ReprŽsentations
spatiales de la fonction
Le
management par rapport au reste du service
Les
relations Directeur, adjoint, secrŽtariat
PRATIQUE DU MANAGEMENT DE LÕINFORMATION
De lÕanalyse fonctionnelle
ˆ la rŽsolution de problmes
Jean MICHEL
Cahier des charges fonctionnel
et innovation
P3a - Creer une revue specialisee a la Sonatrach a Oran
P3b
- Concevoir un centre de ressources ˆ l'IUFM de Rouen
P3d
- AmŽnager un centre de documentation
P3e
- Concevoir un systme d'information pour un laboratoire de recherche-dŽveloppement
P3f
- DŽfinir la fonction Information-Documentation dans des sociŽtŽs ˆ Žtablissements
multiples
FP10
- Fiche pratique: Une dŽmarche de crŽativitŽ pour amŽliorer des produits de
documentation
FP12 - Fiche pratique: Cinq stratŽgies pour augmenter la valeur d'un produit ou d'un service
Le Centre de Perfectionnement de l'Entreprise (CPE) de la sociŽtŽ nationale
algŽrienne SONATRACH a en charge la formation de l'ensemble des cadres de
cette grande compagnie pŽtrolire et gazire. Depuis 1990, le CPE s'intŽresse
ˆ la formation des documentalistes et autres cadres de documentation des diverses
unitŽs rŽparties sur l'ensemble du territoire algŽrien. Dans ce cadre, des
actions de sensibilisation et de formation ˆ l'analyse de la valeur se sont
dŽroulŽes en 1991, touchant prs d'une cinquantaine de personnes. A cette
occasion, un travail pŽdagogique a ŽtŽ entrepris (Žtude de cas sur sujet rŽel)
consistant en la conception par l'analyse de la valeur d'une revue spŽcialisŽe
que pourrait publier la SONATRACH.
Un petit groupe de travail de cinq personnes a ŽtŽ constituŽ comprenant
un Directeur-adjoint du CPE, le responsable du service de documentation du
CPE (Madame Benali, dont la dŽtermination pour assurer la qualitŽ et la compŽtitivitŽ
de la documentation doit tre soulignŽe ici) et un de ses collaborateurs,
ainsi que deux documentalistes participant au sŽminaire de formation ˆ l'AV.
Les rŽsultats des travaux ont ŽtŽ validŽs lors d'une sŽance plŽnire du sŽminaire
et poursuivis par l'Žquipe des documentalistes du CPE.
La prŽsentation pŽdagogique ci-aprs montre, le cheminement mŽthodologique
du groupe de travail et la progression des idŽes. A noter que dans cette "formation-action"
lŽgre, chaque membre du groupe jouait ˆ tour de r™le ˆ l'animateur, le formateur
intervenant alors en conseiller pŽdagogique (respect de la mŽthodologie, conduite
de groupe, approfondissement de l'analyse fonctionnelle).
1 - L'INTENTION ET LA CAUSE DU DECLENCHEMENT DE L'ACTION
La direction de la SONATRACH (via le CPE) souhaite Žditer une revue
spŽcialisŽe sur les techniques pŽtrolires et gazires, car il n'existe actuellement
aucune publication de ce type en AlgŽrie et au sein de l'entreprise.
Une offre de service de rŽalisation est faite par l'Žditeur de la revue
algŽrienne "Sciences et Techniques", sur la base d'un cožt de 25
DA par numŽro et d'un tirage de 10.000 exemplaires.
2 - L'OBJECTIF DE L'ACTION D'ANALYSE
DE LA VALEUR
On veut dŽterminer les grandes lignes du cahier des charges fonctionnel
de la future revue spŽcialisŽe et examiner plus prŽcisŽment les fonctions
du produit ainsi que les conditions et le processus de rŽalisation.
3 - L'INVENTAIRE DES INSATISFACTIONS
ET DES PROBLEMES
On relve, ˆ travers l'analyse des publications existantes, les insatisfactions
et les problmes suivants:
- dŽcalage entre les intentions affichŽes et le contenu rŽel des publications;
- mauvaise qualitŽ du design;
- sortie alŽatoire des numŽros;
- mauvaise ma”trise de la sous-traitance (absence de contrat);
- absence de dŽfinition claire du contenu par rapport ˆ la cible choisie;
- des problmes relatifs au nombre et ˆ la qualitŽ des auteurs;
- des difficultŽs liŽes ˆ la personnalisation trop Žtroite de certaines
revues;
- un sentiment trs partagŽ: "encore une revue".
4 - L'ETAT DE L'EXISTANT ET L'ENVIRONNEMENT
On inventorie les diverses publications existantes en AlgŽrie, plus
ou moins concurrentes de la revue envisagŽe, de mme que divers produits documentaires
pouvant avoir une partie des fonctions de la revue en projet.
On analyse plus finement le contexte spŽcifique algŽrien et celui de
la SONATRACH.
On se propose d'Žtudier les besoins et pratiques des cadres de la SONATRACH,
en particulier d'examiner attentivement ce qu'ils reoivent ou utilisent comme
littŽrature spŽcialisŽe.
5 - LA POPULATION CIBLEE
Le groupe de travail retient deux cibles: d'une part, l'ensemble des
cadres de la SONATRACH, qui peuvent en outre tre des vecteurs de transmission
pour le reste des personnels, d'autre part, les partenaires professionnels
maghrŽbins (leur vendre l'idŽe de compŽtence technique
de la SONATRACH).
6 - LES BESOINS FONCTIONNELS IDENTIFIES
Ils sont trs variŽs et reprŽsentent des attentes parfois incompatibles:
- faire conna”tre l'entreprise aux agents (structure, performances,...);
- faciliter la communication interne au sein de la SONATRACH;
- informer sur les techniques nouvelles;
- transmettre une bonne image de la SONATRACH ˆ l'extŽrieur;
- renforcer la culture d'entreprise;
- assurer le transfert de savoir et de savoir-faire dans l'entreprise;
- informer sur les nouveautŽs ˆ la SONATRACH;
- informer sur les programmes de formation du CPE;
- informer sur les offres de service des diverses structures de l'entreprise.
7 - LA HIERARCHISATION DES BESOINS
ET DES FONCTIONS
Etant donnŽ la variŽtŽ des besoins recensŽs et du fait qu'un seul produit
ne peut pas prendre en charge la totalitŽ des besoins identifiŽs, on procde
ˆ une hiŽrarchisation de ces besoins et des fonctions correspondantes.
La prioritŽ est donnŽe aux deux fonctions "faciliter la communication
dans l'entreprise" et "faire conna”tre l'entreprise". On ajoute, en deuxime rang, la fonction
complŽmentaire "assurer le transfert de savoir et de savoir-faire intra-entreprise".
Par rapport ˆ ces fonctions (noyau du cahier des charges fonctionnel),
on examine les rŽponses apportŽes actuellement par diffŽrents instruments
(revues Panorama et L'Union-RHU) et par le CPE lui-mme, de faon ˆ valider
l'intŽrt et l'opportunitŽ de crŽer un nouveau produit.
Par ailleurs, on prŽcise les critres et niveaux d'apprŽciation pour
les fonctions retenues. Celˆ amne notamment ˆ retenir plusieurs exigences:
- la nouvelle revue doit accompagner une politique d'animation et de
communication;
- l'information, sŽrieuse et validŽe, doit tre pluri-disciplinaire;
- la revue doit faire appel ˆ un nombre importants de cadres internes
comme auteurs potentiels, tout en gardant une ligne de qualitŽ bien dŽfinie;
- elle doit se situer ˆ mi-chemin entre la vulgarisation et l'expertise;
- elle doit avoir une stricte rŽgularite (pŽriodicitŽ).
8 - LE PORTRAIT ROBOT DE LA FUTURE
REVUE
La recherche des solutions en rŽponse ˆ l'expression fonctionnelle
des besoins conduit ˆ dŽterminer les grandes lignes de conception de la future
revue:
- une revue de compŽtence, qui donne une vision forte des savoirs et
savoir-faire dans l'entreprise;
- une revue qui fournit, de faon mŽlangŽe, des donnŽes techniques,
Žconomiques, statistiques et managŽriales;
- une revue dont le contenu est adaptŽ ˆ la population ciblŽe (cadres
de spŽcialitŽs diffŽrentes);
- une revue avec un niveau de
technicitŽ suffisant pour permettre aux cadres de se mettre ˆ jour;
- une revue o l'on peut prendre ce que l'on veut: des articles courts
(trois pages au maximum et pas de rŽsumŽ), une dizaine de textes pour chaque
numŽro, des illustrations, des graphiques;
- une revue dont le design et la rŽalisation sont de qualitŽ;
- une revue qui doit tre conservŽe (prŽvoir un classeur ou un systme
ˆ offrir ˆ cet effet);
- une revue rŽgulire, avec respect strict de la pŽriodicitŽ.
