaire de premier niveau vers l'externe (et promotion des
activitŽs de deuxime niveau -synthses, Žtudes personnalisŽes ou
multi-clients, conseils- offerts par les autres services);
-
soutien informationnel aux services internes (veille informative, alimentation
en informations brutes, aide ˆ la gestion "locale" de l'information)
avec mise en place de "correspondants" information dans chaque
service.
Un
plan d'amŽlioration de la qualitŽ, sur six mois est mis au point comportant les
mesures suivantes:
a) Mesures contribuant ˆ libŽrer du temps
¥ Limitation du fonds documentaire: sŽlection plus
stricte des ouvrages, des titres de revues, des dossiers (objectif : diminution
de 15 ˆ 25 % en 6 mois); marquage des dossiers consultŽs; contribution des
services internes pour affiner les critres de sŽlection;
¥ AmŽnagement des horaires d'accs au public pour
mŽnager du temps pour le classement, le travail de rŽflexion, l'analyse de la
clientle.... et Žviter les "conflits" de disponibilitŽ entre
l'interne et l'externe.
¥ Etude de la faisabilitŽ d'un service vocal pour
fournir des informations factuelles de base (indices...).
b) Mesures contribuant au maillage des ressources
documentaires
¥ Mise en place d'un groupe de pilotage et de suivi
du "systme documentaire de la CCI".
¥ AccŽlŽration du processus d'amŽlioration du fichier
sur les entreprises ressortissantes, par alimentation collective des personnes
en contact avec les entreprises.
c) Mesures contribuant ˆ l'amŽlioration de la qualitŽ
des prestations documentaires
¥ Mise en
place d'une procŽdure pour garantir l'actualisation rŽgulire des outils
d'information.
¥ Etablissement d'un descriptif des ressources
documentaires disponibles.
¥ DŽveloppement du partenariat interne (principe du
binome documentaliste-expert du sujet) et externe (implication de certains
fournisseurs) en vue d'enrichir la qualitŽ de l'offre.
¥ AmŽlioration progressive du niveau d'expertise et
du professionalisme du personnel documentaire
d) Mesures relatives ˆ la communication
¥ Annonce claire ˆ la clientle des
"promesses" que la documentation sera en mesure de tenir en terme de
prestations.
e) Mesures d'amŽlioration de la gestion du service
¥ "Valoriser" les services fournis
gratuitement (en faisant conna”tre le prix thŽorique).
¥ Mises en place de fiches d'Žvaluation de la
satisfaction (pour les prestations les plus ŽlaborŽes).
¥ Mise en place d'un tableau de bord.
P2f - ANALYSER LES SERVICES
OFFERTS A LA CLIENTELE
...
PAR UN CENTRE EN MILIEU UNIVERSITAIRE
Toute
action d'analyse de la valeur, visant l'Žvaluation-reconception d'un service ou
produit de documentation, s'appuie sur un travail prŽalable d'analyse de
l'existant (bien conna”tre ce que l'on veut Žtudier). Cette mise ˆ plat
systŽmatique peut conduire ˆ Žtablir des typologies non usuelles de faon ˆ
obtenir un meilleur recueil de l'information, ˆ stimuler les travaux du groupe
d'Žvaluation et surtout ˆ faciliter l'identification des fonctions de service
et la dŽtermination des relations entre composantes du service existant et
fonctions de service.
L'exemple
qui suit dŽcrit le dŽbut d'une analyse des services ˆ la clientle rendus par
un centre de documentation important d'un Žtablissement d'enseignement
supŽrieur, avec une unitŽ parisienne centrale et des unitŽs pŽriphŽriques en
banlieue. L'objectif de l'Žtude, en final, consiste ˆ mieux dŽfinir la
politique des services ˆ la clientle.
1 - LA TYPOLOGIE GENERALE DES
SERVICES A LA CLIENTELE
A
- LES SERVICES SANS INTERVENTION DIRECTE DU PERSONNEL
A-1.
Le libre-accs aux documents en salles de lecture
A-2.
Le libre-accs aux outils de recherche (bases de donnŽes, CD-ROM,...)
A-3.
Le libre-accs ˆ des outils de duplication
A-4.
La consultation ˆ distance des fichiers documentaires
B
- LES REPONSES FACTUELLES A DES DEMANDES PONCTUELLES
B-1.
L'information sur l'accessibilitŽ aux moyens du centre de documentation
B-2.
La communication de documents pour consultations
B-3.
La communication de documents pour prts sur place
B-4.
La communication de documents ˆ distance (prt inter-bibliothques)
B-5.
La fourniture de copies, tŽlŽcopies ou microfiches
B-6.
La communication (prt, vente) de diapositives ou clichŽs
B-7.
Le prt de documents originaux prŽcieux
C
- LES REPONSES A HAUTE VALEUR AJOUTEE
C-1.
L'orientation ou assistance documentaire ou bibliographique
C-2.
L'interrogation de bases de donnŽes (internes, externes)
C-3.
La rŽalisation de synthses informationnelles ou documentaires
C-4.
L'assistance documentaire aux recherches historiques
C-5.
L'expertise ou la fourniture de conseils (ingŽniŽrie documentaire)
D
- LES SERVICES SOUS FORME DE DIFFUSIONS SYSTEMATIQUES
D-1.
La circulation de pŽriodiques
D-2.
La diffusion de la revue de presse
D-3.
La diffusion de profils documentaires personnalisŽs
E
- LES SERVICES D'ACCOMPAGNEMENT: FORMATION ET COMMUNICATION
E-1.
Les actions de sensibilisation des Žtudiants ˆ la documentation
E-2.
Les actions de formation ˆ la ma”trise de l'information
E-3.
Les communications aux utilisateurs
2 - LA DESCRIPTION DE LA REALISATION
DES DIVERS SERVICES
A-1.
Le libre-accs aux documents en salles
Service
fourni en salles de lecture ˆ
Paris (unitŽ centrale) et dans les
unitŽs pŽriphŽriques (banlieue). Service rŽalisŽ directement en salles de
lecture, sans intervention directe des personnels de l'unitŽ documentaire, ˆ
travers la mise ˆ disposition, en libre-accs, de collections de documents rangŽes sur rayonnages ou prŽsentoirs. Service nŽcessitant des
locaux, des mobiliers (tables, chaises), de l'Žclairage, de l'information de
reprage. Besoin d'un contr™le permanent des lecteurs par des personnels et
contr™le des sorties de documents. Interventions Žventuelles (normalement
exceptionnelles) d'aides documentalistes ou de documentalistes. A noter
l'extension rŽcente du service en soirŽe. Service non facturŽ mais
introduction, dans un an, d'une grille tarifaire pour l'accs au centre de documentation.
A-2.
Le libre-accs aux outils de recherche (bases, CD-ROM,...)
Service
fourni dans les salles de lecture
ˆ Paris et en banlieue et
rŽalisŽ directement dans ces locaux, normalement sans intervention directe des
personnels du centre. Le service est assurŽ gr‰ce ˆ la mise ˆ disposition, en
libre-accs, de fichiers manuels
ou informatisŽs pour la recherche dans les fonds documentaires du centre, ainsi
que terminaux ou stations CD-ROM pour l'accs ˆ des bases externes. Des
Žquipements (terminaux, stations, fichiers,...), des mobiliers (tables,
chaises), de l'Žclairage, de l'information (modes d'emploi) permettent de mieux
rendre le service. Besoin d'un contr™le permanent des lecteurs par des personnels
et d'un contr™le des Žquipements;
interventions Žventuelles (normalement exceptionnelles) d'aides documentalistes
ou de documentalistes, pour assistance technique. Service non facturŽ, mais
pouvant devenir payant (compteurs de consommations).
A-3.
Le libre-accs ˆ des outils de duplication
Le
service est fourni en salles de lecture
ˆ Paris, normalement sans intervention directe des personnels du centre
(sauf pour le contr™le des Žquipements). On met ˆ disposition, en libre-accs, des photocopieurs. On contr™le les
Žquipements et on assure la vente des cartes de copies. Interventions
Žventuelles des personnels pour de l'assistance technique. Service facturŽ
(vente de cartes de copies).
A-4.
La consultation ˆ distance des fichiers documentaires
Le
service est fourni "hors les murs" (via le centre serveur hŽbergeant
les fichiers du centre de documentation et via les rŽseaux de tŽlŽinformatique
de l'Žtablissement. Le service est placŽ sous la responsabilitŽ de certains
cadres du centre (management et
gestion du service, police des fichiers,...). On met donc ˆ disposition
des fichiers documentaires et des Žquipements de consultation, et celˆ
normalement sans intervention de personnels auprs des utilisateurs (ils sont
en principe ŽloignŽs). Le service est non facturŽ, mais l'utilisation d'un
palier minitel peut se traduire par un cožt ˆ supporter par l'utilisateur.
B-1.
L'information sur l'accessibilitŽ aux moyens du centre
Le
service est assurŽ surtout ˆ Paris et est rendu ˆ la fois par le secrŽtariat du
centre, les documentalistes et les autres cadres ainsi que les personnels
assurant l'accueil des lecteurs. Les demandes sont transmises par courrier, par
tŽlŽphone, ou formulŽes en prŽsence des personnes (salles de lecture). Elles
portent sur les conditions d'accs aux services du centre, sur l'ouverture des
salles de lecture, sur la disponibilitŽ de tel ou tel type de documents et mme
sur des aspects propres ˆ l'Žtablissement d'enseignement (autres que
documentaires). Les rŽponses donnŽes peuvent avoir des consŽquences sur
d'autres services (accueil). Elles posent Žgalement la question de
l'opportunitŽ de servir telle ou telle clientle. L'accueil tŽlŽphonique est un
point crucial du service clientle. Service non facturŽ.
B-2.
La communication de documents pour consultations
Le
service est fourni en salles de lecture ˆ Paris et dans les unitŽs de banlieue.
Il mobilise les personnels de l'accueil ˆ Paris (actuellement bin™mŽs). On met
ˆ disposition des documents non directement accessibles (stockŽs dans les
magasins), sur la base de demandes Žtablies aprs consultations des fichiers,
des bases de donnŽes internes ou de tables de revues. Le service nŽcessite la
disposition d'outils de recherche, de fonds documentaires convenablement
rangŽs, de matŽriels pour la formulation des demandes de communication,
etc...Le service implique le rangement des documents sortis aprs satisfaction de l'utilisateur.
Normalement l'intervention d'aides-documentalistes ou de documentalistes ne
devrait tre nŽcessaire que dans des situations dŽlicates. Service non facturŽ.
B-3.
La communication de documents pour prts sur place
Le
service est fourni en salles de lecture ˆ Paris principalement et
secondairement dans les unitŽs pŽriphŽriques. Il mobilise les personnels de l'accueil ˆ Paris
(actuellement bin™mŽs). On met ˆ disposition des documents , pour une certaine
durŽe de temps, sur la base de demandes Žtablies aprs consultations des
fichiers, des bases de donnŽes internes, de tables de revues ou aprs service de
consultation. Le service nŽcessite la disposition d'outils de recherche, de
fonds documentaires convenablement entretenus, de matŽriels pour la formulation
des demandes de prt, etc...Le service implique le contr™le des retours des
documents et le rangement de ceux-ci aprs satisfaction de l'utilisateur.
Normalement l'intervention d'aides-documentalistes ou de documentalistes ne
devrait pas tre nŽcessaire. Service non facturŽ.
B-4.
La communication de documents ˆ distance (prt inter)
Ce
service est assurŽ exclusivement ˆ Paris. Il ne nŽcessite pas de locaux
spŽcifiques (et pourrait tre dissociŽ de l'accueil physique des personnes dans
une perspective d'informatisation des prts. Les demandes arrivent par
courrier, par tŽlŽphone, par fax, par minitel. Le service est rendu
actuellement par une personne du groupe "accueil" mais il pourrait, dans l'avenir, l'tre
par le secrŽtariat du centre. A noter que le centre est nettement plus prteur
qu'emprunteur dans le systme du prt-inter. Pour le moment, le service est non
facturŽ, mais une facturation est envisagŽe (contribution notamment ˆ la prise
en charge des frais postaux).
B-5.
La fourniture de copies, tŽlŽcopies, microfiches
Le
service est assurŽ ˆ Paris et dans l'unitŽ documentation-recherche en
banlieue. Il est rŽalisŽ ˆ Paris par les personnels du groupe
"accueil" . Des copies sont aussi obtenues de l'INIST. Les demandes
sont formulŽes par courrier, par tŽlŽphone ou directement en salles de lecture
par les utilisateurs. Dans le cas de l'unitŽ documentation-recherche, le
service est rŽalisŽ par les documentalistes ou les secrŽtaires des centres de
recherche. On utilise aussi l'INIST et les demandes sont formulŽes par les
chercheurs directement. Des Žquipements (photocopieurs) sont nŽcessaires ainsi
que des contrats avec l'INIST. Service facturŽ ˆ Paris (diffŽrents tarifs),
mais non facturŽ par l'unitŽ "recherche".
B-6.
La communication (prt, vente) de diapositives ou clichŽs
Ce
service est assurŽ par l'unitŽ
"documentation-audiovisuelle" situŽe en banlieue. Les demandes sont
formulŽes par courrier, par tŽlŽphone ou directement en salles de lecture (ˆ
Paris) par les utilisateurs. On recherche les documents dans le fonds
iconographique et on fait Žtablir des reproductions pour satisfaire la demande.
Le service est facturŽ ˆ Paris (diffŽrents tarifs, selon les usages du clichŽ
et la nature de la transaction).
B-7.
Le prt de documents originaux prŽcieux
Le
service est assurŽ exclusivement ˆ
Paris. Les demandes sont formulŽes par courrier, par tŽlŽphone, par des
reprŽsentants d'institutions. On
prte des documents (dessins anciens, manuscrits, livres,...) pour des
expositions, des rŽalisations de publications,... Les modalitŽs du prt sont
strictement contr™lŽes (assurances). Le service nŽcessite une double
intervention d'un cadre (conservateur ou Žquivalent) et d'un magasinier
spŽcialisŽ (sortie des documents). Le service est gŽnŽralement facturŽ, sauf
pour des prts aux institutions reconnues. Dans tous les cas, on exige
l'inscription de la mention d'origine du document.
C-1.
L'orientation ou assistance documentaire ou bibliographique
Le
service est assurŽ ˆ Paris et dans les diverses unitŽs documentaires de
banlieue. Il est rendu ˆ la fois par les documentalistes ou les autres cadres
du centre, ainsi que par les aides documentalistes. Les demandes Žmanent
d'utilisateurs prŽsents en salles de lecture ou questionnant par tŽlŽphone. Des
demandes d'orientation peuvent tre faites aussi par courrier. Les demandes
portent sur la localisation de ressources documentaires pertinentes relatives ˆ
des questions plus ou moins prŽcises. Les rŽponses donnŽes peuvent avoir des
consŽquences sur d'autres services (accueil, recherches plus approfondies,
communication de documents,...). Ces demandes posent la question de l'opportunitŽ de servir telle ou telle
clientle. L'orientation tŽlŽphonique est un point important du service
clientle, mais peut consommer du temps. Service non facturŽ.
C-2.
L'interrogation de bases de donnŽes (internes, externes)
Le
service est assurŽ ˆ Paris et dans les diverses unitŽs documentaires de
banlieue. Il est rendu principalement par les documentalistes ou les autres
cadres du centre pour les interrogations complexes de bases de donnŽes externes
et par les aides documentalistes pour certaines recherches, notamment sur les
bases internes. Les demandes Žmanent d'utilisateurs prŽsents en salles de
lecture ou questionnant par tŽlŽphone ou par courrier. Dans de nombreux cas,
ces recherches sont faites en prŽsence de l'utilisateur. Le service se traduit
par la fourniture d'un rŽsultat quantitatif (nombre de rŽponses pertinentes), par un listage -en ligne-
de quelques rŽfrences ou par la communication d'une liste complte de
rŽfrence (en diffŽrŽ).On a besoin de stations de travail, de contrats
serveurs, de locaux appropriŽs, de calme. Le service est non facturŽ pour certaines clientles; il
est facturable pour d'autres
utilisateurs.
C-3.
La rŽalisation de synthses informationnelles ou documentaires
Pour
ce service assurŽ uniquement ˆ Paris, la clientle concernŽe est plut™t externe
et formule sa demande ˆ travers la signature d'une lettre de commande ou d'un
contrat.La rŽalisation du service est faite par un ou plusieurs cadres du
centre, utilisant les moyens documentaires internes ou externes.
Facturation du service (contrat),
avec dŽgagement de marges bŽnŽficiaires.
C-4.