On retient l'idŽe que l'information ˆ caractre social devrait tre
prise en charge par une publication existante (point ˆ nŽgocier avec son Žditeur,
au sein de la SONATRACH).
9 - LA MISE EN OEUVRE DU PROJET
Le projet ne peut tre viable que si l'on s'assure de sa bonne institutionnalisation
au sein de l'entreprise, de l'implication forte des structures dŽcisionnelles
et opŽrationnelles et de la constitution d'un vivier d'auteurs potentiels
(examiner les conditions de leur rŽmunration).
Un comitŽ d'orientation, avec des personnalitŽs de poids, cautionnerait
la revue et validerait les contenus.
Un comitŽ technique serait constituŽ, avec des reprŽsentants des diffŽrentes
divisions de l'entreprise. Ce comitŽ, permanent et actif, devrait chercher l'implication des diverses
structures, concevoir le produit et ses Žvolutions, identifier des sources,
faire Žcrire des articles, faire jouer des relais dans l'entreprise, relire
et valider les articles, suivre la rŽalisation du produit et veiller ˆ la
bonne diffusion de la revue.
Un responsable, animateur du comitŽ technique, serait dŽsignŽ pour
piloter l'action, veiller personnellemnt ˆ l'Žlaboration du produit et ˆ la
mise en oeuvre d'un contrat pour la rŽalisation, vŽrifier les aspects lŽgaux
et rŽglementaires, assurer le contr™le des cožts et leur rŽpercussions sur
les diverses structures de la SONATRACH et organiser enfin la meilleure diffusion
interne et externe de la revue.
Retour
au sommaire de la troisieme partie
L'analyse de la valeur s'applique de faon efficace ˆ la crŽation de
nouveaux produits ou services. On parle alors d'ingŽniŽrie
de la valeur. Dans ce cas, la dŽmarche s'appuie fortement sur l'analyse
fonctionnelle et conduit plus particulirement ˆ Žlaborer un Cahier des charges fonctionnel
(ou CdCF), ˆ partir duquel sont imaginŽes
ou projetŽes les solutions les plus pertinentes. Cette dŽmarche d'innovation
est extrment puissante, car elle permet, en un temps limitŽ, de faire ressortir
les lignes essentielles du futur produit ou service, de mettre en relief la
hiŽrarchie des fonctions ˆ retenir, d'apporter une cohŽrence d'ensemble et
surtout de stimuler la crŽativitŽ, en Žvitant l'enfermement des concepteurs
du projet dans des solutions trop traditionnelles.
Dans la prŽsente Žtude, conduite en un temps record (trois sŽances
de travail d'un groupe trs motivŽ), il s'agit de dŽfinir ce que peut tre
le futur Centre de ressources de l'Institut universitaire de formation des
ma”tres (IUFM) de Rouen-Mont-Saint-Aignan. En fait, l'Žtude permet surtout
de valider un certain nombre d'options pressenties par certains membres de
l'IUFM, d'en dŽceler de nouvelles, de mettre en relief les points forts du
projet et de hiŽrarchiser les fonctions du futur dispositif. L'Žtude apparait
donc comme une dŽmarche d'aide ˆ la dŽcision (ou plut™t de prŽparation de
la dŽcision), tout en constituant un remarquable levier pour l'innovation.
Il faut souligner le caractre exemplaire de l'Žtude, qui s'inscrit
dans le contexte d'une prŽoccupation politique forte (le dŽveloppement de
la formation des ma”tres et celui des IUFM) et qui bŽnŽficie de l'appui sans
faille de la direction de l'Institut et de l'Žquipe des documentalistes et
enseignants participant au Centre de ressources. Son caractre exemplaire
se situe Žgalement dans le dŽroulement rigoureux de l'Žtude, selon le plan
de travail AV, avec le souci d'une conduite de projet efficace. Enfin, l'exemplaritŽ
est dans le contenu mme des idŽes et du projet, l'Žtude d'analyse de la valeur
et le Cahier des charges fonctionnel rŽsultant pouvant tre pris comme modles
par d'autres IUFM.
A -
ORIENTATION DE L'ACTION
A-1. LE CONTEXTE
L'Institut
universitaire de formation des ma”tres (IUFM) de Rouen est le demandeur de
l'Žtude. L'Institut fonctionne, en tant que tel, depuis six mois environ et son
Directeur souhaite dŽvelopper un Centre de ressources original, susceptible
d'tre utilisŽ par les Žtudiants futurs ma”tres (premier et second degrŽs), par
les stagiaires, par les enseignants ou formateurs de l'IUFM. Le contexte est
celui de la fonction publique, de l'UniversitŽ, et surtout celui d'une rŽforme
importante sur le formation des enseignants franais.
On
peut noter que d'autres IUFM, dans d'autres acadŽmies, se posent Žgalement la
question de la crŽation de centres de ressources, mais Rouen se positionne
nettement ˆ l'avant-garde de ce courant.
Il
faut aussi souligner le fait que l'IUFM regroupe les moyens des anciennes
Ecoles Normales, tout en bŽnŽficiant dŽsormais des contributions de
l'UniversitŽ. De ce fait, le passage d'une approche ancienne de la formation
des ma”tres ˆ une nouvelle politique ne va pas sans poser de dŽlicats
problmes.
Enfin,
l'IUFM fonctionne sur diffŽrents sites (Rouen, Mont-Saint-Aignan, Evreux et Le
Havre) et doit donc tenir compte des spŽcificitŽs ou traditions de ces diverses
unitŽs.
A-2. LES OBJECTIFS DE L'ACTION
Tenant
compte des aspects politiques du projet de crŽation d'un Centre de ressources ˆ
l'IUFM de Rouen, le Directeur de l'Institut et ses collaborateurs retiennent
les quatre objectifs suivants pour l'action AV:
-
valider la dŽmarche en cours, visant ˆ crŽer un Centre de ressources ˆ l'IUFM
de Rouen;
-
aider ˆ la mise en forme du projet (approfondissement des diverses fonctions du
Centre de ressources);
-
Žnoncer de nouvelles idŽes pour une formulation plus ouverte et plus
prospective du projet;
-
dŽterminer les Žtapes du dŽveloppement du projet.
A
court terme, il faut pouvoir mettre ˆ la disposition des Žtudiants, ds la
rentrŽe de septembre 1992, un dispositif efficace. Mais il importe surtout de
rŽflŽchir ˆ un horizon ˆ trois ans et d'imaginer ce que devrait tre alors un
Centre de ressources original et efficace pour l'IUFM.
A-3. LE GROUPE DE TRAVAIL
Pour
mener ˆ bien l'Žtude, un groupe de sept personnes est constituŽ, comprenant
quatre responsables d'unitŽs documentaires, deux enseignants spŽcialisŽs dans
les sciences de l'information et l'adjoint au Directeur de l'IUFM jouant un
r™le de coordinateur du projet.
De
fait, le groupe se trouve rŽduit par suite d'un congŽ d'un des membres du
groupe.
Un
animateur externe fait fonctionner le groupe et rŽdige les comptes rendus.
A-4. LE CALENDRIER DE TRAVAIL
Pour
des raisons Žconomique mais aussi pour des raisons d'urgence (dŽposer trs vite
un dossier au Ministre de l'Education Nationale et surtout prŽparer la rentrŽe
de l'automne 1992), il est dŽcidŽ de rŽunir le groupe de travail sur trois
sŽances, programmŽes entre le 5 fŽvrier et le 12 mars.
Auparavant,
une rencontre entre le responsable du projet et l'animateur a permis de cadrer
l'Žtude.
Chaque
sŽance de travail dure entre 3 et 4 heures.
A-5. LA METHODE
La
mŽthode de l'analyse de la valeur est appliquŽe de faon assez classique dans
cette Žtude, avec toutefois les spŽcificitŽs de l'ingŽniŽrie de la valeur
(crŽation, innovation plut™t qu'Žvaluation et reconception de l'existant). Il
s'agit de dŽrouler le plan de
travail AV, en insistant sur les phases de collecte de l'information et
d'analyse fonctionnelle. Cette dernire est apprŽhendŽe ˆ travers l'Žtude des
contraintes externes ˆ prendre en compte, l'analyse des diverses cibles
d'utilisateurs, la dŽtermination des fonctions de service et la hiŽrarchisation
de ces fonctions. La phase de recherche de solutions est relativement peu
dŽveloppŽe: il s'agit en effet de mettre en relief des axes stratŽgiques de
dŽveloppement du Centre de ressources et non de construire les solutions
ŽlŽmentaires.
A-6. LE COUT DE L'ACTION
Le
cožt de l'action est trs rŽduit. Il comprend le cožt d'intervention de
l'animateur (3 sŽances de travail) et celui , thŽorique (non budgetŽ), des
participations aux rŽunions pour l'ensemble des membres du groupe (au total,
environ 50 heures de personnels ˆ responsabilitŽ d'encadrement).
B - LA
MOBILISATION DE L'INFORMATION
Cette
phase du plan de travail de l'analyse de
la valeur est importante. Elle consiste ˆ rechercher systŽmatiquement
toutes les informations utiles permettant d'Žclairer la rŽflexion. Elle est
entreprise ds le dŽmarrage de l'Žtude et se poursuit pendant toute la durŽe de celle-ci. Le groupe
valide en permanence, au dŽbut de chaque sŽance de travail, les ŽlŽments de sa
"qute informationnelle".
B-1. LA POSITION DU DIRECTEUR DE
L'IUFM
Le
Directeur de l'IUFM est auditionnŽ par le groupe, lors de la premire sŽance.
Sont mis en relief plusieurs aspects politiques du projet de crŽation d'un
Centre de ressources ˆ l'IUFM de Rouen. Cette audition permet de valider
certains points de l'orientation de l'action.
B-1-1.
LES CAUSES DU DECLENCHEMENT DE L'ACTION
L'IUFM
de Rouen doit prŽparer un projet original, novateur, en matire de centre de
ressources. Ce projet doit tenir compte des apports spŽcifiques des
diverses composantes de l'IUFM et
chercher ˆ Žtablir des synergies.
L'IUFM,
ˆ travers ce projet, peut et veut contribuer ˆ la dŽfinition d'une politique
nationale en matire de centres de ressources pour l'ensemble des IUFM. L'IUFM
doit aussi pouvoir tre moteur dans un projet concernant la formation des
formateurs et notamment la formation des adultes.
B-1-2.
LES PRINCIPES DE BASE
Le
projet doit tre autre chose que la seule mise en rŽseau des unitŽs
documentaires existantes. Il doit toutefois tenir compte des spŽcificitŽs gŽographiques et disciplinaires de
ces unitŽs.
Autre
principe ˆ retenir: l'exemplaritŽ. A travers ce projet, l'IUFM peut apporter
une aide mŽthodologique au Ministre pour d'autres opŽrations similaires de
crŽation de centre de ressources.
B-1-3.
LES LIMITES DE L'ACTION
Le
projet doit rester modeste dans sa conception. Il est clair qu'il n'y aura pas
accroissement substantiel des moyens. Mais le projet doit, par contre, tre
ambitieux dans sa rŽalisation (aller le plus loin possible dans
l'accomplissement des fonctions retenues).
B-1-4.
LES MOYENS ET LES POTENTIALITES
Des
fonds documentaires riches existent ˆ Rouen et ˆ Mont-Saint-Aignan; ils sont
moins importants ˆ Evreux et inexistants au Havre. On note l'existence de fonds
anciens originaux, permettant des recherches sur l'histoire de l'Žducation.
Des
personnels de documentation, compŽtents, stables (4 personnes) forment un noyau
interessant de spŽcialistes. L'IUFM dispose Žgalement de formateurs de qualitŽ,
dont l'action est reconnue au niveau de l'acadŽmie.
Enfin
un dernier facteur ˆ ne pas nŽgliger: un Directeur qui sait ce qu'il veut et
qui est considŽrŽ comme une figure emblŽmatique, par son action et ses
expŽriences passŽes.
B-1-5.
LES AXES DE DEVELOPPEMENT ET LES PERSPECTIVES
Une
donnŽe incontournable doit tre prise en compte: la place du concours dans le
cursus des Žtudiants et ses modalitŽs d'organisation. On note par ailleurs le
souci de la polyvalence dans le recrutement ˆ Bac + 4 et les problmes induits
par le mŽlange de populations hŽtŽrognes.
Il
convient aussi de prendre en compte la recommandation officielle selon laquelle
des heures devront ˆ l'avenir tre rŽservŽes ˆ l'auto-formation dans la
formation des ma”tres.
Enfin,
la dimension internationale ne doit pas tre oubliŽe. D'ores et dŽjˆ des
Žchanges sont organisŽs avec le Danemark, la Russie, l'Angleterre.
B-2. LES INFORMATIONS PROPRES DE
L'IUFM
Deux
documents ayant directement trait au projet sont inventoriŽs: un premier texte
de synthse, intitulŽ "PrŽsentation du projet du groupe de rŽflexion sur
les centres de ressources de l'IUFM de Rouen" et un compte-rendu d'une
rŽunion rŽgionale sur la mise en rŽseau des centres de ressources de l'IUFM,
avec divers partenaires.
Par
ailleurs, on note l'existence du rapport BANCEL relatif ˆ la crŽation des IUFM
et on mentionne des expŽriences et les documents sur l'IUFM de Lille et son
centre de ressources.
De
manire gŽnŽrale, on constate toutefois un certain vide en matire de
documentation relative aux centres de ressources pour la formation des ma”tres.
B-3. LES DONNEES DE L'ENVIRONNEMENT
Le
groupe fait Žtat de divers documents pouvant s'avŽrer utile dans la rŽflexion
sur le Centre de ressources. Il s'agit de l'inventaire des outils documentaires
de la rŽgion Haute Normandie (GIDE), du travail fait en 1990/1991 par le groupe
interministŽriel prŽsidŽ par HervŽ SERIEYX sur la formation ˆ l'information, de
l'ouvrageparu en 1992 ˆ l'UNESCO sur la formation des ingŽnieurs ˆ la maitrise
de l'information spŽcialisŽe, de l'ouvrage de la ConfŽrence des grandes Ecoles,
intitulŽ "S'informer pour se former et pour agir". On cite Žgalement
le travail de l'AFPA sur ses centres de ressources.
Plusieurs
articles de presse (Le Monde notamment) sont Žgalement prŽsentŽs et analysŽs:
l'un d'entre eux concerne l'IUFM de Grenoble et la mise en place d'un rŽseau
informatisŽ d'accs aux ressources (avec l'aide du CRDP). A cette occasion, le
groupe Žvoque les possibilitŽs d'aides financires pour des projets innovants,
et notamment le Fonds d'Aide ˆ la CrŽation et ˆ l'Innovation du CNDP.
Enfin,
est mentionnŽ le Plan 1992/94 de l'Education Nationale pour la formation dans les IUFM, dont
les textes de rŽfrence mentionne explicitement, d'une part, l'auto-formation,
le travail personnel et l'apprentissage des mŽthodes de l'information et de la
documentation, et d'autre part, le r™le des techniques modernes d'information.
Le
groupe dŽcide de constituer un dossier d'argumentaire, annexŽ au projet de
l'IUFM de Rouen. Ce dossier sera constituŽ d'extraits des textes rassemblŽs
(ConfŽrence des Grandes Ecoles, rapport Bancel, groupe Serieyx, rapport UNESCO,
etc...). Il fera ressortir l'actualitŽ de la rŽflexion et la synergie (ou
convergence) des efforts.
C - LES
DONNEES DU SYSTEME A ETUDIER
LE
CONTEXTE, LES MOYENS ET L'ENVIRONNEMENT
C-1. LES COMPOSANTES DU CENTRE DE
RESSOURCES
Le
groupe examine les possibilitŽs intrinsques de l'IUFM en matire de ressources
"pŽdagogico-informationnelles" et les unitŽs pouvant constituer le futur Centre de ressources.
A
Rouen, une documentaliste gŽre une unitŽ bien fournie, axŽe sur le 1er degrŽ,
offrant des ressources pour le Tronc Commun Professionnel (TCP), mais aussi
pour les cours disciplinaires. A Mont-Saint-Aignan, deux unitŽs (1er et 2nd
degrŽs), offrent des ressources pour le TCP et pour la formation disciplinaire;
deux documentalistes sont concernŽes. Dans ces deux sites existent des fonds
anciens interessants. A Evreux, on note une documentation pour le 1er degrŽ,
avec une documentaliste (qui fait par ailleurs 60 heures de formation en TCP).
On note le souci d'un rŽ-Žquilibrage en faveur d'Evreux, avec accroissement
souhaitŽ des superficies et des fonds documentaires. Au Havre, enfin, peu de
documentation, pas de personnel et un manque d'Žquipes enseignantes. Le Havre
devrait normalement cro”tre dans l'avenir.
Aprs
discussion, le groupe retient le principe d'une fonctionnalitŽ unique et donc
celui d'un Centre de ressources unique,
avec diffŽrents sites (et spŽcialitŽs), plut™t que le principe d'un rŽseau de
diffŽrents centres de ressources au sein de l'IUFM. Ce dispostif pourrait par
exemple prendre le nom de Centre de ressources informationnelles pour la
formation des ma”tres.