L'assistance documentaire aux recherches historiques
Ce
service, Žgalement assurŽ ˆ Paris, consiste ˆ assister des chercheurs, franais
ou Žtrangers, dans leurs recherches ˆ caractre historique. On les aide dans la
mise ˆ disposition des documents pertinents, prŽsents dans les fonds
documentaires anciens de l'Žtablissement. Le service est fourni par un cadre
(conservateur ou Žquivalent). Actuellement service non facturŽ, mais pouvant
devenir facturable pour certaines catŽgories de clients (ne relevant pas de la
cible stratŽgique de l'Žtablissement).
C-5.
L'expertise, la recherche ou la
fourniture de conseils (contrats)
Ce
service assurŽ plut™t chez le client, consiste en la fourniture de prestations
de conseil ou d'ingŽniŽrie documentaire. La demande de la clientle se
concrtise par la signature d'une lettre de commande ou d'un contrat. Trois
cadres du service participent ˆ ce service particulier. Service "hautement"
facturable, avec dŽgagement de marges bŽnŽficiaires.
D-1.
La circulation de pŽriodiques
Service
fourni depuis Paris, avec des relais en banlieue: il consiste en la mise en
circulation des pŽriodiques du centre ˆ divers clients (circulation avec retour
final au centre ˆ Paris). Il est rŽalisŽ dans un local spŽcifique par un bin™me
de deux personnes se relayant. Non facturŽ actuellement (facturable dans le
contexte dÕun nouveau statut dÕŽtablissement public avec comptabilitŽ
analytique).
D-2.
La diffusion de la revue de presse
Ce
service fourni exclusivement depuis Paris consiste en l'Žlaboration d'une revue
de presse hebdomadaire ciblŽe, adressŽe ˆ une vingtaine (trentaine) de
responsables de services ou dŽpartements de l'Žtablisseent (ˆ Paris et en
banlieue). RŽalisŽ dans un local spŽcifique et dans divers bureaux, il
nŽcessite l'intervention d'un cadre et de deux collaborateurs, pendant une
demi-journŽe par semaine. Service non facturŽ et non facturable (en interne).
D-3.
La diffusion de profils documentaires personnalisŽs
Ce
service n'est pratiquement pas offert actuellement, mais il pourrait se
dŽvelopper, dans l'avenir, dans le contexte de la rŽforme pŽdagogique prŽvue au
sein de l'Žtablissement. A priori, service rendu exclusivement ˆ des cibles
internes, et vraisemblablement non-facturable.
E-1.
Les actions de sensibilisation des Žtudiants ˆ la documentation
Le
service est rendu, ˆ diffŽrentes pŽriodes de l'annŽe, sous la forme de visites
des Žtudiants au centre de documentation et sous la forme de petits modules
lŽgers de sensibilisation ˆ la documentation insŽrŽs dans les programmes de
formation. Le service, rŽalisŽ ˆ Paris principalement, mobilise l'ensemble des
cadres du centre, surtout pendant les pŽriodes de rentrŽe des Žtudiants. Des
documents pŽdagogiques, une signalŽtique, un audiovisuels sont utilisŽs pour ce
service. Service non facturable.
E-2.
Les actions de formation ˆ la ma”trise de l'information
Le
service de formation ˆ la ma”trise de l'information va plus loin que la simple
sensibilisation et implique une Žtroite collaboration avec le corps enseignant.
Des sŽminaires sont rŽalisŽs pour les Žtudiants. Ils nŽcessitent l'intervention
de certains cadres du centre et d'experts extŽrieurs; ils peuvent nŽcessiter
des moyens techniques particuliers (bases de donnŽes,CD-ROM,...). Le service
peut tre rŽalisŽ aussi bien ˆ Paris, qu'en banlieue. S'il n'est pas facturable
aux Žtudiants, le service doit conduire ˆ des prises en charge financires (par
l'Žtablissement) des prestations des intervenants.
E-3.
Les communications aux utilisateurs
RŽalisŽ
ˆ Paris, ce service se traduit par la rŽalisation de divers produits de
marketing documentaire: lettre d'information sur le centre et ses activitŽs (3
fois par an), feuille d'information sur les meilleures acquisitions
documentaires du mois, rapport d'activitŽ du centre, prospectus, panneaux et
affichettes. Il nŽcessite l'intervention d'un cadre coordinateur de l'action et
d'une secrŽtaire spŽcialisŽe dans la PAO; les autres cadres du services
interviennent sur les divers produits en fonction des thmes traitŽs. Service
non facturable.
P2g - RECADRER LE
REPERTOIRE DES BANQUES
DE DONNEES
PROFESSIONNELLES
...
DE LÕA.D.B.S.
A - ORIENTATION DE LÕACTION
A-1. LE
CONTEXTE
Produit
initialement par l'Association nationale pour la recherche technique (ANRT), le
rŽpertoire des banques de donnŽes professionnelles (REBK) a ŽtŽ repris par
l'Association des documentalistes et des bibliothŽcaires spŽcialisŽs (ADBS) en
1989. La prise en charge de ce fichier entre dans le cadre de la mission que
s'est fixŽe l'ADBS de mettre ˆ la disposition des adhŽrents et, plus largement,
des professionnels de l'information, des outils facilitant l'exercice du
mŽtier; ceci est Žgalement cohŽrent avec une politique volontariste de
dŽveloppement d'une activitŽ d'Ždition.
A-2. LE
PROBLEME
Ce
rŽpertoire, qui recense plus de 1500 banques de donnŽes accessibles au public
professionnel, est produit sur micro-ordinateur sous logiciel TEXTO. Ce fichier
permet de produire une Ždition papier annuelle et d'alimenter sur centre
serveur une banque de donnŽes en ligne.
Deux
Žvnements ont dŽclenchŽ l'Žtude: la baisse sensible du nombre d'heures
d'interrogation en ligne (dŽja trs faible) et le dŽveloppement du support
CD-Rom dans le domaine de l'information professionnelle. Faut-il changer le
mode d'accs au contenu de cette banque? Une question supplŽmentaire s'est
greffŽe ˆ l'occasion du lancement de l'Žtude: peut-on Žlargir la clientle
actuelle ?
A-3. LE
DEROULEMENT DE LÕACTION
L'alimentation
de cette banque de donnŽes est effectuŽe par le personnel de la DŽlŽgation
permanente de l'Association (les salariŽs) en collaboration avec un groupe de
documentalistes en charge du fichier (appelŽ groupe REBK), issus de divers
domaines et habituŽs ˆ interroger les sources d'information externes.
L'objectif
Žtait de disposer de "matire ˆ rŽflexion" avant le lancement du
questionnaire de collecte destinŽ ˆ la mise ˆ jour du fichier (pour commencer ˆ
faire Žvoluer le produit d'information en attendant une remise en cause
Žventuelle).
L'analyse de l'existant, des attentes de la
clientle, de la concurrence, du parc installŽ... a ŽtŽ confiŽ ˆ un consultant.
Le rapport contenant les "matŽriaux" a ŽtŽ discutŽ par le groupe
REBK. Les orientations retenues ont ŽtŽ prŽsentŽes aux instances dirigeantes de
l'Association. Les dŽcisions qui en ont rŽsultŽes sont en cours de mise en
oeuvre.
class=Section11>
B - ETUDE DU PRODUIT ET DES FONCTIONS
B-1.
LÕANALYSE DE LÕEXISTANT
Les
matŽriaux rassemblŽs pour Žclairer la dŽcision des instances dirigeantes ont
ŽtŽ les suivants :
-
des donnŽes chiffrŽes sur le nombre d'exemplaires vendus (par canal de
distribution), sur la rŽpartition entre adhŽrents et non-adhŽrents, sur
l'Žvolution du nombre d'heures d'interrogation sur plusieurs annŽes...;
-
des donnŽes Žconomiques (cožt de production et de commercialisation, cožt
d'implantation sur le serveur, seuil de rentabilitŽ...);
-
des donnŽes chiffrŽes et qualitative sur la concurence: inventaire des autres
rŽpertoires de sources d'information, taux connu ou probable de diffusion,
tarification retenue, diffŽrences de services rendus ˆ l'utilisateur...;
-
les rŽsultats d'une enqute effectuŽe auprs de trois Žchantillons
reprŽsentatifs: les adhŽrents de l'ADBS, les acheteurs de la version papier,
les utilisateurs de l'accs en ligne (enqute par questionnaire complŽtŽe par
des entretiens tŽlŽphoniques), plus quelques entretiens avec des
non-utilisateurs. Il s'agissait de quantifier, par ces enqutes, l'usage (ou le
non-usage) du rŽpertoire par rapport aux concurrents, les conditions
d'exploitation du produit (frŽquence, circonstances...), l'apprŽciation du
service rendu par le produit, l'impact des promotions effectuŽes, le taux
d'Žquipement de la clientle, les attentes par rapport ˆ une Žvolution du
produit en terme de contenu et en terme de support de diffusion, le niveau de
solvabilitŽ de la clientle...;
-
une Žtude prospective sur l'intŽgration des donnŽes descriptives de sources
d'information dans les outils d'orientation et de reroutage automatisŽs
(y-a-t-il techniquement un avenir pour le produit actuel ?)
B-2.
LÕANALYSE FONCTIONNELLE
En
complŽment des matŽriaux rassemblŽs, une mise ˆ plat des fonctions de service a
ŽtŽ faite pour disposer d'un rŽfŽrentiel concernant les attentes du
client/utilisateur .
a)
Pouvoir facilement repŽrer une source d'information pertinente
Identifier
dans un vaste dispositif de
"stockage" d'informations et de documents (de type banque de donnŽes en ligne ou diffusŽe, service
tŽlŽmatique, bibliothque, centre d'information et de documentation, services
d'archives, centres de renseignements tŽlŽphonique, centres d'expertise...) les
donnŽes ou documents pertinents ˆ partir d'un thme ou d'un sujet prŽcis qui
prŽoccupe le client (en vue bien sžr de consulter ensuite ladite source ou de
l'acquŽrir).
On
peut penser aux formulations habituelles: Qui peut me renseigner sur...? O
pourrais-je trouver des rŽfŽrences ou des informations sur...? Qui diffuse
telle banque de donnŽes?
b)
Pouvoir sÕassurer de l'existence de sources d'information
CaractŽriser
et trouver une source dÕinformation ˆ partir de
-
sujets (techniques, Žconomiques, juridiques, sociaux, fiscaux....) plus ou
moins prŽcis;
-
types ou natures d'information (ex.: statistiques, norme, organisme,
photographie...);
-
caractŽristiques gŽographiques (concernant tel pays ou rŽgion, Žmanant de tel
pays ou rŽgion...).
c)
Pouvoir ensuite prendre connaissance de donnŽes spŽcifiques
On
veut pouvoir accŽder ˆ des informations sur:
-
les caractŽristiques et spŽcificitŽs de la "source d'information"
identifiŽe (domaines couverts, orientation, niveau et type de documents
traitŽs, origine, langue, degrŽ de traitement du document primaire,
accessibilitŽ de celui-ci....);
-
la fiabilitŽ des informations signalŽes (confiance dans l'exhaustivitŽ ou la
sŽlection, le traitement par le producteur ou le diffuseur...);
-
des services associŽs (fourniture des documents primaires, outils d'aide ˆ
l'interrogation....).
d)
Pouvoir sŽlectionner finement des banques de donnŽes
Il
sÕagit de pouvoir choisir les sources en fonction de la proximitŽ gŽographique,
du support d'accŽs, des modalitŽs ou conditions d'accŽs.
e)
Eventuellement, faciliter lÕaccs ˆ la "source d'information" sŽlectionnŽe
On
pourrait disposer de lÕÓinformation sans quitter le poste de travail
(reroutage, connexion automatique...).
Les
critres d'apprŽciation du service retenus
On
retient les critres suivants: disponibilitŽ permanente, facilitŽ d'accŽs, faiblesse
de l'encombrement, facilitŽ de consultation, prŽsentation agrŽable, fraicheur
des donnŽes (et le savoir), exhaustivitŽ, rubriques suffisamment compltes pour
permettre la sŽlection, exactitude, peu couteux (ce n'est qu'un outil
d'orientation).
C-1. LES
ELEMENTS DE SOLUTIONS POSSIBLES
-
rŽpertoire imprimŽ universel, spŽcialisŽ par natures de dispositifs ou
spŽcialisŽ par grands domaines;
-
service de renseignement par correspondance (tŽlŽphone, courrier, tŽlŽcopie,
messagerie);
-
service Žlectronique d'orientation (en ligne, sur disquette ou sur CD-Rom) plus
ou moins "intŽgrŽ".
C-2. LES
DECISIONS
L'objectivation
de la situation gr‰ce aux matŽriaux rassemblŽs a permis aux instances
dirigeantes de lÕADBS de prendre les dŽcisions suivantes.
a)
dŽcisions ˆ court terme
-
maintien de la version papier (qui est rentable) mais amŽlioration sensible de
la qualitŽ du contenu et des index; modification du questionnaire de collecte;
modification substantielle de l'index matire;
-
mise en veilleuse de la version en ligne dont la reconception s'avre trop
onŽreuse par rapport aux recettes espŽrŽes;
-
Žlimination provisoire d'une version sur CD-Rom (solution disproportionnŽe par
rapport au volume de la banque de donnŽes seule).
b)
dŽcisions ˆ moyen terme
-
recherche de partenariat pour regrouper plusieurs outils d'orientation et
concevoir un outil couvrant l'ensemble des sources d'information (banques de
donnŽes et services tŽlŽmatiques, centres de documentation et bibliothques,
adhŽrents ou contacts dans la profession, courtiers en information, etc.) avec
diffusion sur CD-Rom (et Žlargissement Žventuel des fonctionnalitŽs)
C-3. LES
EFFETS DIRECTS ET INDIRECTS
L'enqute
menŽe pour l'Žtude a ŽtŽ l'occasion de prendre connaissance d'un certain nombre
de faits ou de comportements chez les professionnels de l'information: taux
ŽlevŽs d'informatisation, diffŽrenciation entre des centres "fermŽs"
faisant peu appel ˆ des sources externes ˆ leur univers de travail et des centres
"courtiers" en information; difficultŽs pour les professionnels de
l'information de passer d'un serveur ˆ un autre; importance du support papier
pour les outils d'orientation, etc...
Les
rŽsultats ont confirmŽ par ailleurs la difficultŽ pour une association
professionnelle de toucher une clientle externe ˆ son public habituel (l'Žtude
a mis en Žvidence une faiblesse de l'institution en matire de promotion des
produits)
L'Žtude
a ŽtŽ l'occasion de rŽdiger un rŽfŽrentiel type pour la rŽalisation d'un outil
d'orientation diffusŽ de type rŽpertoire (ce qu'il faut faire pour rŽaliser un
service de qualitŽ).
P2h - EVALUER UNE BASE DE DONNEES BIBLIOGRAPHIQUES
...
A L'I.N.S.E.E.
L'Institut
National de la Statistique et des Etudes Economiques -INSEE- a souhaitŽ, en
1989, procŽder ˆ une Žvaluation de la base de donnŽes bibliographiques SPHINX,
produite pour l'essentiel par les divers Observatoires Economiques RŽgionaux.
La dŽmarche d'Žvaluation, basŽe sur les principes de l'analyse de la valeur, a
ŽtŽ mise en oeuvre de faon trs "canonique".
C'est
la description des grandes lignes du dŽroulement d'une action AV, importante et
trs institutionnalisŽe, que l'on se propose de dŽcrire ci-aprs. Le contenu du
travail fait, les rŽsultats de l'Žtude et ses impacts ne seront par contre pas
prŽsentŽs.
Ce
cas d'action d'Žvaluation correspond ˆ ce qui peut tre considŽrŽ comme un
modle en matire d'analyse fonctionnelle et participative d'un produit
complexe d'information ou de documentation, ˆ savoir une grande base de donnŽes
bibliographiques.
1 - LA COMMANDE DE L'ACTION
D'EVALUATION
Le
Chef du DŽpartement de la Diffusion de l'INSEE passe commande en mai 1989 d'une action d'Žvaluation de la
base de donnŽes bibliographiques SPHINX, selon la mŽthode de l'analyse de la
valeur. Il prŽcise dans sa lettre de commande ˆ l'animateur de l'action AV
qu'il "attache la plus grande importance ˆ ce que cette expertise ne
nŽglige aucun des aspects relatifs ˆ cette banque de donnŽes (production,
maintenance, degrŽ d'utilisation)" et que "toutes les ŽventualitŽs
devront tre envisagŽes quant ˆ la capacitŽ de SPHINX de rŽpondre ou non de
faon satisfaisante aux besoins de notre rŽseau de diffusion, aux conditions
pour l'amŽliorer, sans exclure une solution de repli".
2 - LE DEROULEMENT DE L'ACTION DANS
LE TEMPS
Les
premiers contacts, prŽalables ˆ la passation de la commande, ont lieu en
fŽvrier 1989. La proposition mŽthodologique et financire du consultant est
fournie en mars et discutŽe en avril et mai.
La
passation de la commande intervient le 25 mai 1989. L'action sera conduite
selon la mŽthode de l'analyse de la valeur, avec un groupe de travail ˆ
constituer et sur la base de 10 rŽunions de travail programmŽes.
Plusieurs
rencontres en juin et juillet 1989 entre l'animateur de l'action et des
responsables du DŽpartement de la Diffusion, du Service Promotion de
l'Information et de la Division Documentation permettent de composer le groupe
de travail, d'obtenir l'accord des participants et de leurs responsables
hiŽrarchiques.
Une
note du 26 juin 1989 du Chef du DŽpartement de la Diffusion, adressŽe ˆ
l'ensemble des Directeurs et Chefs de Services RŽgionaux de l'INSEE, permet
d'informer trs largement lÕensemble des structures de lÕinstitution sur la
dŽcision de rŽaliser l'Žvaluation de la base SPHINX, sur la mŽthodologie qui
sera suivie, sur la composition du groupe de travail, sur les ŽchŽances et les
dates des cinq premires rŽunions. Elle invite Žgalement les responsables dans
les rŽgions ˆ prendre part indirectement au travail d'Žvaluation.
Les
rŽunions de travail du groupe, soit 10 au total, s'Žchelonnent entre le 8
septembre 1989 et le 6 mars 1990, ˆ raison d'une rŽunion tous les 15 ˆ 20
jours.
Une
premire Žbauche du rapport
d'Žvaluation est prŽparŽe et soumise pour avis aux membres du groupe de travail
lors d'une sŽance exceptionnelle de cl™ture de l'action d'Žvaluation et de
visite de l'Observatoire Economique de Paris.
Le
rapport dŽfinitif est remis par le consultant ˆ ses commanditaires dans le courant
de mai 1990 et adressŽ officiellement aux membres du groupe dŽbut juin 1990. Il
est alors diffusŽ auprs d'un petit nombre de personnes au sein de l'INSEE pour
de premires discussions.
Le
5 novembre 1990, le Directeur de la Diffusion et de l'Action RŽgionale adresse
une note ˆ l'ensemble des Directeurs et Chefs de Services rŽgionaux et aux Directeurs des Observatoires
Economiques RŽgionaux (OER), dans laquelle il leur soumet les principales
conclusions du rapport et mentionne les suites qui seront donnŽes ˆ l'action
d'Žvaluation.
DiffŽrentes
dŽcisions, qui ne seront pas prŽsentŽes ici, seront alors prises entre
l'automne 1990 et l'automne 1991.
Une enqute exhaustive, basŽe sur les conclusions de l'Žtude, sera
notamment diffusŽe dans tous les OER en dŽcembre 1991.
On
peut constater, ˆ travers le calendrier des opŽrations, l'importance relative
de chacune des trois grandes phases de prŽparation et de validation de
l'action, de dŽroulement de l'Žvaluation proprement dite et enfin de digestion
de ses rŽsultats.
3 - LES ACTEURS ET LEURS ROLES
RESPECTIFS
Une
action aussi importante et pouvant avoir de lourdes consŽquences (on pouvait
aller jusqu'ˆ la suppression pure et simple de la base de donnŽes) ne peut pas
se dŽrouler sans un cadrage prŽalable prŽcis des r™les de chacun et de
validation du systme dŽcisionnel.
3-1.
LE DECIDEUR
Le
Chef du dŽpartement de la Diffusion (devenu entre-temps Directeur de la
Diffusion et de l'Action RŽgionale) est le dŽcideur au double-sens qu'il est
directement le "patron" de la base SPHINX et le commanditaire de
l'action d'Žvaluation de celle-ci. C'est lui Žgalement qui doit assumer la
responsabilitŽ de la mise en oeuvre des conclusions de l'Žtude. Il sera
auditionnŽ par le groupe de travail lors d'une des premires rŽunions.
Il
est relayŽ, dans la conduite de l'action, par le Chef du Service Promotion de
l'Information et par le Chef de la Division "Documentation",
responsable direct du fonctionnement de la base de donnŽes.
3-2.
LE GROUPE DE TRAVAIL
Un
savant dosage de compŽtences, de responsabilitŽs, de points de vue, de
localisations et d'aptitudes au travail de groupe a prŽsidŽ ˆ la constitution
du groupe.
Neuf
personnes sont ainsi dŽsignŽes (une dixime le sera aprs la premire rŽunion),
avec l'accord de leurs hiŽrarchies respectives. On trouve dans le groupe de
travail:
-
7 "provinciaux" et 3 "parisiens";
-
6 reprŽsentants de Directions rŽgionales (ou OER) et 4 membres de la Direction
GŽnŽrale;
-
des fonctions diffŽrentes: Inspecteur INSEE, Directeur d'OER, responsables
documentaires, responsables de bureaux d'information, gestionnaire de la base
de donnŽes, chargŽ d'Žtude ˆ l'action rŽgionale;
-
6 femmes et 4 hommes.
L'hŽtŽrogŽnŽitŽ
de composition du groupe est un ŽlŽment
dŽterminant dans le succs d'une telle Žtude d'Žvaluation? De mme, il
est essentiel que les divers membres du groupe soient des personnes qui sachent
Žcouter, travailler en groupe, accepter les remarques parfois critiques et
aussi qui puissent rŽpercuter dans leur propre environnement de travail
certaines demandes d'information formulŽes par le groupe.
Dans
la composition du groupe ne figure pas, volontairement, le Chef de la Division
Documentation, en charge du dŽveloppement de la base de donnŽes. Il sera par
contre questionnŽ, ˆ plusieurs reprises, pour prŽciser certains points.
Le
groupe de travail est l'instance active de l'Žvaluation, son moteur. Son r™le
consiste ˆ analyser correctement les problmes qui se posent et ˆ formuler un
certain nombre de propositions. Il doit tre clair, par contre, que le groupe
de travail n'est pas une instance de dŽcision.
3-3.
L'ANIMATEUR
Dans
le cas prŽcis, l'animateur est un consultant indŽpendant. Sa fonction consiste
ˆ faire fonctionner au mieux le groupe d'Žvaluation, lui faire respecter les
objectifs, les ŽchŽances et la mŽthode et ˆ stimuler la crŽativitŽ dans la
rŽflexion.
L'animateur
assure la prise de note pendant les sŽances (mais prend aussi copie des notes
de certains participants) et rŽalise le compte-rendu de chaque sŽance de travail
du groupe. Ce compte-rendu est diffusŽ aux membres du groupe dans les 5 ˆ 8
jours qui suivent chacune des rŽunions.
On
aurait pu imaginer faire appel ˆ un spŽcialiste interne de l'analyse de la
valeur, s'il en avait existŽ un.
3-4.
LES EXPERTS SOLLICITES
Le
groupe a pu auditionnŽ diffŽrentes personnes ayant exprimŽ le dŽsir d'tre
entendues.Il a Žgalement souhaitŽ entendre, pendant 30 ˆ 40 minutes, le Chef du
DŽpartement de la Diffusion.
Par
ailleurs, plusieurs personnes ont pris part indirectement ˆ l'Žvaluation, en
fournissant pour les membres du groupe des informations, observations ou
donnŽes de terrain.
4 - LES REUNIONS DU GROUPE DE
TRAVAIL
Les
dates des rŽunions du groupe de travail sont fixŽes ˆ l'avance pour les sept
premires d'entre elles, les dernires le seront ˆ mi-parcours. Chacune des
sŽances se dŽroule entre 10 et 16 heures, avec un arrt d'une heure pour le
dŽjeuner. Ces horaires facilitent la venue des participants de province. Il
faut aussi noter la dŽcision de ne pas programmer de rŽunions les mercredis
(enfants ˆ garder pour certains participants).
RŽunion N¡1
PrŽsentation
des participants; prŽsentation de l'analyse de la valeur; rappel des objectifs
de l'action; historique du sytme SPHINX; inventaire des causes du dŽclenchement
de l'action; inventaires des acteurs et partenaires ˆ prendre en compte.
RŽunion N¡2
Audition
du Chef du DŽpartement de la Diffusion; poursuite des analyses sur l'historique
de SPHINX et des partenaires (validation); analyse des ŽlŽments de satisfaction
et d'insatisfaction; premier reprage des principales fonctions de SPHINX.
RŽunion N¡3
Audition
d'un Directeur d'OER; analyse des produits concurrents de SPHINX; analyse des
prts documentaires engendrŽs par SPHINX; analyse des utilisateurs (et des
non-utilisateurs) et examen des modalitŽs d'utilisation; Žtude des modalitŽs de
fonctionnement de SPHINX (production).
RŽunion N¡4
Approfondissement
des analyses relatives ˆ la demande, aux utilisateurs et aux non-utilisateurs;
informations sur les produits "complŽmentaires"; premire Žtude d'une
rŽponse de SPHINX ˆ une question type.
RŽunion N¡5
Analyse
des prts entre OER; Žtude comparative des rŽponses donnŽes par SPHINX ˆ 6
questions types par divers utilisateurs; analyse du mode de production de
SPHINX; premier ŽnoncŽ de solutions permettant d'amŽliorer ˆ court terme le
produit ou sa production.
RŽunion N¡6
Audition
du Chef du Service Promotion de l'Information; poursuite des analyses sur les
prts entre OER; poursuite des analyses comparatives sur les rŽponses de la
base de donnŽes ˆ des questions; Žtude des produits papier-complŽmentaires;
inventaire des actions de promotion de SPHINX; Žtude de l'alimentation de
SPHINX et du plan de partage de catte alimentation.
RŽunion N¡7
Audition
du responsable du fichier informatisŽ des ouvrages de la Bibliothque de la
Direction GŽnŽrale (SCRIB);
explorations comparatives multi-bases et multi-serveurs; chiffrage en
temps et analyse des cožts; deuxime inventaire de propositions de solutions.
RŽunion N¡8
Analyse
des produits vidŽotex; examen des publications INSEE (en relation avec SPHINX);
comparaison fonctionnelle SCRIB-SPHINX; Žtude dŽtaillŽe de la couverture
documentaire de SPHINX; poursuite du chiffrage en temps et de l'analyse des
cožts; troisime ŽnoncŽ de propositions de solutions.
RŽunion N¡9
Compte-rendu
de visite au centre technique gŽrant SPHINX; analyse des bordereaux de saisie
SPHINX; chiffrage des temps (suite et fin); analyse rŽcapitulative et dŽtaillŽe
des fonctions du systme SPHINX.
RŽunion N¡10
Validation
des fonctions du systme SPHINX; Žtude de la hiŽrarchisation des fonctions;
inventaire des principes de solutions pour mieux satisfaire les diverses
fonctions; recherche de solutions structurelles; analyse des conditions de mise
en oeuvre des solutions.
RŽunion N¡11 (non programmŽe, mais
demandŽe par les membres du groupe)
PrŽsentation
du rapport d'Žvaluation; formulation de propositions nouvelles complŽmentaires;
visite de l'Observatoire Economique de Paris et prŽsentation des Dictionnaires
des Sources Statistiques.
5 - LES COUTS DE L'ACTION
D'EVALUATION
Il
n'est Žvidemment pas possible de donner ici des chiffres en francs. Mais si
l'on Žtudie le cožt complet de l'Žtude (ce que l'Žtude a globalement occasionnŽ
comme dŽpenses en francs et/ou en temps), on peut retenir la ventilation
suivante:
-
animation (consultant): 33%
-
temps des participants: 40%
-
dŽplacements des participants:
24%
-
frais divers (interr. bases donnŽes):
3%
Seuls
les dŽpenses d'animation, les frais de transport et les frais divers se
traduisent par des dŽboursŽs pour l'organisme.
Ce cožt complet correspond
ˆ 7% environ du cožt de fonctionnement annuel de la base de donnŽes SPHINX
ou encore ˆ 1% de la valeur capitalisable de SPHINX, estimŽe ˆ partir
du cožt moyen, en 1990, d'introduction d'une rŽfrence bibliographique dans
la base de donnŽes multipliŽ par le nombre de rŽfrences de celle-ci.
P2i - DEFINIR FONCTIONNELLEMENT
DES BESOINS
...
EN INFORMATION ET COMMUNICATION
Lors
des actions dÕanalyse de la valeur, on est gŽnŽralement conduit ˆ identifier et
ˆ analyser les besoins dÕun produit, dÕun service ou dÕune organisation et
surtout ˆ exprimer ces besoins de faon fonctionnelle. Il en rŽsulte
gŽnŽralement un cahier des charges fonctionnel (CdCF) qui permet de dŽterminer
des objectifs dÕaction (en conception comme en reconception).
Dans
une action AV particulire, on est amenŽ ˆ procŽder ˆ l'Žvaluation des besoins
et pratiques relatifs ˆ lÕinformation et ˆ la communication dÕun organisme
donnŽ du secteur tertiaire, ces besoins Žtant aussi bien internes qu'externes.
LÕanalyse de la valeur est particulirement efficace dans la rŽsolution des
problmes dÕinformation et de communication qui existent frŽquemment dans les
entreprises et qui comportent dimensions ou imbrications.
Il
faut souligner, dans ce genre dÕŽtude, le r™le important des techniques
d'Žcoute et de dialogue propres ˆ l'analyse de la valeur, comme celui de la
rŽflexion collective (les Òregards croisŽsÓ), dans la comprŽhension de
l'existant et dans l'Žtude des fonctions. Le groupe de travail, composŽ de
faon appropriŽe, a notamment auditionnŽ de faon attentive aussi bien le
Directeur de l'organisme en question que les diverses catŽgories de
collaborateurs. Ce groupe dÕanalyse de la valeur a ainsi pu et su mettre en
relation les interprŽtations multiples pour aller ˆ l'essentiel. Et celˆ en six
rŽunions de travail trs intenses!...
LÕŽtude montre Žgalement combien la dŽmarche
d'analyse de la valeur peut aider ˆ cerner les contextes spŽcifiques des
organisations ŽtudiŽes et ˆ faire prendre conscience ˆ leurs responsables des
problmes qui se posent et des solutions qui s'imposent. En celˆ, l'AV est bien
une mŽthode d'Žvaluation fonctionnelle, participative et crŽative.
A -
ORIENTATION DE L'ACTION
A-1. LES OBJECTIFS DE L'ACTION
L'action
d'analyse de la valeur engagŽe s'inscrit dans une logique de transformation
progressive de lÕorganisme concernŽ, une entreprise du secteur tertiaire.
LÕobjectif
consiste principalement ˆ procŽder ˆ une Žvaluation des besoins en matire
d'outils et dispositifs dÕinformation et de communication au sein de
l'entreprise et ˆ Žlaborer une charte fonctionnelle pouvant permettre ˆ la
direction de consulter, par la suite,
des sociŽtŽs de service ou des sous-traitants pour la mise en place
proprement dite des outils considŽrŽs comme nŽcessaires.
L'action
correspond ˆ la phase "amont" d'un projet complet allant jusqu'ˆ
l'implantation et l'exploitation de nouveaux moyens techniques dÕinformation et
de communication. Elle s'arrte donc ˆ l'analyse des besoins et ˆ l'ŽnoncŽ de
grandes alternatives de solutions, sans les approfondir. En aucun cas, elle
n'aborde le choix de solutions techniques particulires. Il s'agit donc bien de
rŽaliser un cahier des charges fonctionnel ou encore, une expression
fonctionnelle de besoins.
L'action
doit aussi permettre de formuler
des recommandations pour la mise en oeuvre des solutions concrtes et notamment peut suggŽrer des
modifications de nature organisationnelle.
A-2. LA DELIMITATION DU PROBLEME
Si
l'action porte principalement sur l'Žtude des besoins relatifs aux outils et
dispositifs dÕinformation et de communication (notamment le standard et
lÕŽquipement tŽlŽphoniques, les autres techniques de tŽlŽ-information ou
tŽlŽ-communication), il apparait vite Žvident qu'il est difficile de ne pas
Žvoquer le problme plus global de lÕorganisation de la communication en tant
que telle au sein de l'entreprise. Par
ailleurs, le groupe de travail doit traiter les deux dimensions, interne et
externe du problme dÕinformation et de communication.