C-2. LES PARTENAIRES
Un
axe fort du projet consiste ˆ Žtablir des liens privilŽgiŽs entre le Centre de
ressources de l'IUFM et un ensemble de partenaires locaux ou rŽgionaux, avec
lesquels seront engagŽes des actions pŽdagogiques ou de documentation utiles ˆ
la formation des ma”tres.
C-2-1.
LES PARTENAIRES AVEC RESSOURCES DOCUMENTAIRES
Les
bibliothques universitaires de Mont-Saint-Aignan et du Havre disposent de
fonds documentaires importants et peuvent donner un accs aisŽ aux Žtudiants et
ˆ une partie des formateurs de l'IUFM. Des actions de formation peuvent tre
rŽalisŽes par des conservateurs des BU.
Les
bibliothques municipales de Rouen, d'Evreux et du Havreont Žgalement des fonds
documentaires interessants et aisŽment accessibles.
Le
CRDP et les CDDP disposent de fonds plus spŽcialisŽs, en principe accessibles
aux enseignants en poste.
Enfin
le MusŽe National de l'Education de Rouen parait tre Žgalement un partenaire
interessant.
C-2-2.
LES PARTENAIRES AVEC RESSOURCES PEDAGOGIQUES
On
classe dans ce groupe, la MAFPEN (qui prŽpare au CAPES de documentation), le CLEMI ˆ Rouen, le CAFIAP et le CLE (pour les
logiciels Žducatifs), le CAFOC et le SCURIF, le GRETA d'Elboeuf, le STEN
(centre serveur pour l'Education Nationale).
C-2-3.
LES AUTRES PARTENAIRES PLUS OCCASIONNELS
L'IRTD,
ˆ Rouen, peut constituer un
partenaire pour certaines actions de formation. On note par ailleurs
l'existence du rŽseau de centres de documentation GIDE-Haute Normandie, qui a
Žtabli un rŽpertoire des centres de documentation de la rŽgion et dont certains
pourraient accueillir des stagiaires de l'IUFM.
Aprs
discussion, le groupe retient l'idŽe-force de relations contractuelles ˆ Žtablir avec des partenaires choisis.
On envisage de constituer ainsi un
groupement
d'intŽrt documentaire pour la formation des ma”tres , animŽ par le
Centre de ressources de l'IUFM.
On
prŽcise toutefois que ce groupement ne doit pas se transformer en un rŽseau
(plus ou moins l‰che) de partage de territoires ou d'activitŽs. L'IUFM doit
rester le noyau du dispositif et chercher ˆ associer, par contrat, tel ou tel
partenaire du groupement pour la rŽalisation de ses objectifs.
C-3. LES RESSOURCES DE
L'ENVIRONNEMENT LARGE
Une
deuxime couronne de ressources, autres que celles des partenaires rŽgionaux
prŽcŽdents, peut tre mobilisŽe.
a)
Le rŽseau des autres IUFM et leurs centres de ressources: s'il est interessant de travailler en
coopŽration avec eux, il faut toutefois que l'IUFM de Rouen se focalise sur la
mise en place de son propre Centre de ressources, dans le cadre du projet
d'ores et dŽjˆ esquissŽ.
b)
Le CNDP et l'INRP: pour le CNDP, on retient principalement la fourniture de documents, alors qu'avec
l'INRP, la collaboration peut s'Žtablir au niveau d'actions de recherche.
c)
Les BCD et les CDI: ces outils documentaires, mis en place dans les Ecoles,
les Collges et les LycŽes, peuvent
constituer des terrains de stage ou des terrains d'application pour les
Žtudiants de l'IUFM.
d)
Les organismes rŽgionaux, hors Education Nationale: on pense aux Chambres
de Commerce et d'Industrie, aux centres de documentation professionnels et aux
entreprises (stages, taxe d'apprentissage).
e)
Les fournisseurs: les Žditeurs (notamment les Žditeurs scolaires), les
libraires (la FNAC, L'Armitire), les producteurs et serveurs de bases et
banques de donnŽes (avec accs par tŽlŽmatique classique, par vidŽotex ou par
CD-ROM).
C-4. LES MOYENS MOBILISABLES
Le
groupe inventorie les diverses catŽgories de moyens d'action , rŽels ou
potentiels.
a)
La volontŽ d'aboutir et le poids institutionnel: on mentionne ici la dŽtermination du Directeur de l'IUFM et
celle des professionnels des diverses unitŽs, le r™le de la Directrice-Adjointe
qui peut apporter son soutien dans les aspects Žconomiques, administratifs et
organisationnels. L'accord des unitŽs constitutives du Centre de ressources, le souci de la mise
en cohŽrence de l'ensemble, la motivation rŽlle des personnes sont considŽrŽes
comme autant de moyens d'action importants. L'institutionnalisation du projet
(notamment ˆ travers la participation du Centre au conseil scientifique de
l'IUFM et la reconnaissance de l'action de l'IUFM par des instances rŽgionales
et nationales sont ˆ prendre en considŽration.
b)
Les contrats avec les partenaires rŽgionaux: des accords rŽgionaux de partenariat, des contrats ou
conventions pour diverses formes de coopŽration, des inventaires des ressources
potentielles des partenaires.
c)
Les ressources de l'environnement non partenarial: les moyens et logiques
spŽcifiques du CNDP et de l'INRP, les liens ˆ Žtablir avec des Žditeurs et des
libraires, les sources et ressources nouvelles (bases et banques de donnŽes,
CD-ROM, logithques, EAO,...), les terrains de stages et d'application (BCD,
CDI, entreprises, centres de documentation,...).
d)
Les espaces et les localisations:
les quatre sites de Rouen, d'Evreux, de Mont-Saint-Aignan et du Havre, un handicap certes, mais
des spŽcificitŽs ˆ affirmer (concept de maillage d'unitŽs hŽtŽrogŽnes plut™t
que concept de rŽseau d'entitŽs identiques). On note par ailleurs des mtres
carrŽs, des locaux de stockage et d'accueil, avec une rŽalitŽ douloureuse, le
manque de place et le compartimentage des espaces. Des restructurations
d'espaces et des extensions sont souhaitables. Il faut penser ˆ des postes de
travail (et d'auto-formation) et ˆ des salles spŽcialisŽes ou ˆ des salles de travail
en petits groupes.
e)
Les fonds documentaires: les inventaires des ressources des divers sites
font ressortir des constats de faiblesse de la couverture second degrŽ et de
lacune dans la couverture relative au c™tŽ professionnel. Des fonds patrimoniaux
existent: les fonds anciens de Mont-Saint-Aignan et de Rouen constituent une
spŽcificitŽ ˆ conserver et ˆ dŽvelopper en liaison avec le MusŽe National de
l'Education de Rouen et l'UFR de Sciences de l'Education. On note des fonds
plus volatiles, consommables (revues, journaux, prospectus,...) et des fonds
autres que des livres et des revues (images, logiciels,...). Les politiques
d'acquisition et de conservation sont mentionnŽes: budgets, orientations,
dŽmarches d'association des formateurs, dons, dŽmarches d'Žlimination et de
dŽsherbage.
f)
Les personnes ressources: quatre documentalistes, professionnels compŽtents
et motivŽs, avec un manque Žvident de moyens du fait de l'Žclatement
gŽographique, des temps partiels et des contributions ˆ la formation; des
documentalistes formateurs (une personne et demie); des personnes assurant
l'accueil des Žtudiants et des utilisateurs; des gestionnaires (on prŽvoit une
rationalisation de certaines t‰ches et le regroupement de celles-ci dans des
fonctionnalitŽs uniques); des personnes assurant des missions plus
transversales (communication, promotion, formation); enfin des personnes
ressources, des experts extŽrieurs, des relais, des "collŽges
invisibles" de spŽcialistes.
g)
Les accs ˆ des sources externes d'information: des bases et banques de
donnŽes, des sources "hors Žducation", des rŽpertoires de ces
sources, des gisements Žtrangers ou internationaux (UNESCO, OCDE, Commission
des CommunautŽs EuropŽennes,...).
h)
Les outils de traitement de la documentation: les moyens de mise ˆ
disposition (fichiers, rayonnages, prŽsentoirs,...), les moyens de reproduction
et transmission (photocopieurs -librement accessibles ou non-, tŽlŽcopieurs,
scanner,...), des thŽsaurus.
i)
Les outils informatiques, audiovisuels et tŽlŽmatiques: des ordinateurs,
des CD-ROM, des postes de travail (alimentation des fichier comme
consultation), une station d'archivage Žlectronique (GED), des logiciels, des
progiciels, de l'hypertexte, des bases de donnŽes produites par le Centre de
ressources, la connexion ˆ des rŽseaux (tŽlŽmatique, vidŽotex), des outils
audiovisuels, des outils de bureautique (du traitement de texte), un serveur
acadŽmique STEN.
j)
Les produits d'information et de documentation: des catalogues, des listes,
des rŽpertoires, des supports, des fiches, des bulletins, des revues de
sommaires,...
k)
Les produits de communication: une lettre, un journal pour les utilisateurs
du Centre de ressources, des expositions, des confŽrences, des sŽminaires, des
visites, des valorisations des fonds spŽcifiques (fonds anciens), un logo, une
image, une charte graphique, des produits originaux (marque-page,...).
l)
Les actions et produits de formation: des stages, des universitŽs d'ŽtŽ,
des expŽriences pŽdagogiques, des didacticiels, des guides, des manuels, des
dispositifs et produits d'auto-formation.
m)
Les actions de recherche et d'expŽrimentation: des recherches-actions, des
expŽriences pilotes.
n)
Les actions d'Žvaluation ou de contr™le: des tableaux de bord, des
indicateurs, des statistiques, des analyses de besoins, des Žtudes de
satisfaction, des audits ou Žvaluations, des comptes rendus d'activitŽs, des
rapports, un journal de bord.
o)
Des financements complŽmentaires: la taxe d'apprentissage, des licences
mixtes, du sponsoring, des contrats de conseil ou d'assistance technique, de la
gratuitŽ, des dons, des prts.