A-3. LES ECHEANCES ET LES HORIZONS
TEMPORELS
L'action
se dŽroule sur quatre mois, de faon ˆ tre compatible avec certaines ŽchŽances touchant ˆ la vie de l'organisme
comme par exemple:
-
le plan dÕinformatisation et de c‰blage en cours;
-
la prŽparation du budget d'investissement pour lÕannŽe ˆ venir;
-
les campagnes de promotion dÕores et dŽjˆ envisagŽes;
-
enfin l'extension Žventuelle des locaux de lÕentreprise, ˆ lÕhorizon de deux ˆ
trois ans.
On
retient l'hypothse d'une amŽlioration des outils et dispositifs dÕinformation
et de communication ˆ court et moyen termes, c'est ˆ dire pour les trois ˆ
quatre prochaines annŽes.
A-4. LES MOYENS DE L'ACTION
Un
groupe de travail d'analyse de la valeur est constituŽ, formŽ de six personnes
et d'un animateur-expert. Les
personnes dŽsignŽes pour participer ˆ ce groupe ont ŽtŽ choisies de faon ˆ
reprŽsenter les diffŽrentes composantes du problme dÕinformation et de
communication ˆ traiter et appartiennent ˆ plusieurs services de lÕentreprise
(la direction technique, la comptabilitŽ, le service commercial, deux
reprŽsentants du groupe des experts, le service informatique.
Ce
groupe s'est rŽuni ˆ six reprises pendant les quatres mois de lÕaction.
B - LES
DONNEES DU PROBLEME
B-1. LES CAUSES DE DECLENCHEMENT DE
L'EVALUATION
Pourquoi
dŽcide-t-on d'entreprendre cette Žvaluation? Plusieurs raisons, les unes trs
pragmatiques, les autres plus symboliques, sont recensŽes et analysŽes par le
groupe de travail, comme par exemple:
-
la saturation Žvidente des Žquipements de tŽlŽcommunications;
-
les difficultŽs dans l'orientation de l'information tŽlŽphonŽe;
-
la nŽcessitŽ de recruter, ˆ court terme,
de nouveaux standardistes;
-
le changement dÕactivitŽ, de taille et de culture de l'organisme;
-
lÕadaptation ˆ de nouvelles Žvolutions technologiques.
B-2. LES DONNEES D'ENVIRONNEMENT
Certaines
donnŽes externes ou contraintes imposŽes par l'environnement peuvent conduire ˆ
revoir certains choix en matire de dŽveloppement des outils et dispositifs
dÕinformation et de communication ou en tout cas inflŽchir certaines
orientations antŽrieurement prŽconisŽes. Le groupe Žvoque ces diffŽrentes
contraintes dÕenvironnement et les analyse en dŽtail:
-
les budgets et les programmations financires;
-
la mutation de l'organisme et sa complexification;
-
la croissance mme de lÕentreprise et la diversification des effectifs;
-
le projet de lÕentreprise;
-
le calendrier et les rythmes des activitŽs spŽcifiques;
-
l'ouverture sur l'Europe et l'Žtranger;
-
les partenariats avec dÕautres entreprises;
-
la relation avec la maison-mre.
B-3. LA MESURE DES ECHANGES
DÕINFORMATION
Il
faut pouvoir chiffrer l'enveloppe
globale actuelle consacrŽe ˆ la communication sous ses diffŽrentes formes. Le
groupe de travail entreprend donc de recenser toutes les sources de donnŽes
statistiques sur cette communication interne et externe (les communications passant par France-TŽlŽcom et La Poste
et les autres dŽpenses de tŽlŽmatique). On prend en compte aussi les diverses dŽpenses de photocopie et reprographie, les frais d'imprimerie,
les cožts de participation ˆ des salons et manifestations et les campagnes de
publicitŽ (chemises, affiches, mailing,...).
Les
statistiques relatives aux appels tŽlŽphoniques sont plus prŽcisŽment ŽtudiŽes,
en nombre, en direction et en frŽquence. Elles font ressortir des anomalies de
fonctionnement, mais conduisent toutefois ˆ nuancer la gravitŽ de la situation.
B-4. LES MOYENS TECHNIQUES A
DISPOSITION
Pour
affiner lÕŽtude, on prend note de l'existence des divers dispositifs et moyens techniques disponibles et on
en dŽtaille les configurations:
-
le standard tŽlŽphonique;
-
un rŽseau cablŽ;
-
un parc de micro-ordinateurs;
-
des minitels;
-
des tŽlŽcopieurs;
-
des outils de reprographie;
-
un serveur videotex.
B-5. LÕANALYSE DES INSATISFACTIONS
Plusieurs
insatisfactions ou dysfonctionnements sont recensŽs par le groupe de travail au
cours de l'Žtude. Leur analyse collective, lucide et ouverte, permet de mieux
caractŽriser les besoins et pratiques dÕinformation et de communication
existants et ˆ faire appara”tre, en contrepoint, diffŽrentes fonctions ˆ
satisfaire par le dispositif de communication ˆ dŽterminer pour l'avenir. On
peut mentionner ci-aprs les principales catŽgories de dysfonctionnements:
-
des moyens techniques considrŽs comme insuffisants, mal adaptŽs aux besoins
nouveaux et dŽveloppŽs sans plan d'ensemble cohŽrent;
-
des difficultŽs quotidiennes de fonctionnement pour le personnel (temps
dÕattente, absence de filtrage efficace des communications, difficile suivi des
demandes tŽlŽphonŽes,...);
-
des carences dans la circulation de l'information au sein de l'organisme et des
pertes d'efficacitŽ due ˆ une mauvaise communication interne;
-
une gestion artisanale et alŽatoire des signes et des images (cartes de visite,
chartes graphique, nouvelles technologies,...);
-
un dŽficit de communication autour des mutations de lÕorganisme (circulation
moins spontanŽe de l'information, dže en grande partie ˆ une plus grande
hŽtŽrogŽnŽitŽ des populations concernŽes, manque dÕexplication sur le nouveau
positionnement de l'entreprise,...);
-
faiblesse des Žchanges avec des partenaires extŽrieurs, franais ou Žtrangers.
C -
L'ANALYSE FONCTIONNELLE
L'analyse
de l'ensemble des besoins fonctionnels des divers groupes de personnes et
services de l'entreprise permet d'Žtablir une liste des grandes fonctions
dÕinformation et de communication ˆ prendre en compte, ces fonctions sont
synthŽtisŽes et reformulŽes de faon ˆ pouvoir constituer une charte
fonctionnelle globale de lÕinformation et la communication au sein de
l'organisme.
Trois
grands groupes de fonctions (ou blocs fonctionnels) sont identifiŽs:
-
les fonctions relatives ˆ l'amŽlioration de lÕinformation interne;
-
les fonctions relatives ˆ l'amŽlioration de lÕinformation externe;
-
les fonctions complŽmentaires ou d'accompagnement ˆ considŽrer.
C-1. LISTE DES FONCTIONS RETENUES
AMELIORER
LÕINFORMATION INTERNE
-donner
l'information standard ou officielle sur l'entreprise;
-diffuser des informations ponctuelles et ˆ forte variabibilitŽ;
-transmettre
des messages d'alerte (pour action urgente);
-faciliter
la communication interactive au sein de l'entreprise;
-informer
les membres de lÕentreprise sur les Žvolutions de celle-ci;
-faciliter
les nŽgociations et la concertation;
-stimuler
l'expression des personnels de lÕentreprise.
AMELIORER
LÕINFORMATION EXTERNE
-faciliter
les contacts pour le suivi des affaires et des dossiers;
-permettre
le dŽveloppement du tŽlŽ-travail;
-permettre
les connexions ˆ des banques de donnŽes;
-diffuser
des messages promotionnels sur l'organisme;
-diffuser
de l'information standardisŽe auprs de cibles identifiŽes;
-fournir
des informations conjoncturelles, ˆ des cibles prŽcises;
-permettre
le recueil de messages Žmanant de l'extŽrieur;
-aider
les experts de lÕentreprise ˆ communiquer avec leur environnement
-protŽger
les personnels des communications intempestives
-assurer
une veille informative au profit de l'entreprise;
-permettre
la participation ˆ des rŽseaux et ˆ des partenariats;
-fournir
des prestations de service en matire d'information.
ACCOMPAGNER
ET SOUTENIR LA COMMUNICATION
-garder
la trace ou la mŽmoire de la communication de lÕentreprise;
-tirer
des statistiques de l'ensemble des opŽrations de communication;
-capitaliser
l'information ( crŽation de fichiers ou banques de donnŽes);
-permettre,
Žventuellement, des transactions de nature financire;
-dŽfinir
et vŽhiculer une image prŽcise de l'entreprise;
-constituer
une vitrine de potentialitŽs technologiques;
-veiller
ˆ assurer une qualitŽ bien dŽfinie de la communication.
C-2. ETUDE DETAILLEE DE QUELQUES FONCTIONS
Les
fonctions ŽnoncŽes prŽcŽdemment sont
analysŽes plus en dŽtail et commentŽes par le groupe de travail. On en
prŽsente, ci-aprs, six dÕentre elles, avec des dŽfinitions plus compltes et
des ŽnoncŽs de voies ou principes de solutions.
a)
Donner, en interne, l'information standard ou officielle sur l'organisme
La fonction
Il
s'agit, en quelque sorte, de crŽer une banque commune, interne, dÕinformations,
de connaissances et des schŽmas de raisonnement. Cette information concerne
diffŽrentes cibles internes (direction, personnels,...) et Žmane de plusieurs
sources Žgalement internes (les services techniques, la direction, etc...).
Elle porte sur les organisations, les procŽdures, les programmes dÕactivitŽ,
les produits, les calendriers,...
et se caractŽrise donc comme une
information assez permanente, stable
ou ˆ longue durŽe de vie. L'information en question est prŽcise,
concise, triŽe, structurŽe, fiable, actualisŽe, "officialisŽe",
signŽe, produite ˆ l'avance. Cette diffusion, en interne, d'information "officielle"
dŽgage les urgences et les faits importants et est limitŽe au strict nŽcessaire
(pas de dŽbordements sauvages, inutiles). Un certain taux de redondance est
toutefois ressenti comme nŽcessaire. Enfin cette information doit pouvoir tre
mŽmorisŽe (pour Žviter des contestations) et doit pouvoir aussi engendrer une
information en retour.
Les
solutions possibles
Pour
les personnels des services, on pense ˆ des solutions allant d'une mise en planning des Žvnements
de la vie de l'organisme ˆ la rŽalisation et ˆ la distribution d'un agenda
Žtabli ˆ l'avance et remis ˆ tous (sponsorisation possible). Parmi les moyens ˆ
retenir, on mentionne le papier bien sžr (mais structurŽ et limitŽ), la
messagerie vidŽotex (mais ˆ condition de disposer d'un service vraiment
professionnel). On recommande de bien penser ˆ assurer la continuitŽ de
l'information, du logo, des appellations, ˆ homogŽnŽiser les prŽsentations, ˆ
dŽfinir des normes structurantes (forme et contenu) pour les circuits de production
et de diffusion, ˆ assurer la
signature, la datation, la numŽrotation, l'indexation des documents Žmis (durŽe
de vie des informations). La rŽalisation de cette fonction peut amener ˆ revoir
la structuration des chronos des services.
On
insiste sur la nŽcessitŽ d'une instance de contr™le ou de rŽgulation de cette
diffusion d'information "officielle" , avec prise en compte de l'avis
des utilisateurs (Commission Communication ˆ crŽer).
b)
Diffuser, en interne, des
informations ponctuelles et ˆ forte
variabilitŽ
La fonction
Il
s'agit lˆ d'informer personnellement, individuellement, des cibles internes
prŽcises, sur des modifications diverses
dans les programmes dÕactivitŽ ou sur des Žvnements les concernant ˆ
plus ou moins court terme. Cette fonction implique diffŽrentes cibles internes
(direction, services, personnels,...) et diverses sources internes (les
services techniques, la documentation, la direction,...). Elle touche aussi
bien des individus que des groupes et porte sur les modifications dans les
organisations, les programmes dÕactivitŽ, les produits, les procŽdures et les
calendriers, etc... L'information en question est ponctuelle, particulire, unique, variable, personnalisŽe
(attention ˆ la confidentialitŽ) et nŽcessite souvent une rŽponse (besoin de
feed-back). Elle ne prŽsente pas nŽcessairement un caractre d'urgence
(contrairement aux messages d'alerte).
Les
solutions possibles
En
termes de solutions, on recommande d'Žtudier des normes de diffusion de cette
information, de bien cibler la diffusion, d'Žtablir ˆ l'avance des listes de
destinataires. En ce qui concerne les moyens pratiques, on peut penser ˆ des
"blocs messages" prŽ-imprimŽs (le moins de papier possible,
toutefois), ˆ des tableaux (mais attention au mŽlange des informations), ˆ la
messagerie interne (le cablage de l'entreprise et la connexion sur un rŽseau
tŽlŽmatique externe rendent possible une telle messagerie, de type ASCII ou
vidŽotex). On prŽconise Žgalement de doubler autant que possible les moyens
employŽs, de simplifier les notes d'information, de re-penser la rŽdaction de
ces documents d'information ponctuelle, variable.
c)-Faciliter
les contacts avec lÕextŽrieur pour le suivi des affaires et des dossiers
La fonction
Elle
concerne l'ensemble des personnels et des partenaires de l'entreprise et
prŽsente un caractre d'urgence, de bonne maitrise du temps de la communication
(problmes de plages horaires propices). On doit pouvoir suivre le contact, ce
qui se traduit par un besoin de continuitŽ dans la communication, de re-routage
des appels et de dispositions
permettant de "garder la main". Il faut Žgalement pouvoir interroger
des messages (appels de partenaires) ˆ distance ou en diffŽrŽ.
Les
solutions possibles
C'est
naturellement le choix d'un standard automatique performant et dÕune
installation de type NumŽris, mais aussi la crŽation dÕune boite ˆ lettres
Žlectronique, lÕinstallation de rŽpondeurs appropriŽs et surtout un Žquipement
renforcŽ en postes tŽlŽphoniques et tŽlŽmatiques On doit pouvoir disposer de
numŽros prŽ-enregistrŽs et de possibilitŽs de basculement et de transfert des
appels. Des possibilitŽs d'enregistrement des appels sont indispensables. Des
secrŽtariats qualifiŽs paraissent souhaitables, notamment pour les connexions
difficiles et pour les communications avec l'Žtranger.
d)-Permettre
le dŽveloppement du tŽlŽ-travail
La fonction
L'organisme
doit pouvoir permettre le travail ˆ domicile et le travail de groupe ˆ
distance, du fait de l'importance du nombre de ses spŽcialistes non-rŽsidents.
La fonction concerne aussi bien les experts, que les personnels administratifs
ou encore les membres du Conseil d'Administration. Elle touche Žgalement des
partenaires externes.
Les
solutions possibles
Il
faut disposer des outils appropriŽs (NumŽris, tŽlŽcopie, courrier Žlectronique,
tŽlŽ-confŽrence) et surtout pouvoir utiliser plusieurs outils en mme temps. On
doit penser ˆ respecter les normes internationales, adapter l'emploi de outils
ˆ la nŽcessitŽ de travailler sur des plages horaires anormales (dŽcalages
horaires, travail le soir,...) et surtout assurer la maintenance des
dispositifs technologiques retenus. Des relais par des secrŽtariats efficaces
et formŽs sont indispensables.
e)-Diffuser,
ˆ lÕextŽrieur, des messages promotionnels sur l'entreprise
La fonction
Elle
signifie expliquer que l'entreprise existe bien et qu'elle existe dans toute sa
diversitŽ. C'est une information sur la structure de l'organisme, sur ses
possibilitŽs, ses programmes dÕactivitŽs, ses axes de travail, sa philosophie.
En d'autres termes, il s'agit d'assurer la promotion de l'entreprise et des
services quÕelle offre.
Les
solutions possibles
Elles
passent notamment par un service tŽlŽmatique de type "36-15 code
AZEDIX", par l'appui sur des relais dŽmultipliants (APEC, Associations
d'Entreprises,...), par un fichier de cibles bien actualisŽ. On peut imaginer
un vidŽo-clip sur l'entreprise, des panneaux pour des stands et des salons, un
didacticiel, des matŽriaux d'exposition et de prŽsentation, des rencontres, des
journŽes "Portes ouvertes", des spots radio, des journŽes
professionnelles, des documents rŽdigŽs en anglais, des brochures,... Une
fonction "Communication" rattachŽe ˆ la direction de l'organisme
serait souhaitable, mais l'implication trs forte de l'ensemble des personnels
est indispensable.
f)-Diffuser,
ˆ lÕextŽrieur, des information standardisŽes auprs de cibles identifiŽes
La fonction
Il
s'agit de transmettre des informations assez officielles , standardisŽes et
d'Žviter par lˆ-mme
l'encombrement du systme de tŽlŽcommunications de l'entreprise et la
saturation des services par des appels tŽlŽphoniques intempestifs. Cette
fonction concerne des groupes cibles bien prŽcis (clients, experts,
partenaires,...) et l'information diffusŽe porte sur les conditions d'accs aux
services, les programmes dÕactivitŽ, les Žtudes ou travaux rŽalisŽs, des
renseignements pratiques sur l'organisme.