C-5. LES GRANDES CONTRAINTES
EXTERNES
On
Žtudie les ŽlŽments d'environnement suffisamment forts pour conditionner le
projet ou encore par rapport auquel l'objet ŽtudiŽ (le Centre de ressources)
devra s'adapter. Ces contraintes ou limitations dans la conception du projet
peuvent tre positives ou nŽgatives et ne doivent pas tre exprimŽes de faon
pŽjoratives.
a)
La politique de formation des ma”tres: des IUFM, des structures, des
recrutements, des programmes de formation (les contenus), les programmes des
concours, le CAPES de documentation, la philosophie de l'autoformation, la
politique rectorale.
b)
La politique de documentation pŽdagogique: le CNDP (journŽes sur les
centres de ressources des IUFM),
l'ingŽniŽrie Žducative et documentaire, le CRDP et le CAPES de
documentation, la politique de dŽveloppement des CDI , le CAPES de
documentation (croissance des candidatures), la politique de dŽveloppement des
centres de ressources des IUFM.
c)
La politique rŽgionale: les collectivitŽs territoriales et leur soutien aux
Žtablissements (lycŽes, collŽges,CDI, les Žquipements,...): si les IUFM relvent de l'Etat et non des
rŽgions, sur de bons projets, solides, des contributions rŽgionales peuvent
tre mobilisŽes.
d)
Les spŽcificitŽs des diverses cibles d'utilisateurs: les pratiques
d'information et de documentation des Žtudiants, des stagiaires et des
formateurs; les acquis, les lacunes, les motivations pour l'information et la
documentation; l'attitude des formateurs face ˆ l'information et la dimension
pŽdagogie-transfert.
e)
Les systmes informatiques et tŽlŽmatiques: les logiciels et outils
utilisŽs dans le rŽseau des CRDP et des CDI (Diderot, Polybase, MŽmolog).
D - LES
CIBLES UTILISATRICES
On
examine, de faon systŽmatique, plusieurs
typologies d'utilisateurs potentiels du futur Centre de ressources.
D-1. LES PERSONNES EN FORMATION (les
apprenants)
Il
s'agit des Žtudiants et stagiaires qui passent ˆ l'IUFM pour y tre formŽs et qui peuvent bŽnŽficier
des services du Centre de ressources.
D-1-1.
LA TYPOLOGIE DES GROUPES ET LES EFFECTIFS
*
Les Žtudiants des anciennes formations (FP1 et FP2): 346 ˆ Rouen-MSA et 236 ˆ
Evreux; effectif en extinction
dans 2 ˆ 3 ans.
*
Les Žtudiants "Professeurs des Ecoles" 1re annŽe (PE1): 175 ˆ
Rouen-MSA et 61 ˆ Evreux; effectif ˆ prŽvoir en forte croissance (demandes des
dŽpartements).
*
Les "Professeurs des Ecoles" stagiaires de 2me annŽe (PE2): 0 ˆ Rouen-MSA
et 0 ˆ Evreux, pour l'instant, mais Žgalement effectif ˆ prŽvoir en forte croissance dans l'avenir.
*
Les Žtudiants "Professeurs des LycŽes et Collges " 1re annŽe
(PLC1): 470 ˆ Rouen-MSA et 12 ˆ Evreux; effectif plut™t stable dans l'avenir;
croissance du concours externe (20 documentalistes parmi ce groupe).
*
Les "Professeurs des LycŽes et Collges" stagiaires de 2me annŽe
(PLC2): 420 ˆ Rouen-MSA et 60 ˆ Evreux, pour l'instant, effectif stable; 35
documentalistes parmi ce groupe.
*
Les stagiaires des concours internes CAPES, CAPET: 300 ˆ Rouen-MSA, effectif
stable.
*
Les instituteurs en formation continue: 406 ˆ Rouen-MSA et 204 ˆ Evreux;
croissance des effectifs selon les intentions du Ministre.
*
Les Žtudiants du cycle prŽparatoire (professeurs des Ecoles): 15 ˆ Rouen-MSA et
en principe 25 au total.
*
Les instituteurs en formation spŽcifique (liste complŽmentaire): formation sur
8 semaine par an pendant 5 ans; 167 ˆ Rouen-MSA et 147 ˆ Evreux; stabilitŽ des
effectifs pendant 5 ans puis extinction.
*
Les Žtudiants "Adaptation IntŽgration Scolaire": 36 ˆ Rouen-MSA,
stabilitŽ de l'effectif.
*
Les conseillers principaux d'Žducation (CPE): effectif marginal.
*
Les instituteurs ma”tres formateurs (CAFIMF): 20 ˆ Rouen-MSA et 10 ˆ Evreux.
*
Les personnes hors Education Nationale: cible ˆ prendre en compte dans
l'avenir.
*
Les personnels, agents et ATOS des Žtablissements: cible ˆ considŽrer.
D-1-2.
LES CRITERES DE SEGMENTATION FONCTIONNELLE DE LA CIBLE Pour
la cible des "apprenants" on distingue plusieurs critres de
segmentation:
a)
La finalisation de la formation
Les
futurs professeurs des Ecoles (PE 1er degrŽ) d'un c™tŽ, les futurs professeurs
des LycŽes et Collges (PLC 2me degrŽ) de l'autre: cette caractŽrisation fait
ressortir que les Žtudiants et stagiaires PE sont formŽs exclusivement au sein
de l'IUFM, alors que les PLC sont plus reliŽs ˆ l'UniversitŽ et ˆ la
Bibliothque Universitaire. Par ailleurs, pour les PE, on cherche la
polyvalence disciplinaire (d'o l'apprentisage des didactiques des diverses
disciplines) et une bonne connaissance de la psychologie du jeune enfant, alors
que pour les PLC, la formation est plus nettement disciplinaire (didactique
d'une discipline donnŽe), avec une part plus importante accordŽe ˆ la psychologie
de l'adolescent.
b)
L'annŽe de formation
Les
Žtudiants en premire annŽe ont ˆ prŽparer des concours et ˆ dŽvelopper des
aptitudes dans l'Žlaboration de synthses alors que les stagiaires de deuxime
annŽe doivent muscler leurs pratiques professionnelles et travailler sur des
"sujets" (mŽmoires). A noter que pour les PE, la pratique
professionnelle est dŽjˆ forte au niveau de la premire annŽe.
c)
Les contenus de formation
La formation commune gŽnŽrale d'une part,
la formation disciplinaire d'autre part constituent les deux composantes des
programmes de formation. Le partage entre les deux dimensions ou composantes ne
suit pas le partage 1re annŽe/2me annŽe.
La
formation commune gŽnŽrale, qui se rŽpartit entre la 1re et la 2me
annŽe, met l'accent sur la
connaissances des sytmes Žducatifs, les mŽthodes de l'observation, la
psychologie des enfants et des adolescents, la connaissance des processus
cognitifs, les mŽthodes de la maitrise de l'information. En outre, elle
comporte des initiations aux nouvelles technologies, ˆ l'informatique et ˆ
l'audiovisuel. Elle prend en compte des options, liŽes au contrat individuel de
formation et au parcours personnalisŽ de l'Žtudiant.
La
formation disciplinaire, comme son nom l'indique, dŽveloppe les apprentissages
sŽcifiques d'une discipline donnŽe.
d)
Les statuts des Žtudiants et stagiaires
On
peut distinguer les Žtudiants et stagiaires qui s'inscrivent dans les
programmes courants (PE et PLC) et ceux qui relvent de programmes spŽcifiques.