Les
solutions possibles
Il
faut automatiser ou standardiser au maximum la production de ces informations,
produire des messages types. Mais il faut aussi veiller ˆ l'homogŽnŽitŽ des
rŽponses (quels que soient les services rŽpondant) et au ton de la
communication. Il est essentiel de prŽciser les responsabilitŽs de chacun au
sein de l'entreprise dans la diffusion de cette information: qui dit quoi, ˆ
qui?
D - UN PLAN
D'ACTION POUR LA SUITE
D-1. LA DIFFUSION DU RAPPORT
D'EVALUATION DES BESOINS
Le
rapport d'Žvaluation des besoins en information et en communication rŽalisŽ ˆ
lÕissue de lÕaction AV est communiquŽ ˆ la direction de l'organisme et est
largement diffusŽ aux personnels. Ce rapport, constituŽ dÕun bilan du travail
du groupe d'analyse de la valeur, du cahier des charges fonctionnel et des
recommandations pour la poursuite de lÕaction, sert alors de base ˆ la
discussion des diverses options et
fournit un cadre de rŽfŽrence pour d'autres travaux ˆ venir.
D-2.
DES THEMES A APPROFONDIR
Des propositions sont faites pour mettre en place des groupes de rŽflexion,
transversaux, en vue dÕapprofondir les thmes suivants:
-
la convivialitŽ et l'expression des personnels au sein de l'entreprise;
-
l'interactivitŽ, le travail de groupe, le travail avec les rŽseaux;
-
l'organisation de lÕentreprise et la mise en place de projets de service.
Ces
trois thmes sont ŽtudiŽs par des personnes appartenant ˆ des services ou
horizons diffŽrents. Le groupe de travail actuel d'analyse de la valeur
continue ˆ intervenir en incitant ˆ la crŽation de ces groupes et en les aidant ˆ dŽmarrer
leur travail.
D-3. DES PROGRAMMES D'ACTIONS A
COURT TERME Plusieurs
problmes doivent trouver des solutions ˆ court terme. Le groupe propose ˆ la direction les mises en chantier
des programmes d'action suivants:
-
choix de l'auto-commutateur appropriŽ, conformŽment aux besoins ŽtudiŽs; -
Žtablissement du cahier des charges dŽfinitif du futur service vidŽotex;
-
mise en place de secrŽtariats spŽcifiques (dŽfinition des fonctions et des
profils de postes, choix d'organisations adaptŽes);
-
rŽdaction d'un cahier de normes pour les documents Žcrits;
-
Žlaboration d'un cahier de
consignes pour le standard, la gestion des appels, les re-routages d'appels, le
style de la communication tŽlŽphonŽe;
-
implantation des outils informatiques et bureautiques, inventaire des logiciels
existants, formation des personnels ˆ ces logiciels, dŽveloppement de l'accs
aux rŽseaux exterieurs;
-
mise en place d'une veille informative, par utilisation de personnes ressources
au sein de l'entreprise.
P2j - ETABLIR UN DIAGNOSTIC-DOCUMENTATION
...
DANS UNE AGENCE DÕURBANISME EN TUNISIE
Faire
un Òbilan de santŽÓ est une opŽration toujours positive surtout quand on ne
sent pas trs bien. En documentation, ce prŽcepte reste vrai. LÕŽtablissement
dÕun diagnostic-documentation est un prŽalable ˆ toute action de modernisation
ou dÕinnovation.
Il
est intŽressant de souligner ici que la demande dÕaudit ou de diagnostic en
matire de documentation est de plus en plus frŽquente et de plus en plus
diversifiŽe. Le cas prŽsentŽ plus loin a ceci dÕoriginal que la demande de
diagnostic-documentation sÕinscrit dans le cadre plus large dÕune action de
coopŽration portant sur la mise en place de plans de formation pour des
ingŽnieurs et techniciens. La direction de lÕorganisme concernŽ sÕest en effet
vite rendue compte quÕelle ne pourrait pas se satisfaire de la seule formation
continue des personnes en place et quÕil lui fallait rŽflŽchir ˆ un dispositif
dÕaccompagnement, fondamentalement documentaire. Mais avant de dŽcider de crŽer
un centre de documentation, la direction a jugŽ bon de faire une analyse lucide
de la situation existante et de faire procŽder ˆ une vŽritable analyse de
besoins en matire de documentation.
LÕintŽrt
du cas est renforcŽ par le fait que lÕaction se passe en Tunisie et que les
solutions qui marchent bien en France nÕy sont pas transposables. Il faut
dÕabord Žcouter correctement les personnes, comprendre les situations et les
besoins et mobiliser les volontŽs avant de se prŽcipiter sur des solutions. Une
dŽmarche classique en analyse de la valeur.
A -
ORIENTATION DE LÕACTION
A-1. LE CONTEXTE
On
se situe dans un organisme technique national tunisien travaillant dans le
domaine de lÕurbanisme (appelŽ plus loin agence dÕurbanisme). LÕŽtablissement
localisŽ ˆ Tunis intervient sur tout le territoire de la Tunisie. Une centaine
dÕemployŽs dont un nombre important dÕingŽnieurs, de techniciens et de cadres y
travaillent. La rŽputation de lÕagence est bonne et ses interventions dans le
domaine de lÕurbanisme peuvent tre considŽrŽes comme exemplaires.
Il
faut tout de suite noter le fait que de nouvelles dispositions gouvernementales
vont conduire prochainement lÕagence ˆ diversifier ses activitŽs et ˆ
intervenir plus systŽmatiquement sur le marchŽ de la promotion immobilire et
sur celui des Žquipements marchands.
A-2. LE PROBLEME
LÕagence
doit donc Žvoluer. Pour cela, ses ingŽnieurs et techniciens sont conduits ˆ
actualiser leurs connaissances et des plans de formation sont conus en
partenariat entre lÕagence et un organisme franais de formation. Mais les
premires analyses faites lors de la conception de ces plans de formation font
ressortir le fait que lÕagence est trs mal ŽquipŽe pour soutenir le
dŽveloppement professionnel de ses cadres. En particulier, la documentation est
mal gŽrŽe et ne peut pas tre mobilisŽe pour aider les ingŽnieurs et
techniciens dans leurs dŽmarches de progrs.
Il
est donc demander ˆ un consultant de procŽder ˆ un diagnostic rapide de la
situation et de prŽconiser ˆ la direction quelques axes de travail adaptŽs au
contexte de lÕagence dÕurbanisme.
A-3. LE DEROULEMENT DE LÕACTION
Compte
tenu de la localisation de lÕorganisme en Tunisie, mais aussi compte tenu de
lÕurgence de lÕopŽration ˆ conduire, il est prŽconisŽ une dŽmarche en trois
temps:
-
une premire rencontre (une demi-journŽe) entre le consultant et le responsable
du projet de dŽveloppement au sein de lÕagence; elle permet un cadrage gŽnŽral
de lÕaction, une dŽfinition claire du besoin de lÕagence et une mise au point
de la mŽthode de travail (avec implication des cadres de lÕagence);
-
trois semaines plus tard, une deuxime mission de trois jours permet de
conduire une analyse de lÕexistant (locaux, fonds documentaires, moyens
techniques et financiers,...) et de rŽaliser une Žtude des besoins des
ingŽnieurs et techniciens en matire de documentation; pour cette Žtape, des
rencontres sont organisŽes par groupes de trois ˆ cinq personnes, une quinzaine
de cadres de lÕagence Žtant entendus; un rapport-diagnostic est Žtabli ˆ
lÕissue de cette deuxime mission et est adressŽ ˆ la direction de lÕagence;
-
deux mois plus tard, une troisime mission de trois jours est organisŽe; elle
vise principalement ˆ faire valider les points forts du diagnostic et es
propositions dÕamŽlioration par le Directeur de lÕagence; mais elle permet
aussi dÕaffiner le travail, de commencer ˆ mettre en place certains outils
(organisation gŽnŽrale de la documentation, plan de classement, choix
dÕacquisitions prioritaires, ...); enfin la mission se termine par une action
de sensibilisation dÕun ensemble de cadres de lÕagence, ˆ travers une
confŽrence-dŽbat sur les dŽveloppements de la documentation spŽcialisŽe dans le
monde et sur les possibilitŽs dÕaction au sein de lÕagence; un deuxime rapport
est transmis ˆ la direction avec des recommandations pratiques pour les six
mois ˆ venir.
B-1. LE FONCTIONNEMENT ACTUEL DE LA
DOCUMENTATION
B-1-1.
UNE SITUATION GLOBALEMENT INSATISFAISANTE
La
situation de la documentation au sein de lÕagence dÕurbanisme est fortement
prŽoccupante. De faon schŽmatique, on peut dire que l'agence a dŽveloppŽ ses
activitŽs, mais a compltement nŽgligŽ sa documentation, notamment au cours des
dernires annŽes. Cette situation, qualifiŽe de catastrophique pour un
organisme technique national, peut
tre caractŽrisŽe ainsi:
-
des fonds documentaires incomplets et non organisŽs avec accs impossible ou
peu aisŽ;
-
inexistence de fonctions documentaires de base (du moins pour les livres et les
pŽriodiques, les fonds dÕimages Žtant mieux traitŽs);
-
absence de spŽcialiste professionnel de la documentation (un employŽ est
affectŽ ˆ la documentation, mais ne connait pas la moindre technique
documentaire);
-
inexistence d'une politique de documentation et donc d'actualisation des savoir
faire et d'accompagnement documentaire des pratiques professionnelles des
cadres de l'agence;
-
expression incertaine des besoins
en documentation de la part de ces cadres, pratiques documentaires personnelles
limitŽes ou archa•ques et ignorance par les ingŽnieurs et cadres des sources
d'information spŽcialisŽes mobilisables notamment en Tunisie;
-
Žtat critique des fonds d'archives techniques et faible valoraisation des
Žtudes ou travaux faits au sein de
l'agence elle-mme.
B-1-2.
LES FONDS DOCUMENTAIRES DISPONIBLES
a)
Les fonds documentaires "texte"
Les
fonds documentaires "texte" ou "papier" sont constituŽs
pour l'essentiel:
-
d'une petite centaine de livres techniques;
-
d'une petite vingtaine de collections de pŽriodiques (dont certains abonnements
sont arrtŽs depuis plusieurs annŽes, comme par exemple Le Moniteur des travaux
Publics et du B‰timent);
-
d'ouvrages ou sommes documentaires appelŽs gŽnŽralement "usuels"
comme le REEF ou Les Techniques de l'IngŽnieur (offerts, ˆ l'origine, par
l'Ambassade de France, mais non mis ˆ jour);
-
de monographies produites par l'agence ou par divers organismes tunisiens (dont
des mŽmoires de l'ENIT - Ecole nationale dÕingŽnieurs de Tunisie- et des
documents de l'INS - Institut national de la statistique- ): environ huit
mtres linŽaires de stockage de brochures mal gŽrŽes.
Il
est manifeste qu'il n'y a pas de politique cohŽrente d'acquisition, les achats
de livres Žtant faits ˆ l'iniative de chaque service, au hasard des
opportunitŽs (Foire du Livre de Tunis,...). C'est ainsi que les abonnements ˆ
certains pŽriodiques essentiels sont abandonnŽs sans que personne ne s'en
aperoive.
b)
Les fonds d'Žtudes ou de monographies techniques
Insistons
quelque peu sur cette catŽgorie particulire de documents "textuels":
les Žtudes faites par l'agence ou par d'autres organismes et relevant de ce que
l'on appelle gŽnŽralement la "littŽrature grise". Les travaux faits
dans le domaine de lÕurbanisme et pouvant servir d'exemples ne sont pas gŽrŽs
documentairement.
L'archivage
reste prŽcaire, dans un bureau des archives ne relevant pas de la documentation
et les synthses documentaires pouvant aider ˆ la communication des rŽsultats
des Žtudes ne sont pas faites, et encore moins conservŽes.
c)
Les fonds d'images
Les
fonds "images" sont constituŽs de sŽries de diapositives, classŽes en
pochettes par quartier ou zones urbaines et de bandes vidŽo (une petite
cinquantaine, en premire analyse). Pratiquement , il n'existe pas de
traitement fin de ces fonds iconographiques. Mais comparŽe ˆ la situation des
livres, cette documentation iconographique, essentielle pour lÕagence
dÕurbanisme parait nettement mieux traitŽe et exploitŽe.
B-1-3.
LES SERVICES DOCUMENTAIRES RENDUS
Ils
sont rŽduits ˆ leur plus simple expression, ˆ savoir la consultation sur place
des documents placŽs sur les rayonnages, quand on peut y trouver ce que l'on
cherche. Le prt des documents n'est pas organisŽ et il n'est pas sžr que si
une procŽdure existait, elle serait respectŽe. Les pŽriodiques reus ne
circulent pas. L'accs ˆ des fichiers documentaires externes n'est pas
imaginable, de tels fichiers n'existent mme pas en interne.
Nombre
de cadres expriment du reste un besoin de savoir ce dont dispose vraiment
l'agence (on regrette lÕabsence de listes d'acquisition ou de catalogues).
B-1-4.
LES RELATIONS AVEC L'ENVIRONNEMENT
On
ne connait pas au sein de lÕagence les
sources d'information et de documentation utiles existant dans
l'environnement tunisien. Aucun lien fonctionnel n'est Žtabli avec tel ou tel
partenaire pour permettre un accs ˆ des ressources documentaires.
Si
on mentionne parfois les documentations du Ministre de l'Equipement et de
l'Habitat ou celles de l'INS pour les donnŽes statistiques, on reste dans
l'ensemble plut™t ignorant des multiples possibilitŽs offertes par les centres
dÕinformation ou de documentation dÕorganismes techniques tunisiens (sans
parler de ce qui peut exister ailleurs, en dehors de la Tunisie).
B-1-5.
L'ORGANISATION DE LA FONCTION DOCUMENTAIRE
Un
employŽ de lÕagence fait fonction de documentaliste, mais ne dispose pas de la
moindre formation en matire de documentation. Il faut toutefois souligner son
implication dans diverses opŽrations de l'agence (et notamment pour le suivi
des populations pendant et aprs ces opŽrations) et surtout ses efforts faits
pour dŽvelopper des fonds d'images
(diapositives, vidŽogrammes).
L'absence
d'un vŽritable professionnel de la documentation conduit ˆ rendre plus
dramatique encore la situation, car toutes les initiatives qui peuvent tre
prises risquent d'tre inadaptŽes et devoir tre remises en cause.
A
noter que le besoin d'une telle fonction documentaire pour l'agence, avec le
recrutement d'un vŽritable professionnel, ne semble pas tre peru comme
important par la Direction au dŽbut de lÕaction dÕŽvaluation.
B-2. LES FACTEURS DÕEVOLUTION A
PRENDRE EN COMPTE
Plusieurs
ŽlŽments peuvent influer dans un sens ou dans un autre sur la situation de la
documentation au sein de lÕagence et sur son Žvolution dans un futur proche.
B-2-1.
LES FACTEURS POSITIFS
On
peut retenir, en premier lieu, la
volontŽ de certains cadres de l'agence de s'attaquer vraiment au problme de la
documentation. Ceci est dŽterminant pour l'avenir: il n'y aura pas
d'amŽlioration de la situation si on n'a pas la volontŽ de le faire et si on ne
se donne pas les moyens de rŽsolution du problme. Ceci est d'autant plus
important que l'agence est en train de vivre une mutation, qu'elle doit se
prŽparer ˆ exercer de nouveaux mŽtiers (dont celui de la promotion immobilire)
et que les ingŽnieurs et cadres vont devoir se former et se mettre ˆ niveau
dans divers domaines de spŽcialitŽ. En d'autres termes, le projet de crŽation
d'une vŽritable documentation doit tre portŽ et soutenu par la direction, doit
tre pilotŽ par un petit groupe de responsables et doit tre peru comme
essentiel par la totalitŽ des cadres de l'agence.
Les
nouvelles missions de l'agence sont en elles mmes un facteur positif de
dŽveloppement de la documentation. Elles vont obliger les ingŽnieurs et cadres
ˆ accro”tre leur efficacitŽ dans ces nouveaux domaines professionnels; elles
vont forcer ˆ stimuler la compŽtitivitŽ. Dans ces conditions la
documentation devient inŽluctable;
elle devient la ressource clŽ du perfectionnement au quotidien; elle doit
accompagner la formation des personnes. Le projet de crŽation d'un centre de
documentation doit continuer ˆ tre insŽrŽ dans ce programme plus gŽnŽral de
dŽveloppement et d'Žvolution de l'agence dÕurbanisme.
L'existence
d'un nombre important d'ingŽnieurs et de cadres qualifiŽs peut tre un facteur
positif pour la documentation. Ce sont eux qui vont la stimuler, qui vont la
forcer ˆ devenir un outil dynamique d'accs ˆ la connaissance spŽcialisŽe. Mais
encore faut-il qu'eux mmes aient des pratiques efficaces de documentation;
encore faut-il qu'ils soient sensibilisŽs aux enjeux de la documentation et formŽs aux techniques modernes
d'accs ˆ l'information spŽcialisŽs. En d'autres termes, le projet de crŽation
d'une documentation digne de ce nom au sein de lÕagence passe par l'implication
forte des ingŽnieurs et cadres dans le dŽveloppement des produits et services
documentaires et par la mise en oeuvre d'actions de sensibilisation.
Les
moyens techniques et notamment informatiques (UNIX) existent mais sont
sous-utilisŽs. La documentation de lÕagence ne peut pas faire l'impasse, ˆ
ŽchŽance d'un an ou deux, sur la nŽcessitŽ de son informatisation, d'autant
plus que nombre de ressources documentaires externes sont dŽsormais accessibles
de cette manire. Il importe donc de mŽnager l'avenir et de prendre en compte
ds maintenant l'option d'informatisation de la documentation, tout en
recherchant la solution la mieux adaptŽe aux besoins.
Un
dernier facteur positif ˆ mentionner est le dŽmŽnagement de l'agence
dÕurbanisme et la crŽation d'un vŽritable centre de documentation, correctement
pensŽ et ŽquipŽ. Ceci est trs important et doit servir de levier au
dŽveloppement de la documentation.
B-2-2.
LES FACTEURS NEGATIFS
Le
premier facteur nŽgatif est d'une certaine faon l'Žtat actuel de la
documentation, qui dŽmobilise les Žnergies, qui donne une image dŽsastreuse de
cette fonction et qui complexifie le problme (il faut non seulement penser
l'avenir, mais il faut aussi assumer et reprendre l'arrirŽ). On peut tre
tentŽ, dans ce contexte, de recommander une vaste opŽration d'Žlimination des
stocks documentaires inutiles, de donner un grand coup de balai dans les
centaines de documents mal conservŽs et mal classŽs, de rŽaliser enfin une opŽration
"dŽgraissage" des archives. On peut Žgalement se dire qu'il ne sert ˆ
rien de faire des changements importants avant le dŽmŽnagement de l'agence et
qu'il vaudrait peut-tre mieux se donner comme objectif pour les deux
prochaines annŽes de prŽparer correctement l'installation du nouveau centre de
documentation.
Les
moyens financiers sont sžrement un facteur ˆ considŽrer comme nŽgatif, du moins
ˆ court terme. Si les abonnements ˆ des pŽriodiques Žtrangers (notamment
franais) ont ŽtŽ interrompus, ce le fžt en grande partie pour des raisons de
difficultŽs dÕargent et surtout de paiement en devises fortes. Il ne faut pas
se cacher que la documentation cožte de l'argent, que les livres et les revues
spŽcialisŽs voient leurs prix grimper fortement, que les outils modernes comme
les bases de donnŽes ou les CD-ROM cožtent chers, surtout en Tunisie. La
question qui se pose est bien de savoir si l'agence est prte ˆ investir dans
sa documentation, ˆ consacrer une part de son budget ˆ cette fonction et notamment
ˆ recruter le professionnel dont elle a impŽrativement besoin pour dŽvelopper
un outil d'accompagnement de ses missions.
Un
autre facteur nŽgatif tient aux pratiques actuelles des ingŽnieurs et des
cadres et surtout au fait qu'ils semblent dire, en trs grande majoritŽ, qu'ils
sont surchargŽs de travail, qu'ils donnent la prioritŽ en permanence au court
terme et donc qu'ils n'ont pas le temps de lire et de se documenter. S'il en
est effectivement ainsi, le problme ˆ rŽgler est moins celui de la documentation
que celui du management et de la gestion des ressources humaines. Si par
contre, l'argument n'est que prŽtexte ˆ se satisfaire des solutions de facilitŽ
de l'action dans l'urgence (on rŽpte ˆ l'infini ce que l'on connait et que
l'on a dŽjˆ fait), il faut alors trs vite engager une action de
sensibilisation et de formation ˆ la ma”trise de l'information spŽcialisŽe, en
vue d'accro”tre l'efficacitŽ de ces cadres.
Les
entretiens d'une quinzaine d'ingŽnieurs et cadres de l'agence dÕurbanisme,
rŽalisŽs au cours de la premire mission de trois jours, se sont avrŽs trs
instructifs, ˆ la fois par leur contenu (ce qui sera mentionnŽ ci dessous) et
par les rŽflexions pŽriphŽriques qu'ils induisaient. Ainsi, est-il intŽressant
de noter l'observation de certaines personnes selon laquelle c'Žtait la
premire fois qu'elles se posaient rŽellement le problme de l'actualisation de
leurs connaissances. D'autres se montraient passionnŽes ˆ l'idŽe de savoir
qu'il existait des moyens modernes d'un accs gŽnŽralisŽ et mondial ˆ
l'information spŽcialisŽe (bases de donnŽes notamment). Il est enfin
intŽressant de noter le fait que la question de la documentation renvoyait
souvent pour nombre d'interviewŽs ˆ celle de la formation ainsi qu'ˆ celle des
conditions d'exercice de leur mŽtier: la documentation est perue, dans la
discussion, comme un outil
d'accompagnement d'un dŽveloppement personnel et professionnel.
La
prŽsentation, simplifiŽe et ordonnŽe, des besoins exprimŽs par cette douzaine
de cadres reprŽsentatifs des divers effectifs de l'agence, fait bien ressortir
des axes de dŽveloppement de la documentation.
C-1.
LES BESOINS RELATIFS AUX TEXTES ET AUX DONNEES "EXTERNES"
C-1-1.
Conna”tre ce qui se fait ailleurs
ou ce qui se fait de nouveau, conna”tre les expŽriences des autres, identifier
des exemples, voir des solutions.
Ce
besoin d'alerte ou encore de veille informative est assez unanimement partagŽ.
Il concerne aussi bien les rŽalisations tunisiennes, maghrŽbines qu'Žtrangres
lointaines, dans les domaines de compŽtence de l'agence. Il doit s'inscrire
dans une perspective d'ouverture sur le monde et d'une certaine faon, est
l'aveu mme que les ingŽnieurs et cadres manquent de rŽfrentiels externes et
travaillent par reproduction des solutions antŽrieures mises en oeuvre par eux,
avec le risque d'un dŽcalage de plus en plus important avec ce qui peut exister
de plus compŽtitif ˆ un moment donnŽ.
Normalement
ce besoin devrait tre satisfait ˆ travers la lecture de revues plus ou moins
spŽcialisŽes (d'o la nŽcessitŽ d'une politique d'abonnement raisonnŽe) et par
l'exploitation de toutes les littŽratures grises disponibles (actes de
sŽminaires, colloques, mŽmoires d'Žtudiants,...). Une revue de presse serait
indispensable en la matire. Enfin l'interrogation rŽgulire de bases de
donnŽes (comme URBAMET, par exemple) devrait complŽter le dispositif.
La
cible est naturellement trs vaste puisqu'il s'agit de tous les ingŽnieurs et
cadres de l'agence, avec des composantes particulires de cette curiositŽ selon
les mŽtiers. Les chefs de projet sont aussi directement concernŽs par ce
besoin.
C-1-2.
Disposer des outils documentaires de base permettant ˆ chacun d'exercer son
mŽtier au quotidien, conna”tre les rŽfrences techniques indispensables.
Ce
besoin exprimŽ par les responsables des Žtudes mais aussi par les chefs de
projet concerne ce qu'il est traditionnel d'appeler "la documentation
technique" (par opposition ˆ "la documentation gŽnŽrale" qui
sera vue plus loin). Il s'agit au premier chef des textes juridiques et
rŽglementaires qui couvrent les actes faits par l'agence dÕurbanisme. Il faut
justifier, il faut vŽrifier que toute la loi est bien respectŽe. Il s'agit
aussi des rgles de base de dimensionnement des Žquipements et des ouvrages (la
base de rŽfrences). Il s'agit Žgalement des catalogues de matŽriaux et de
fournisseurs. Il s'agit enfin des normes diverses dont notamment celles
relatives ˆ l'environnement.
Cette
documentation technique, trs liŽe au poste de travail suppose une collecte
systŽmatique de tous les documents utiles (vŽrifier que l'agence est bien
destinataire des circulaires des Ministres...), une rigueur extrme dans le
traitement et le classement de ceux-ci et en particulier un suivi trs
mŽticuleux des mises ˆ jour des textes et des informations.
La
question peut se poser de savoir s'il vaut mieux que cette documentation soit
dŽcentralisŽe et gŽrŽe par les responsables techniques concernŽes. Dans le cas
de l'agence dÕurbanisme, avec une grande homogŽnŽitŽ des mŽtiers et avec les
difficultŽs liŽes aux charges de travail, il est prŽfrable de retenir une
solution centralisŽe (centre de documentation) sous rŽserve d'assurer la
fonction de faon trs professionnelle.
C-1-3.
Approfondir certains sujets dans des champs de spŽcialitŽ propres, se
perfectionner, acquŽrir des connaissances conduisant ˆ la capacitŽ d'expertise.
Ce besoin
exprime la nŽcessitŽ d'une spŽcialisation plus Žtroite pour atteindre la
performance. Ce besoin est plus particulirement ressenti par les ingŽnieurs
concepteurs, par ceux qui dimensionnent ou calculent les Žquipements, par les
spŽcialistes du bŽton, des VRD (voieries et rŽseaux divers), etc...
Il
s'agit de dŽpasser le stade des pratiques professionnelles artisanales (reproductives
par mimŽtisme) et s'engager sur la voie de vŽritables solutions
"industrielles" faisant appel aux dŽveloppements des sciences et des
techniques.
Ce
besoin est traditionnellement satisfait par la consultation de livres ou
manuels trs spŽcialisŽs, ou encore de revues scientifiques "plus
pointues" que celles mentionnŽes plus haut. Et lˆ-encore des actes de
congrs et sŽminaires sont fort utiles (ˆ condition qu'ils ne restent pas dans
l'appartement des personnes qui suivent
les sŽminaires et qu'ils contribuent ˆ grossir le fonds documentaire).
Des bases de donnŽes spŽcialisŽes (PASCAL, DIRR, ECOTHEK,...) apportent de
bonnes rŽponses aux questions que peuvent se poser ces ingŽnieurs plus
spŽcialisŽs.
C-1-4.
S'initier ˆ des spŽcialitŽs diverses, non ma”trisŽes dans le cadre des propres
compŽtences professionnelles des agents, mais complŽmentaires et indispensables
pour l'exercice du mŽtier.
Concrtement pour des ingŽnieurs, il s'agit aussi de s'initier ˆ
l'Žconomie, au management, aux sciences humaines, au droit. Cette initiation
(ou plut™t vulgarisation) a pour objectifs de permettre un dŽbut de dialogue
avec des spŽcialistes de ces disciplines ou avec des responsables
politiques, de permettre de
rassurer les populations lorsque des opŽrations de lÕagence les menacent,
d'Žvaluer les projets rŽalisŽs,etc...
En
d'autres termes, il s'agit de donner ˆ ces cadres techniques (notamment les
chefs de projets qui c™toient ou rencontrent beaucoup de personnes, de
spŽcialistes ou d'Žlus) une sorte de culture professionnelle gŽnŽrale
complŽmentaire de leur stricte culture technique. C'est ce qu'on peut appeler
de la "documentation gŽnŽrale" par opposition ˆ la
"documentation technique".
Quelques
documents de vulgarisation seraient apprŽciŽs, de mme que des manuels de base
dans ces disciplines non techniques.
C-1-5.
Disposer des bases permettant ˆ l'agence de dŽvelopper de nouvelles approches,
de nouveaux mŽtiers ou encore permettre les rŽorientations.
Ce
besoin plus particulier se fait trs nettement sentir aujourd'hui avec le Plan
de DŽveloppement Municipal dŽcidŽ par le gouvernement tunisien et les nouvelles
orientations qu'adopte en la matire l'agence dÕurbanisme. Il s'agit de
dŽvelopper des activitŽs de promotion immobilire, de concevoir et rŽaliser de
nouveaux types d'Žquipements marchands. Pour celˆ, il faut disposer des outils
de documentation appropriŽs qui vont aider ˆ trouver des indications sur les
rgles de dimensionnement de ces nouveaux Žquipements, sur les rgles pour les
opŽrations foncires, etc...
Cette
documentation est celle que l'on peut qualifier de documentation de
diversification. Il faut trs vite acquŽrir (vraisemblablement ˆ l'Žtranger
pour la majoritŽ d'entre eux) les textes ou manuels de base qui n'existent pas au sein de lÕagence
et les mettre ˆ disposition de ceux qui vont intervenir dans les nouvelles
opŽrations. Il faut aussi
constituer un fonds de rŽfrences pertinentes (exemples, Žtudes de
cas,...). Dans un deuxime temps, des documentations de transfert seront ˆ
dŽvelopper pour permettre au plus grand nombre de cadres de l'agence de se
familiariser avec les spŽcificitŽs de ces nouveaux mŽtiers.
C-1-6.
Disposer de documents de base pour rŽpondre ˆ des besoins spŽcifiques de
certains mŽtiers.
Pour les mŽtiers autres que ceux de la conception des projets ou de
rŽalisation de ceux-ci, il faut prŽvoir un soutien documentaire spŽcifique.
C'est le cas notamment des
personnes qui interviennent dans la gestion et dans l'administration ou encore
dans la comptabilitŽ. C'est de la documentation technique, mais relative au
champ spŽcifique de l'administration et de la gestion.
Le
besoin est, au premier chef, celui de disposer de tous les textes juridiques
ou rŽglementaires, du Journal
Officiel de la Tunisie, des Circulaires des Ministres, ainsi que de tous les
documents permettant d'agir (catalogues des formations,...).
C-1-7.
Pour les ingŽnieurs-adjoints, les techniciens de terrain, des outils
documentaires pratiques pour rŽsoudre des problmes de quotidien.
A
la frontire de la mission documentaire et du dŽveloppement du poste de
travail, ce besoin est celui d'un outillage documentaire adaptŽ, lorque l'on
doit , sur le terrain, rŽsoudre des problmes techniques particuliers. Le
besoin s'exprime alors en termes de mŽmentos pratiques, de codes d'essais
simplifiŽs, de documentation de "route". Il s'agit d'abord de
concecevoir de tels outils pratiques (ou de les acquŽrir s'ils existent) et de
les mettre ˆ disposition selon des conditions de prt ˆ dŽterminer.
C-1-8.
Pour les personnels d'exŽcution, disposer de documents simples permettant de se
dŽvelopper dans son propre mŽtier ou de prendre connaissance des travaux de
l'agence.
On
entre lˆ dans un domaine o la documentation peut jouer un r™le pour stimuler
la motivation des personnels et contribuer ˆ la formation ou au
perfectionnement de ces derniers. Pour les personnels de secrŽtariat, il s'agit
par exemple de pouvoir disposer de documents simples sur la bureautique
(quelques manuels trs gŽnŽraux). Des outils semblables seraient apprŽciŽs par
ceux qui interviennent dans la gestion et la comptabilitŽ.
Mais
ce besoin s'exprime Žgalement en termes de connaissance de ce que fait l'agence
dÕurbanisme, de ce que sont ses mŽtiers, des rŽalisations en matire de rŽhabilitation
et de rŽnovation.
C-1-9.
"Last but not least" , fournir ˆ la direction de l'agence les
informations et documents essentielles pour la planification stratŽgique et la
dŽcision
La
documentation doit aider la direction gŽnŽrale ˆ dŽcider et donc pour cela lui
mettre ˆ sa disposition les textes rŽglementaires pertinents (Ministres du
Plan, de l'IntŽrieur, de l'Equipement,...), la rŽglementation sur les marchŽs,
sur les expropriations, les Journaux Officiels.... Il faut surtout l'informer ˆ
temps.