D-2. LES FORMATEURS (les
"formants")
Il
s'agit de tous ceux (formateurs de formateurs) qui interviennent ˆ l'IUFM, pour
enseigner et former les futurs
ma”tres et qui peuvent aussi bŽnŽficier des services du Centre de ressources.
D-2-1.
LA TYPOLOGIE DES GROUPES ET LES EFFECTIFS
*
Les formateurs permanents "maison": 60 ˆ Rouen-MSA (dont 7
universitaires) et 31 ˆ Evreux.
*
Les formateurs "maison" ˆ temps partiel: 42 ˆ Rouen-MSA (dont 2 universitaires) et 10 ˆ Evreux.
*
Des professeurs d'universitŽ (vacataires).
*
Des inspecteurs de l'Education Nationale (IEN): 2 au total, effectif faible et
irrŽgulier.
*
Des ma”tres-formateurs (ex-ma”tres d'application) des Ecoles: 150 ˆ Rouen-MSA
et 30 ˆ Evreux; cible d'instituteurs encadrant des stagiaires.
*
Des tuteurs et conseillers du 2me degrŽ: en principe gros effectif.
D-2-2.
LES CRITERES DE SEGMENTATION FONCTIONNELLE DE LA CIBLE
Pour
les formateurs ou "formants", on distingue les critres de
segmentation suivants:
a)
L'appartenance ˆ l'IUFM
Les
formateurs "maison" sont ˆ la fois des utilisateurs du Centre de
ressources et des conseillers. Ils savent ce qui se fait ˆ l'IUFM et sont
amenŽs ˆ travailler en Žquipe. Les formateurs extŽrieurs ne sont que des
consommateurs, au comportement plus individualiste.
b)
Le degrŽ de permanence
Les
formateurs permanents ont plus de disponibilitŽ et peuvent tre des
"bouŽes de sauvetage" (tuteurs). Les formateurs temps partiel sont
forcŽment plus irrŽguliers, anonymes et ont des pratiques documentaires plus
frustres.
c)
Les disciplines
On
distingue les formateurs scientifiques, les techniciens, les littŽraires et les
documentalistes, en raison de leurs
pratiques ou habitudes spŽcifiques de documentation.
d)
Les pratiques de documentation
On
peut aussi segmenter la cible des formateurs selon qu'ils utilisent ou non des centres de ressources, et notamment
distinguer ceux d'entre eux qui ont dŽjˆ des pratiques documentaires liŽes ˆ un
CDI .
D-3. LES AUTRES UTILISATEURS
On
distigue enfin une troisime grande cible utilisatrice: les
"autres".
*
Le personnel administratif, les ATOS, les agents de l'IUFM: le groupe valide
que cette cible doit tre prise en compte.
*
Les formateurs MAFPEN, 2me degrŽ: cette cible doit normalement se pourvoir
auprs du CRDP; elle a des besoins prŽcis comparables ˆ ceux des professeurs de
l'IUFM et doit Žgalement tre prise en compte (ˆ charge de revanche pour
l'utilisation des moyens de la MAFPEN), du fait de l'importance de la formation
continue.
*
Les ex-normaliens, les instituteurs en gŽnŽral: population qui trouve ˆ Evreux ce qu'elle ne
trouve pas au CDDP; cible ˆ renvoyer normalement sur les CDDP et le CRDP.
*
Les personnes de l'IRTS (travailleurs sociaux): cible ˆ renvoyer normalement
sur les CDDP et le CRDP.
*
Les documentalistes 2me degrŽ ( en formation continue): en principe cible
intŽgrŽe ˆ l'IUFM.
*
Les Žtudiants en sciences de l'Žducation et les formateurs de l'universitŽ: a
priori, ˆ renvoyer sur la BU.
Compte
tenu des moyens limitŽs, le Centre de ressources ne peut pas considŽrer ces
cibles diverses comme prioritaires, ˆ l'exception des deux premires citŽes,
pouvant faire l'objet d'un traitement spŽcial.
E - LES
FONCTIONS DU CENTRE DE RESSOURCES
Le
groupe explore les fonctions que peut avoir le Centre de ressources de l'IUFM
de Rouen. Il distingue des fonctions de service principales (celles pour
lesquelles le Centre existe), des fonctions de service complŽmentaires (le
petit "plus" ˆ prendre en compte et ˆ valoriser) et des fonctions
contraintes ou d'accompagnement (ˆ
ne pas oublier).
Il
est important de noter que l'on ne s'interesse ici qu'aux fonctions de service
et que l'on ne travaille pas sur les fonctions techniques (qui appara”tront
lorsque certains principes de solution auront ŽtŽ adoptŽs).
L'inventaire
de ces fonctions est fait ˆ partir
des premiers ŽnoncŽs des membres du groupe, ainsi que de la consultation des
textes disponibles. Des reformulations successives sont proposŽes par
l'animateur qui pousse le groupe ˆ approfondir son analyse fonctionnelle, ˆ
classer les fonctions, ˆ les pondŽrer, ˆ dŽterminer les critres et niveaux
d'exigence pour chacune des fonctions.
Enfin, chaque fonction
ŽnoncŽe permet d'Žvoquer un ensemble de solutions ŽlŽmentaires ˆ considŽrer.
E-1. LES FONCTIONS PRINCIPALES (FP)
On
peut en distinguer sept, qui forment la base fonctionnelle, noyau dur, du projet..
FP1: ACCIF
Consolider
la formation des Žtudiants et stagiaires, futurs ma”tres, par un accs aisŽ et
efficace aux meilleures sources d'information professionnelles.
Ou
encore: mettre ˆ disposition des
Žtudiants et des stagiaires toutes les sources d'information actuelles
concernant leur profession ou pouvoir les aider ˆ accŽder ˆ l'information et ˆ
la documentation utiles pour apprendre.
Importance: fonction de service principale (causale), fonction
d'usage, considŽrŽe comme impŽrative (****) et d'ores et dŽjˆ en cours de
rŽalisation.
Cible: concerne la cible des Žtudiants et stagiaires (dont
les documentalistes en formation), segmentŽe comme indiquŽe plus haut.
Critres
d'apprŽciation et niveaux d'exigence:
-
pertinence des sources d'information par rapport aux programmes de formation ou
couverture du champ documentaire;
-
degrŽ d'approfondissement (gŽnŽraliste ou spŽcialiste) selon les segments de la
cible;
-
localisation: fonction ˆ rŽaliser
sur les divers sites de l'IUFM; prŽvoir une "cartographie" des
fonds et des modalitŽs d'accs;
-
facilitŽ de l'accs: accs direct autant que possible; penser aussi aux
utilisateurs non prŽsents sur place (36 17,...);
-
action dans le temps: penser aux heures incongrues et aux vacances.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
dŽvelopper une politique d'achats interne et externe cohŽrente; mettre en
rŽseau-maillŽ tous les p™les de documentation existants (contrats, conventions);
autres solutions basŽes sur le prt-inter et l'usage de courtiers; des fonds
documentaires, riches, diversifiŽs, complŽmentaires; des outils facilitant
l'accs aux fonds (catalogue informatisŽ, service videotex, CD-ROM); des moyens
informatiques, tŽlŽmatiques et de reproduction; amŽnagement de l'espace et
implantation judicieuse des sites
du Centre de ressources par rapport aux locaux d'enseignement.
FP2: APRIF
Consolider
la formation des Žtudiants et stagiaires, futurs ma”tres, par l'apprentissage
des mŽthodes de l'information.
Ou
encore: apprendre aux Žtudiants et
stagiaires ˆ utiliser les sources d'information dans le cadre de la formation
ou savoir apprendre les mŽthodes de la ma”trise de l'information.
Importance
: fonction de service principale,
fonction d'usage, considŽrŽe comme “mportante (***).
Cible: les Žtudiants et les stagiaires, futurs
ma”tres, en formation (dont aussi
les documentalistes).
Critres
d'apprŽciation et niveaux d'exigence:
-
degrŽ d'intŽgration ˆ la formation: diffŽrents programmes selon les diverses
cibles;
- degrŽ de spŽcialisation:
diversification selon les cursus et les cibles;
-
action dans le temps: sensibilisatio ds le dŽbut de l'annŽe; un temps fort, le
troisime trimestre (oral, synthse); un rythme ˆ trouver;
-
localisation: action de la fonction dans les divers sites de l'IUFM ainsi que
dans les sites d'appui (CDI,...) et chez les partenaires (CLE, BU,...);
-
degrŽ d'implication des intervenants du Centre de ressources: variable selon
les personnes; rechercher des complŽmentaritŽs.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
utiliser des documentalistes, experts en mŽthodologie et en pŽdagogie de
l'information (ou les former); dŽvelopper l'auto-apprentissage guidŽ; des
personnes ressources; des didacticiels; des locaux "ad-hoc"; un faux
CDI expŽrimental; une salle d'appui ˆ la formation; des complŽmentaritŽs, des
bin™mes "documentalistes, formateurs"; dŽvelopper des programmes de
formation-action, comprenant la visite des lieux et des ressources, la connaissance
des dŽcouvertes des divers sites, des apprentissages des mŽthodes de la
ma”trise de l'information, des apprentissages de la communication et de la
production de l'information, des spŽcialisations; des travaux personnels
incitatifs; l'ouverture de postes d'aide ˆ la gestion (ou spŽcialiser des
professionnels dans la pŽdagogie et le transfert et d'autres dans le management
et la gestion); des simplifications des fonctions techniques de traitement de
l'information et de gestion des unitŽs.
FP3: TRAIF
Consolider
l'aptitude des Žtudiants et stagiaires, futurs ma”tres, ˆ savoir utiliser et ˆ faire utiliser par leurs Žlves
les ressources documentaires disponibles dans leur Žtablissement ou leur
environnement.
Ou
encore: apprendre aux Žtudiants et
stagiaires ˆ transfŽrer leur expŽrience personnelle vers leur pratique
pŽdagogique (connaitre le fonctionnement du BCD et CDI) ou savoir faire
utiliser les ressources d'information; passer de l'implicite ˆ l'explicite.
Importance
relative: fonction de service
principale, fonction d'usage, considŽrŽe comme importante (***)
Cible: les Žtudiants et stagiaires, futurs ma”tres:
attention distinguer les cibles 1er degrŽ et 2me degrŽ.
Critres
d'apprŽciation et niveaux d'exigence:
-
degrŽ d'intŽgration ˆ la formation: au coeur des objectifs de l'IUFM;
-
action dans le temps: plut™t en 2me annŽe;
-
localisation: ˆ Rouen-MSA et ˆ Evreux (1er degrŽ);
-
degrŽ d'implication des intervenants du Centre de ressources: fort.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
crŽer un rŽseau de BCD-CDI, p™les de formation; des stages et des visites
(penser ˆ la conduite des stages); des personnes ressources; un rŽseau d'appui
pŽdagogique de BCD-CDI; des didacticiels, des documents pŽdagogiques ˆ
fabriquer, des grilles d'analyse d'objectifs ˆ donner, un important travail de
formalisation; du matŽriel pŽdagogico-promotionnel des BCD-CDI; des
complŽmentaritŽs, des bin™mes "documentalistes IUFM, documentalistes
BCD-CDI"; des travaux personnels incitatifs (mŽmoires professionnels) et
des travaux pratiques (futures pratiques pŽdagogiques).
FP4: LABIF
Consolider
la formation des futurs documentalistes, par la mise ˆ leur disposition d'un
ensemble de moyens exemplaires, professionnels et pŽdagogiques.
Ou
encore: contribuer par l'exemple
d'Žquipements performants et d'organisations efficaces ˆ la formation de futurs
documentalistes; constituer un laboratoire de dŽmonstration et de travaux
pratiques en documentation, un laboratoire d'expŽrimentation de nouvelles
techniques et de nouvelles pratiques.
Cible: futurs documentalistes (et Žventuellement
documentalistes des CDI en formation continue).
Importance: fonction principale, fonction d'usage, considŽrŽe
comme importante (***): un axe majeur de l'IUFM de Rouen.
Critres
d'apprŽciation et niveaux d'exigence:
-
degrŽ d'intŽgration de l'action ˆ la formation: important, axe de dŽveloppement
de l'IUFM;
-
action dans le temps: fonction ˆ rŽaliser ˆ certains moments seulement (d'o la
possibilitŽ d'utiliser l'Žquipement ˆ d'autres moments et ˆ dÕautres fins);
-
localisation: ˆ MSA (CAPES de documentation), mais ˆ Evreux aussi;
-
degrŽ d'implication des intervenants du Centre de ressources: r™le esentiel.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
dŽvelopper des outils multi-mŽdias (informatisation, Žquipement
CD-vidŽodisques); restructurer les fonds audiovisuels; proximitŽ Centre de
ressources, audiovisuel et informatique; visites de lieux exemplaires ˆ
l'extŽrieur; crŽer des lieux "laboratoires" (un faux CDI/BCD, un
atelier de pratiques documentaires avancŽes); penser ˆ articuler la mŽdiathque
sur ces lieux "laboratoires"; des fonds documentaires spŽcifiques
(dont certains ˆ considŽrer comme stables dans le temps); des personnes
ressources; des matŽriels, des Žquipements, des didacticiels; du matŽriel
pŽdagogico-promotionnel des BCD-CDI; des travaux personnels incitatifs
(mŽmoires professionnels).
FP5: ATCIF
Permettre
l'actualisation des savoir des enseignants, par un accs aisŽ aux meilleures sources d'information
professionnelles.
Ou
encore: mettre ˆ disposition des
formateurs une documentation en constante Žvolution et leur permettre d'accŽder
ˆ l'information pour mieux former
de futurs ma”tres.
Importance: fonction de service principale, fonction d'usage,
considŽrŽe comme trs importante (****) et d'ores et dŽjˆ en voie de
rŽalisation.
Cible: les formateurs (selon la segmentation retenue).
Critres
d'apprŽciation et niveaux d'exigence:
-
pertinence des sources d'information par rapport aux programmes de formation ou
couverture spŽcifique du champ documentaire;
-
degrŽ d'approfondissement (gŽnŽraliste ou spŽcialiste): ˆ dŽfinir selon les
objectifs d'enseignement et de recherche;
-
localisation: ˆ assurer sur les divers sites de l'IUFM;
-
action dans le temps: disponibilitŽ trs grande.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
dŽvelopper une politique d'achats interne et externe cohŽrente; mettre en
rŽseau-maillage tous les p™les de documentation existants; des profils
documentaires, du prt-inter, l'utilisation de courtiers, l'accs ˆ d'autres
sources documentaires; des fonds documentaires plut™t pointus, certains
largement accessibles ˆ tous les formateurs, d'autres ˆ mettre ˆ disposition
(proximitŽ) des enseignants chercheurs; des outils facilitant l'accs aux fonds
locaux et aux fonds lointains; des outils permettant la copie et le transfert
des documents; des produits spŽcifiques d'information et de documentation
(CD-THESES, FRANCIS, ...); du travail en partenariat avec la MAFPEN (formation
continue de formateurs).
FP6: SERIF
Motiver
les formateurs de l'IUFM ˆ intŽgrer les ressources et mŽthodes de l'information
dans leurs stratŽgies de formation et leurs dŽmarches de recherche.
Soit
encore: orienter la stratŽgie de
formation et de recherche des enseignants pour qu'elle intŽgre les ressources
du Centre; sensibiliser, motiver, interesser, sŽduire les formateurs; dŽfinir
des stratŽgies de formation et de recherche ouvertes sur les mŽthodes et
ressources de l'information.
Importance: fonction principale (usage) considŽrŽe comme
interessante, mais ne venant qu'aprs les prŽcŽdentes (**).
Cible: les formateurs et autres responsables des programmes
et politiques de formation et de recherche.
Critres
d'apprŽciation et niveaux d'exigence:
-
degrŽ d'implication des documentalistes dans l'action de promotion auprs des
formateurs: participation souhaitable ˆ des travaux de recherche;
-
action dans le temps: agir en fonction des dŽveloppements de la recherche ˆ
l'IUFM;
-
degrŽ d'institutionnalisation de l'action: dŽveloppement d'axes recherche forts
ˆ l'IUFM.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
des fonds et des outils qui motivent; utiliser et valoriser les mŽmoires et
travaux personels des chercheurs; organiser des stages de formation des
formateurs, intŽgrant la dimension recherche; organiser des rencontres, des
sŽminaires, des universitŽs d'ŽtŽ; accueillir des enseignants et chercheurs
Žtrangers; soutenir un rŽseau de chercheurs spŽcialisŽs dans la liaison
information-formation; penser aux connexions tŽlŽmatiques (EARN, RENATER,
ETHERNET,STEN,...), aux messageries et au tŽlŽtravail collectif; mettre en
place des structures de concertation, des dispositifs de coopŽration; du
matŽriel pŽdagogico-promotionnel du Centre de ressources; des actions de
sensibilisation et de formation; stimuler la production de recherche, nŽgocier
des contrats avec le Ministre de la Recherche (DIST); rŽpondre ˆ des
consulations europŽennes.
FP7: FOCIF
Consolider
la formation continue et l'actualisation des connaissances des ma”tres formŽs ˆ
l'IUFM, par un accs aisŽ aux meilleures ressources documentaires
professionnelles et pŽdagogiques de proximitŽ.