Une
action documentaire spŽcifique est souhaitable prenant la forme dÕune veille
informative.
C-2.
LES BESOINS RELATIFS AUX "PRODUITS" DE L'AGENCE
C-2-1.
Retrouver des Žtudes faites ou commanditŽes par l'agence, retrouver trace de
certains documents, dŽvelopper une politique volontariste d'archives
techniques.
Ce
besoin est unanimement exprimŽ, la solution actuelle ne donnant manifestement
pas satisfaction. Un bureau d'Žtudes comme l'agence dÕurbanisme ne peut pas
faire l'impasse d'une politique moderne d'archivage. Un plan d'archivage
s'impose, de mme que s'impose la rŽorganisation des locaux.
Une
relation Žtroite entre archives et documentation doit tre envisagŽe, car plus
que dans tout autre organisme, les archives d'un bureau d'Žtudes sont une
sources privilŽgiŽe d'information spŽcialisŽe: un dossier d'archives peut
contenir de nombreuses informations utiles qu'il serait ridicule d'aller
rechercher ˆ nouveau ˆ l'extŽrieur. Le plan de classement qui devrait tre
adoptŽe en documentation pour les Žtudes techniques devrait si possible tre le
mme que celui qui pourrait tre retenu pour l'archivage des dossiers.
C-2-2.
Documenter le travail de l'agence, disposer d'une base documentaire sur les
Žtudes faites ou commanditŽes, mettre ˆ la disposition des ingŽnieurs et chefs
de projets l'essentiel du savoir-faire dŽveloppŽ au sein de l'agence
Ce
besoin est aussi trs largement exprimŽ, la plupart des cadres s'accordent ˆ
reconna”tre le gaspillage d'Žnergie et de savoir dž ˆ un manque de
capitalisation des travaux de l'agence. Cette valorisation ou capitalisation
doit tre organisŽe. Il faut dŽterminer les pices d'un dossier d'Žtudes que
l'on pourrait considŽrer comme devenant documents gŽnŽraux accessibles ˆ tous.
Les cadres devraient tre incitŽs ˆ prŽparer les synthses qui rentreraient
dans ce fonds documentaire.
Mais
il va de soi que les Žtudes de l'agence ne sont pas seules au monde et que de
nombreux organismes rŽalisent des projets dans le domaine de la rŽhabilitation
et de la rŽnovation. Un fonds documentaire sur les Žtudes devrait donc tre
assez ouvert et une collecte des documents pertinents auprs de divers
organismes est hautement souhaitable.
C-3.
LES BESOINS RELATIFS AUX IMAGES
C-3-1.
Voir des images relatives ˆ la rŽhabilitation et ˆ la rŽnovation urbaines,
visualiser des travaux originaux, dŽcouvrir des astuces dans les rŽalisations.
En
matire d'images (fixes ou animŽes), un premier besoin se fait sentir,
notamment au niveau des chefs de projets: pouvoir disposer d'exemples visuels de
ce qu'il faut faire ou de ce qu'il ne faut pas faire, pouvoir dŽcouvrir le
travail des autres (en Tunisie, au Maghreb, en Afrique, en Europe ou ailleurs).
Il faut des exemples "parlants" (si l'on peut parler de paroles ˆ
propos d'images). Des approches thŽmatiques pourraient tre envisagŽes.
Une
collecte de photographies, de reportages audiovisuels est indispensable et des
sŽances de prŽsentation aux cadres de l'agence devraient pouvoir tre
organisŽes.
C-3-2.
Assurer un suivi des opŽrations de l'agence, montrer les diffŽrentes Žtapes
d'un projet, Žtablir des bilans "avant-aprs".
C'est
l'image ou l'audiovisuel de chantier, ou encore la mise en mŽmoire des diverses
Žtapes dÕune opŽration. Le besoin est nettement celui des chefs de projets.
A
noter que cette documentation iconographique pourrait tre abondante au cours
d'une rŽalisation donnŽe, mais devrait tre allŽgŽe une fois l'opŽration
terminŽe (ne garder que quelques images bien choisies et ne pas vouloir tout
conserver).
C-3-3.
Valoriser les opŽrations de l'agence, faire des promotions audio-visuelles,
expliquer aux Žlus et aux populations les dŽmarches et rŽalisations de
l'agence.
On
entre ici dans la sphre de la communication, dans celle de la valorisation.
C'est le reportage bien fait, c'est l'exposition convaincante. Il faut de la
qualitŽ, il faut de la pŽdagogie. Peu de choses, mais trs bien faites.
D -
PRINCIPES DE SOLUTIONS
Quelques
axes ou principes de solutions sont retenus, autour desquels lÕagence doit
consacrer son Žnergie dans les prochains mois pour faire Žvoluer sa politique
et son systme documentaires.
D-1. LES HOMMES ET LES STRUCTURES
D-1-1. Impliquer la direction dans le projet.
Lors
de la seconde mission du consultant, une rencontre avec le Directeur gŽnŽral et
ses collaborateurs directs est organisŽe pour valider l'analyse des besoins,
les pondŽrer et fixer la stratŽgie et les axes de travail. A cette occasion,
une prŽsentation rapide du fonctionnement de centres de documentation dans des
organismes semblables ˆ l'agence est faite.
La
direction doit, par la suite, montrer quÕelle appuie le projet de dŽveloppement
de la documentation. Il est notamment proposŽ que la documentation soit
rattachŽe directement au directeur gŽnŽral, ou tout au moins ˆ un des
directeurs techniques.
D-1-2. Sensibiliser et former les ingŽnieurs
et cadres ˆ la ma”trise de l'information et de la documentation spŽcialisŽes.
De
mme au cours de la deuxime mission, une courte confŽrence (une ˆ deux heures)
est faite devant les cadres de l'agence pour les sensibiliser aux enjeux de la
documentation moderne. Des documents seront remis pour permettre ˆ chacun de
comprendre sa responsabilitŽ dans le processus de documentation.
On
envisage de poursuivre cette dŽmarche de sensibilisation, en sÕappuyant sur les
cadres les plus motivŽs et sur ceux qui peuvent jouer un r™le particulier
(informaticiens par exemple).
D-1-3. Donner un minimum de formation pratique
en matire de documentation ˆ la personne gŽrant actuellement les fonds
documentaires existants.
Il
n'est pas pensable de transformer cette personne en documentaliste
professionnel. Par contre, on dŽcide de la sensibiliser aux t‰ches de gestion
d'une unitŽ documentaire, de lui faire dŽcouvrir des outils pratiques, simples
et surtout de tenter de lui faire mettre en application quelques prŽcepts
simples.
Un
stage de deux semaines qu'il effectue ˆ Paris (entre les deux missions du
consultant) correspond ˆ cet objectif.
D-1-4. Recruter un documentaliste
professionnel.
C'est
indispensable. LÕagence ne peut pas faire l'impasse d'un tel
recrutement. Ce recrutement pourrait dans un premier temps tre envisagŽ ˆ un
niveau de technicien de la documentation (c'est ˆ dire avec une formation de
deux annŽes aprs le baccalaurŽat). UltŽrieurement, et si le besoin s'en fait
sentir, le recrutement d'un professionnel plus musclŽ pourrait tre envisagŽ
(formation de niveau ma”trise). On dŽcide des modalitŽs de recrutement dÕun tel
professionnel sur la base du cahier des charges de lÕorganisation de la future
structure documentaire.
Si
le recrutement concerne un jeune dipl™mŽ, il convient de penser ˆ lui procurer
une formation dans le champ de spŽcialitŽ de l'agence. A cet Žgard, le rŽseau
des organismes franais de documentation spŽcialisŽ dans ce domaine peut
accueillir la personne en stage et lui donner accs aux sources d'information
utiles.
A
trs court terme, il est fait appel ˆ un vacataire, spŽcialisŽ en
documentation, pour trier les documents existants et Žtablir les inventaires de
ces fonds.
D-2. LES LOCAUX
D-2-1. A court terme.
Il
parait difficile de faire quelque chose de sŽrieux dans les locaux actuels. La
documentation ne peut pas se dŽvelopper correctement dans un local o se
mŽlangent des activitŽs diverses, avec stockage de panneaux d'expositions,
d'armoires de matŽriels audiovisuels, de piles d'exemplaires d'Žtudes de
lÕagence.
Il
faut au moins sortir les panneaux d'exposition du local et rŽamŽnager
correctement les rayonnages. Il faut aussi trs vite prŽvoir un systme
d'affichage (ˆ l'intŽrieur ou ˆ l'extŽrieur du local) pour pouvoir faire
conna”tre ce dont dispose la documentation.
Enfin,
une Žlimination de papiers inutiles est hautement souhaitable (elle est du
reste rŽalisŽe entre les deux missions du consultant avec lÕaide du professionnel
vacataire).
D-2-2. A moyen terme.
C'est
un vŽritable projet d'amŽnagement dans le cadre des nouveaux locaux de
l'agence, en cours de construction. Des plans sont prŽsentŽs pour la conception
du futur centre de documentation et d'audiovisuel.
Il
est important de souligner la nŽcessitŽ de disposer de locaux fonctionnels et
articulŽs (audiovisuel et documentation). Il est de mme souhaitable que soit
pris en compte dans la rŽflexion le problme des archives des Žtudes techniques
(local ˆ prŽvoir, pas trs ŽloignŽ du centre de documentation).
D-3. LE CLASSEMENT DES FONDS
DOCUMENTAIRES ACTUELS
On
prŽconise de penser le patrimoine documentaire comme un tout mais de bien
sŽparer les diverses catŽgories de documents suivants:
-
les livres et autres monographies (brochures, rapports,...);
-
les "usuels" (rŽpertoires, dictionnaires, encyclopŽdies, les
Techniques de l'IngŽnieur, le REEF,...);
-
les Žtudes faites ou commanditŽes par l'agence;
-
les Žtudes faites par des organismes extŽrieurs;
-
les actes de colloques, congrs et sŽminaires;
-
les pŽriodiques ou revues;
-
les lois, dŽcrets, arrtŽs et circulaires;
-
les documents relatifs aux schŽmas directeurs dÕamŽnagement;
-
les vidŽogrammes, relatifs aux opŽrations de lÕagence;
-
les sŽries dÕimages (ÒAvant-AprsÓ) Žgalement relatives ˆ des opŽrations.
Les
livres devront tre classŽs selon de grands domaines (un plan de classement
avec une vingtaine de rubriques est proposŽ), et une indexation plus fine avec
des mots-clŽs sera souhaitable (avec calage sur les thesaurus URBAMET et OCDE).
Les
Žtudes techniques et les projets devront vraisemblablement tre classŽes selon
un plan de classement gŽographique ˆ dŽfinir.
Pour
les pŽriodiques, on envisage un rangement en boites-archives, chaque pŽriodique
ayant une cote dŽterminŽe une fois pour toute.
D-4. LES ACQUISITIONS
D-4-1. A court terme.
Il
parait difficile d'aller bien loin ˆ court terme. Il serait du reste
irresponsable de se lancer dans de vastes acquisitions documentaires qui
resteraient non traitŽes pendant
de longs mois, par suite d'un manque d'organisation de la fonction
documentaire. Il faut par ailleurs valider les besoins exprimŽs et dŽcider des
prioritŽs.
NŽanmoins,
on recommande de voir dans quel mesure les abonnements interrompus peuvent tre
repris rapidement (Le Moniteur, REEF, Bulletin du LCPC, Cahiers du CSTB,...).
Il faut aussi remettre ˆ jour la collection des Techniques de l'IngŽnieur (mais
on peut craindre que l'Žtat de la collection existante soit trs lacunaire,
auquel cas, mieux vaudrait repartir ˆ zŽro).
Il
para”trait souhaitable de vŽrifier les abonnements (ou services gratuits?) aux
diverses revues tunisiennes (Annales de l'ENIT - aujourd'hui Annales du Maghreb
-, Annales de l'Equipement, Revue de l'IngŽnieur Tunisien,...).
Des
contacts doivent tre pris avec les diverses Grandes Ecoles et UniversitŽs pour
Žtudier sous quelles conditions l'agence pourrait recevoir les publications de
ces institutions. Il conviendrait
de faire la mme chose avec les divers Ministres et organismes techniques,
ainsi qu'avec les centres d'information et de documentation mentionnŽs dans le
rŽpertoire du Centre de Documentation Nationale.
Il
faudrait par ailleurs essayer de regrouper ou de collecter les divers rapports
de la Banque Mondiale, des organismes internationaux,... De mme, il serait
souhaitable de pouvoir obtenir des divers ingŽnieurs de l'agence le reversement
ˆ la documentation des actes des sŽminaires ou colloques auxquels ils ont
participŽ.
Enfin,
sur la base d'un premier inventaire qui pourrait tre fait, des acquisitions de
manuels ou ouvrages de base pourraient tre envisagŽes dans les domaines de
spŽcialitŽ de l'agence ou dans les domaines relatifs ˆ ses nouveaux mŽtiers.
D-4-2. A moyen terme.
Il faut impŽrativement mettre en place une
vŽritable politique d'acquisition et mettre fin aux atermoiements actuels.
Il
faut dŽfinir un budget (tenant compte des lignes de crŽdit ouvertes dans les
contrats de coopŽration ou de la Banque Mondiale), dŽterminer des lignes
directrices, respecter certaines contraintes (ne pas interrompre des
abonnements ˆ des pŽriodiques,...), dŽterminer des rŽgles concrtes de
passation des commandes et connecter cette politique d'acquisition avec les
procŽdures de traitement documentaire des livres.
Des
procŽdures seront proposŽes pour collecter les demandes prŽcises des ingŽnieurs
et techniciens et pour dŽterminer les prioritŽs.
Dans
le cadre de la nouvelle politique dÕacquisition, on pourrait envisager les
acquisitions de produits plus ŽlaborŽs comme notamment les CD-ROM (sur le GŽnie
Urbain par exemple) ou les interrogations de bases de donnŽes. On pourrait
Žgalement rŽflŽchir aux acquisitions de donnŽes chiffrŽes (statistiques).
D-5. LES SERVICES A RENDRE OU A
PROPOSER
Il
parait difficile d'imaginer ˆ court terme la gamme des services que peut rendre
la petite unitŽ documentaire. Quelques lignes directrices peuvent toutefois
‘tre ŽvoquŽes:
-
alerter les ingŽnieurs et cadres sur tout ce qui arrive ˆ la documentation:
lettre d'information, feuille d'annonces,...;
-
rŽaliser une petite revue de presse relative aux rŽalisations de l'agence ou
aux actions des communes en matire de rŽnovation, de rŽhabilitation ou
d'Žquipements municipaux;
-
crŽer un petit produit d'information et d'orientation vers les sources
documentaires pertinentes, ˆ usage des cadres de l'agence;
-
mettre au clair, formuler les rŽgles d'emploi de la documentation;
-
mettre sur pied un dispositif de photocopie d'articles, avec diffusion interne
selon des cibles choisise en fonction des centres d'intŽrt;
-
Žtablir un dispositif appropriŽ pour le prt des livres (conditions ˆ dŽfinir);
-
faire circuler un bulletin des sommaires des revues;
-
animer des rŽunions autour des documents reus les plus intŽressants.
A
moyen terme, il para”trait intŽressant de dŽvelopper une base de donnŽes, comportant toutes les
informations utiles pour la conception des opŽrations de l'agence: normes,
populations, densitŽs, nombre de logements, seuils d'apparition de telle ou
telle catŽgorie d'Žquipements, etc...Ceci serait utile dans la perspective de
l'Žvolution de l'agence dÕurbanisme (Projet de DŽveloppement Municipal) mais
reste difficile ˆ rŽaliser.
Egalement ˆ moyen terme, la vente des prestations documentaires devrait
tre envisagŽe (remboursement des travaux faits pour des tiers par l'agence).
On pourrait dŽvelopper des ressources propres et rechercher l'autofinancement.
Cette dernire orientation est toutefois lŽgitime eu Žgard au r™le national
que joue lÕagence dÕurbanisme en Tunisie.
FP04 - QUI FAIT QUOI
EN ANALYSE DE LA VALEUR
DŽcideur
(D) Animateur
(A)
Groupe
de travail (GT)
Services
opŽrationnels (SO)
1 - Orientation de l'action AV
ResponsabilitŽ:
D
Participation:
A (avec information de GT)
2 - Recherche de l'information
ResponsabilitŽ:
A
Participation:
GT et SO (indirectement)
3 - Analyse du produit, des fonctions et des cožts
Analyse
fonctionnelle
ResponsabilitŽ:
A et GT
Participation
indirecte: SO
Analyse
des cožts
ResponsabilitŽ:
SO
Participation
: A et GT
Validation
du cahier des charges fonctionnel
ResponsabilitŽ:
A et GT
Participation
indirecte : SO
4 - Recherche des principes et idŽes de solutions
ResponsabilitŽ:
A et GT
Participation
indirecte : SO
5 - Etude et Žvaluation des solutions
ResponsabilitŽ:
SO
Participation
indirecte : A et GT
6 - Bilan prŽvisionnel, propositions de choix et dŽcision
Bilan
prŽvisionnel
ResponsabilitŽ:
A et SO
Participation
: GT
Communication
des propositions
ResponsabilitŽ:
A et GT
DŽcision
ResponsabilitŽ:
D
Participation
: A (et information de GT)
7 - Suivi de la rŽalisation (Žventuellement)
ResponsabilitŽ:
SO
Participation
: A (et Žventuellement GT)
d'aprs la norme NF X 50-152
FP05 - CADRE SOMMAIRE
D'EVALUATION
D'UN BULLETIN DE DOCUMENTATION
L'analyse
de la valeur appliquŽe ˆ l'Žvaluation et ˆ la re-conception de bulletins de
documentation est un exercice mŽthodologique relativement simple. A l'occasion
d'Žtudes rŽalisŽes au sein de certains centres de documentation, il est proposŽ
aux membres du groupe de travail de procŽder, individuellement, entre la
premire et la deuxime sŽance de travail, ˆ une auto-Žvaluation d'un produit
documentaire classique, un bulletin de documentation de documentation, de faon
ˆ se familiariser avec l'approche AV. Dans certains cas, cette Žtude
individuelle est poursuivie collectivement quand le sujet de l'action AV est le
bulletin de documentation lui-mme. La grille d'analyse, ci aprs, rŽsume les principales
questions que l'on doit se poser dans l'Žvaluation d'un produit documentaire.
Ayant le caractre d'une "check list", elle oblige ˆ tre
systŽmatique dans la collecte de l'information et dans l'analyse des donnŽes et
des perceptions. C'est une grille que l'on commente et que l'on recommande aux
Žtudiants des formations de documentalistes.
1-TITRE DU PRODUIT
IntitulŽs
officiel et officieux; ŽlŽments originaux d'appellation; Žvolutions dans
le temps (et pour quelle raisons).
2-CONTEXTE
EntitŽs
documentaires concernŽes.
Cadre
de rŽalisation du produit (qui, quand, o, comment?); cadre de diffusion du bulletin (qui, ˆ qui, quand,
comment?).
3-HISTORIQUE RAPIDE
Dates
importantes et principales causes de crŽation ou de transformation du
produit.
4-CONSISTANCE DU PRODUIT
DŽcomposition
du bulletin en ses diverses composantes matŽrielles ou immatŽrielles: intitulŽs
spŽcifiques, modes d'apparence, tailles et formes,
contenus informationnels.
Importance
relative de chaque composante: histogramme des composantes
du produit selon les volumes de texte ou le nombre de pages reprŽsentŽs (diagramme de Pareto)
Intentions
particulires; volontŽs exprimŽes ˆ travers le produit, les "petits
plus" ˆ prendre en compte.
CaractŽristiques
temporelles de production et de diffusion.
5-COUTS
DŽtermination
des ŽlŽments de cožt du bulletin actuel:
-cožt
complet du bulletin, une fois diffusŽ ˆ l'utilisateur;
-cožts
ŽlŽmentaires constitutifs;
Histogramme
(Pareto) des cožts.
Eventuellement,
dŽtermination des tarifs ou prix de vente et de la marge
bŽnŽficiaire.
6-CIBLES
CatŽgories
d'utilisateurs visŽes: destinataires rŽels, lecteurs secondaires, "non" utilisateurs et
cibles ŽcartŽes ou oubliŽes.
DonnŽes
quantitatives sur ces cibles.
CaractŽristiques
qualitatives des diverses cibles (pratiques, habitudes, exigences,...).
Segmentation
rŽelle et segmentation souhaitable des cibles.
7-APPRECIATIONS POSITIVES ET NEGATIVES
Principales
insatisfactions connues (enqutes, panels,...).
Points
considŽrŽs comme positifs.
Souhaits
particuliers des lecteurs-utilisateurs.
8-PRODUITS CONCURRENTS ET COMPLEMENTAIRES
Bulletins
et produits d'information prŽsents dans l'environnement de l'organisme et de l'unitŽ
documentaire: localement, rŽgionalement, nationalement
ou internationalement (selon les contextes), internes ou externes.
Analyse
typologique des concurrences et des complŽmentaritŽs.
Existence
d'effets de saturation.
9-FONCTIONS SERVICE ET FONCTIONS CONTRAINTES
Recensement
des fonctions "contraintes" ou fonctions d'adaptation ˆ respecter.
DŽtermination
des principales fonctions de service (d'usage ou d'estime)
prises en compte par le bulletin (ou ˆ mieux prendre en compte).
DŽtermination
des critres d'apprŽciation des fonctions de service et analyse des niveaux d'exigence adoptŽs (ou souhaitable) pour
ces critres.
HiŽrarchisation
actuelle (de facto ou voulue) des fonctions de service; hiŽrarchisation souhaitable.
10-VALORISATION
Etablissement
des cožts fonctionnels.
Comparaison
fonctions/cožts.
Bilan
de l'Žvaluation.
DŽtermination
des axes stratŽgiques de l'action d'amŽlioration.
11-RECHERCHE DE SOLUTIONS
EnoncŽ
de grands principes de solutions pour remplir les fonctions de service
principales.
Inventaire
de solutions ŽlŽmentaires pour l'ensemble des fonctions (fonctions de service, fonctions
"contraintes" et fonctions techniques).
Construction de plusieurs alternatives ou variantes ˆ proposer au dŽcideur en charge de l'amŽlioration
du produit de documentation.
FP06 - PHASES
CLES
POUR LA REALISATION
DÕUN REPERTOIRE
1 -
ETUDE PREALABLE
- valider la demande de la clientle cible (enqute,
groupe miroir...) et la consigner
- analyser l'offre concurrente, identifier les
dangers, effectuer la faisabilitŽ technique et financire
- mesurer l'Žcart entre l'existant et les objectifs ˆ
atteindre
2 -
CONCEPTION
- concevoir le produit, la liste des Žlements utiles
ˆ enregistrer, la grille d'enqute pour la collecte, la prŽsentation finale du
produit;
- dŽfinir la "promesse" faite au client
- vŽrifier la conformitŽ aux besoins (auprs du groupe miroir...)
- consigner les spŽcifications fonctionnelles par
Žcrit
3 -
FABRICATION
- Žcrire ou paramŽtrer un logiciel en vue du
traitement (tri, gŽnŽration des index, mise en page avant l'impression...)
- sŽlectionner les fournisseurs et les sous-traitants
- planifier les opŽrations de collecte, de saisie,
d'Ždition et de commercialisation; dŽterminer les personnes intervenantes et
leurs r™les respectifs
- collecter les donnŽes sur chaque "source
d'information" (par voie d'enqute, par analyse d'articles et de
publicitŽ, par exploitation de la documentation commerciale reue ou
demandŽe...)
- s'assurer de l'exhaustivitŽ des donnŽes collectŽes
(relance, vŽrification par recoupement...)
- s'assurer de la validitŽ des donnŽes collectŽes, de
leur exactitude et de leur complŽtude (par recoupement, par test...)
- mettre en forme les donnŽes collectŽes pour les
enregistrer en mŽmoire et faciliter leur traitement
- saisir les donnŽes selon le format dŽfini lors de
la conception et selon les rŽgles d'Žcriture
- vŽrifier les donnŽes saisies et corriger les
erreurs Žventuelles
- s'assurer du respect du planning
- transmettre le fichier complet ˆ l'Žditeur ou au
serveur
- vŽrifier le produit obtenu (par rapport au
rŽfŽrentiel, aux besoins)
- vŽrifier la rŽalisation par rapport aux prŽvisions
(dŽlais, cožts, niveau de qualitŽ...)
5 -
COMMERCIALISATION
- assurer la promotion et la commercialisation
- assurer les services associŽs Žventuels
6 -
SUIVI QUALITE
- mettre en place les indicateurs
- mesurer pŽriodiquement la satisfaction des usagers
- enregistrer les demandes d'amŽlioration, de
corrections, d'actualisation...
- identifier ce qui peut tre amŽliorŽ (pour mieux
satisfaire la clientle, pour augmenter la productivitŽ et diminuer les cožts)
7 -
NOUVEAU CYCLE
- relancer les opŽrations de collecte pour actualiser
ou prŽparer une nouvelle Ždition
8 -
INDICATEURS
- Žvolution de la diffusion (absolue et par rapport ˆ
l'Žvolution des produits similaires)
- taux de fidŽlitŽ
- Žvolution de la marge
- nombre de rŽclamations ou de commentaires nŽgatifs
spontanŽs
- rŽsultats des enqutes de satisfaction
FP07 - L' ANALYSE DE LA
VALEUR
OU COMMENT CROISER DIFFERENTS REGARDS
POUR ETRE COMPETITIF
L' analyse de la valeur est une mŽthode d'investigation qui ne laisse
rien dans l'ombre et qui implique un croisement de multiples regards sur le
produit, sur le besoin de l'utilisateur, sur les cožts, sur les contraintes de l'environnement, sur le marchŽ et donc
sur la valeur de ce produit.
FP08 - CADRE
DÕEVALUATION
DES BESOINS ET PRATIQUES DES
UTILISATEURS
1 - LES
BESOINS ET LES PRATIQUES DES UTILISATEURS
En
AVID, il est important de recueillir l'avis des utilisateurs ou des clients du
service d'information et de documentation et de ne pas se contenter d'une
impression subjective telle que "mes utilisateurs, je les
connais....". Les utilisateurs sont la justification des activitŽs
documentaires; c'est eux qu'il faut interviewer pour conna”tre leurs besoins
lors de la crŽation d'un service ou d'un produit documentaire, c'est eux qu'il
faut interviewer pŽriodiquement pour conna”tre leur degrŽ de satisfaction
vis-ˆ-vis des services ou produits d'information existants, afin de vŽrifier s'il
n'y a pas eu une dŽrive entre la perception des besoins et leur traduction sous
forme de produits rŽalisŽs et diffusŽs, s'il n'y a pas eu Žvolution de ces
besoins ˆ travers le temps. Il faut partir ˆ la qute des insatisfactions pour
amŽliorer sans cesse les prestations offertes et conserver en tte "les
besoins du client".
Cette
qute peut se faire selon diverses mŽthodes: exploitation d'un cahier de
rŽclamations, exploitation des papillons joints systŽmatiquement aux dossiers
fournis, lancement d'un questionnaire (toujours difficile ˆ concevoir et ˆ
exploiter), rŽalisation d'entretiens semi-directifs auprs d'un Žchantillon.
Dix
ˆ douze entretiens de personnes clŽs (reprŽsentatives de divers secteurs
d'activitŽ et de divers niveaux hiŽrarchiques) sont gŽnŽralement suffisants
pour repŽrer les insatisfactions majeures comme les points positifs dans les
services rendus. A noter l'importance de ne pas se contenter des seuls
utilisateurs et qu'il est bon de recueillir l'avis des non-utilisateurs
(N'ont-ils aucun besoin d'information? Font-ils appel ˆ d'autres canaux ou ˆ
d'autres fournisseurs? MŽconnaissent-ils votre offre de prestations?). Il faut
enfin insister sur la nŽcessitŽ de disposer de bonnes typologies de la
clientle, avec sŽparation nette entre diffŽrents groupes cibles (Ne pas se
contenter dÕun utilisateur ÒgŽnŽriqueÓ ou moyen).
Les
rŽsultats dÕune telle enqute auprs des utilisateurs sont alors ŽtudiŽs par le
groupe AV qui les confrontera avec ses propres constats, tentera dÕinterprter
les variables clŽs de la satisfaction ou de la non-satisfaction et qui assurera
la pondŽration des besoins exprimŽs selon leur importance stratŽgique ou
Žconomique.
2 - UNE
PROCEDURE DE RECUEIL ET DÕEVALUATION DES BESOINS
Une
dŽmarche de ce type a ŽtŽ conduite au sein dÕune trs grosse sociŽtŽ holding du
secteur de la banque et de lÕassurance. DÕun point de vue mŽthodologique le
dispositif a ŽtŽ conu de la manire suivante:
-
un groupe dÕŽvaluation (type groupe AV), composŽ de neuf personnes reprŽsentant
diverses sociŽtŽs de la holding, divers mŽtiers et diverses situations
dÕutilisation du centre de documentation commun; le groupe sÕest rŽuni ˆ six
reprises durant trois mois;
-
chaque membre du groupe, disposant dÕune grille de recueil des besoins en information,
a cherchŽ ˆ obtenir, entre les rŽunions de travail, les avis de divers collgues dans les sociŽtŽs de la holding
(ou ceux de personnes prŽcisŽment identifiŽes et sollicitŽes);
-
le groupe a par ailleurs auditionnŽ plusieurs responsables de haut niveau
hiŽrarchique (Vice-PrŽsident Directeur GŽnŽral, SecrŽtaire GŽnŽral, Directeur
de la Communication, ...); ces derniers ont fait ouvertement part des
politiques et pratiques de leur sociŽtŽ en matire dÕaccs ˆ lÕinformation
spŽcialisŽe et ont explicitŽ leurs besoins stratŽgiques;
-
enfin une douzaine dÕentretiens individuels (ou en petits groupes de 2 ou 3
personnes), conduit en parallle avec les travaux du groupe, ont permis de
recueillir les expressions de besoins de responsables de terrain; les
comptes-rendus des entretiens, retranscrits thŽmatiquement, ont ensuite ŽtŽ
soumis au groupe dÕŽvaluation pour apprŽciation des grandes tendances en
matire de besoins et de pratiques relatifs ˆ lÕinformation et ˆ la
documentation.
Le
recoupement des donnŽes ainsi obtenues a permis de construire un bilan trs
complet des attentes en matire de documentation et dÕinformation spŽcialisŽes,
de cerner les pratiques usuelles des cadres des sociŽtŽs dans ce domaine,
dÕapprŽcier les services rendus par le centre commun de documentation et enfin
de faire ressortir de graves lacunes dans les dispositifs dÕaccs ˆ
lÕinformation concurrentielle (prioritaire) et mobilisation des gisements
internes de documentation.
3 - UNE
GRILLE DÕENTRETIEN POUR EVALUER LA SATISFACTION
Nous
proposons ci-aprs quelques questions-types ˆ avoir en tte lors de la conduite
dÕentretiens avec des interlocuteurs.
- Que faites-vous? DŽcrivez (trs sommairement) votre
activitŽ principale ainsi que les produits et services de votre sociŽtŽ.
- Quelles informations (documents, donnŽes,
connaissances, faits, ... ) vous sont nŽcessaires? DŽcrivez les catŽgories ou
types d'information utiles ou indispensables pour votre travail...
-
que vous recevez plus ou moins automatiquement,
-
que vous tes amenŽ ˆ rechercher
(en dehors de votre documentation strictement
personnelle).
-
Indiquez vos principales "sources" d'information (vos
"fournisseurs" d'information ou vos outils d'accs ˆ l'information)
et vos dŽmarches dÕaccs ˆ cette information.
- Connaissez-vous le service
information-documentation de lÕorganisme?
- Quelles informations ou quelles prestations
documentaires utilisez-vous ou venez-vous chercher auprs de ce service
information-documentation?
-
selon quelle frŽquence ?
-
pourquoi lˆ et pas auprs d'un autre "fournisseur"d'information ?
- Pouvez-vous classer par ordre dŽcroissant dÕintŽrt
les produits fournis ou les services offerts?
- Etes-vous satisfait de la rŽponse du service
information-documentation ˆ vos besoins, en termes de...
-
contenu ?
-
forme ?
-
dŽlai ?
-
promotion ?
-
suivi ?
- Si non, pourquoi ? Qu'attendiez-vous ?
-
Quelles amŽliorations vous para”t souhaitables ˆ court terme ou moyen terme:
-
concernant les prestations actuelles?
-
en matire de prestations nouvelles ˆ dŽvelopper?
- Qu'est-ce qui vous ferait (ou donnerait envie de)
revenir plus souvent?
- A quel "prix" accepteriez-vous de payer
ces amŽliorations ?
-
Qu'est-ce qu'il ne faudrait surtout pas supprimer ou abandonner (comme
prestation)?
- Qu'est-ce qui vous para”t tre la vocation
principale de ce service ?