Ou
encore: participer au suivi des
formŽs dans leur formation continue et dans leur vie professionnelle en
dŽveloppant des p™les de documentation de proximitŽ; assurer la formation
continue des ma”tres formŽs dans le domaine des mŽthodes de l'information;
assurer un transfert permanent et facile de connaissances utiles aux ma”tres formŽs.
Importance: fonction principale (usage) considŽrŽe comme
interessante, mais ne venant qu'aprs les prŽcŽdentes (**).
Cible: les ma”tres formŽs; privilŽgier les professeurs en
premier poste ou en mobilitŽ professionnelle.
Critres
d'apprŽciation et niveaux d'exigence:
-
degrŽ d'approfondissement de l'action de suivi de l'information: jusqu'o
aller?
-
degrŽ d'extension de l'action: tous les formŽs ou seulement les volontaires?
-
action dans le temps: important, privilŽgier l'opportunitŽ de certains moments
clŽs.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
s'articuler Žtroitement avec la MAFPEN; dŽvelopper un volet formation continue
et bŽnŽficier des financements de la formation continue; crŽer des
"crŽdits formation-ressourcement" ˆ la sortie de l'IUFM et des
"droits de tirage" sur le Centre de ressources; penser ˆ des
sŽminaires de regroupement des formŽs, des stages, des rencontres; viser la
formation continue de dŽbut de carrire (formation dopante); crŽer par lˆ-mme
un dispositif de contr™le-feed-back de l'activitŽ de l'IUFM et du Centre de ressources;
mettre en rŽseau finalisŽ les centres de l'IUFM, du CRDP, des CDI, de la MAFPEN,
de la BU, des BM; crŽer des
documents professionnels en collaboration avec les partenaires; du
tŽlŽ-enseignement et du
tŽlŽ-dŽchargement; des outils d'orientation; des modalitŽs nouvelles,
d'accs ˆ distance, de
consultation, de prt de
documents; des "success-stories", des cas concrets.
E-2. LES FONCTIONS COMPLEMENTAIRES
(FC)
On
peut distinguer six fonctions complŽmentaires ayant plus ou moins d'importance,
mais pouvant donner une certaine "teinture" au futur Centre de
ressources.
FC1: REDOC
Permettre
l'ouverture du Centre de ressources sur un vaste environnement documentaire
externe.
Ou
encore: situer le Centre de
ressources dans un ensemble cohŽrent de p™les de documentation externes;
contribuer au dŽveloppement de rŽseaux de compŽtences et de ressources;
Žchanger avec des environnements documentaires.
Importance
: fonction de service
complŽmentaire, que le groupe considre, aprs analyse, comme faiblement pertinente
(*). On prŽfre la formule du groupement d'intŽrt documentaire, autour des
objectifs de l'IUFM, avec des conventions de partenariat. Mais on ne peut pas
vivre en ignorant cet environnement documentaire (rŽgional comme national).
Cible: concerne la cible des partenaires, plus ou mois
proches, avec lesquels des relations contractuelles de fonctionnement seront
Žtablies.
Principes
de solutions et moyens particuliers: conna”tre ces diffŽrents partenaires, en constituer
des listes ou rŽpertoires; se faire conna”tre de ces partenaires; nŽgocier des
accords (contrats ou conventions), pour l'accs aux ressources de ces
partenaires, pour l'admission des Žtudiants de l'IUFM, pour du
prt-interbibliothque, pour l'utilisation de vidŽogrammes,...; informer les
Žtudiants de l'IUFM sur ces ressources externes accessibles; dŽfinir, en
interne au Centre de ressources, les modalitŽs de participation ˆ des rŽseaux
externes (qui participe ˆ quoi, quand et comment?).
FC2: CODOC
Contribuer
ˆ une Žlvation du niveau de compŽtence des divers unitŽs documentaires des
Žtablissements d'enseignement et faciliter la recherche d'une certaine
cohŽrence d'ensemble des divers outils de documentation, aux diffŽrents niveaux
des Žtudes.
Ou
encore: contribuer ˆ la mise en
cohŽrence des BCD, CDI et BU, et
Žtablir des continuitŽs dans la logique pŽdagogico-documentaire; homogŽnŽiser,
articuler, dŽfinir une politique concertŽe de dŽveloppement des BCD-CDI;
faciliter la communication au sein du rŽseau des unitŽs documentaires de base.
Importance: fonction de service complŽmentaire et plut™t fonction d'estime: on joue
plus sur les symboles, les signes,
que sur le rŽel (l'IUFM et son centre de ressources n'ont pas une mission de
coordination gŽnŽrale des BCD, CDI et BU.
Cible: concerne indirectement la cible des partenaires que
sont les BCD, les CDI et les BU, ou du moins leurs responsables; concerne
sžrement autant les Žtudiants de l'IUFM, les futurs ma”tres, ˆ qui cette
continuitŽ et cette progression de l'effort documentaire doit tre expliquŽe,
pour le bŽnŽfice des Žlves des Žtablissements.
Principes
de solutions et moyens particuliers: des outils adaptŽs (BCD, CDI,...); des personnels
formŽs (les sensibiliser ˆ ces notions de continuitŽ et de progressivitŽ de
l'effort documentaire); dŽfinir et promouvoir des langages communs, des
symboliques communes (un travail de recherche est ˆ faire sur les signes de la
documentation et les signalŽtiques); des travaux de recherche et des
expŽrimentations (recherches-actions) sur les reprŽsentations de la
documentation selon les classes d'‰ge et les apprentissages; animer des groupes
de travail mixtes, avec des reprŽsentants des BCD, CDI et BU; Žlaborer des
mini-guides pour les Žlves, avec le souci des progressions; une universitŽ
d'ŽtŽ sur ce thme.
FC3: PILOT
Constituer
un dispositif pilote, prototype pour la crŽation et le dŽveloppement de centres
de ressources des IUFM et de
produits spŽcifiques.
Ou
encore: innover, servir de modle,
expŽrimenter, tester, peut-tre aussi "essuyer les pl‰tres".
Importance:
fonction de service complŽmentaire (usage et estime) qui parait
importante (***), et notamment ˆ court terme, pour assurer le succs du projet.
Cible: concerne indirectement la cible des autres IUFM,
mais aussi le Ministre de l'Education Nationale, l'INRP, le CNDP, les Žditeurs
de supports informationnels ou pŽdagogiques.
Principes
de solutions et moyens particuliers: le Centre de ressources doit, d'une part, avoir une
partie de ses moyens et de ses activitŽs qui doivent tre considŽrŽs comme
classiques (et efficaces par rapport aux objectifs gŽnŽraux de l'IUFM), et
d'autre part, une partie dŽdiŽe ˆ
l'innovation et ˆ l'expŽrimentation, explicitŽe et contr™lŽe; dŽfinir un plan
d'expŽrimentation et d'innovation, le faire conna”tre (l'expliciter); tester
des produits documentaires ou pŽdagogiques, expŽrimenter des produits, des
outils, des supports; concevoir des produits documentaires, audiovisuels,
pŽdagogiques originaux; prŽsenter la dŽmarche mme de rŽflexion de l'IUFM de
Rouen comme un processus original, exemplaire (pouvant servir d'exemple).
Le
plan d'innovation et d'expŽrimentation de l'IUFM doit s'articuler autour de
quelques axes forts, comme par exemple:
-
l'autoformation et la transformation des pratiques pŽdagogiques;
-
l'articulation avec les BCD et CDI ou encore la recherche de la progressivitŽ
des efforts de sensibilisation ˆ l'information;
-
l'apport pŽdagogique des techniques nouvelles ou encore l'intŽgration des
outils dans la formation et la pŽdagogie;
-
l'architecture, les lieux, les espaces, les ambiances de la documentation en
milieu Žducatif;
-
l'apport des mŽthodes de travail externes ou non traditionel en milieu Žducatif
(la qualitŽ, l'analyse de la valeur,...).
FC4: HISTE
Contribuer
au dŽveloppement de l'histoire de l'Žducation.
Ou
encore: retrouver les racines,
assumer l'hŽritage des Ecoles Normales, assurer le lien avec les Associations
des Anciens Elves, contribuer ˆ l'Žtude des systmes d'Žducation, mettre ˆ disposition des chercheurs un fonds
documentaire original.
Importance:
fonction de service complŽmentaire (usage ou estime), relativement
importante (**) surtout par son c™tŽ emblŽmatique, symbolique.
Cible: concerne d'une part les chercheurs en histoire de
l'Žducation, le MusŽe de l'Education, les enseignants de l'IUFM (intŽgration de
la perspective historique dans la formation) et d'autre part les Anciens Elves
des Ecoles Normales.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
Žtablir des conventions avec certains partenaires (MusŽe de l'Education,
UniversitŽ,...); des espaces appropriŽs de consultation et des espaces pour des
colloques et des sŽminaires; une Žvaluation des fonds documentaires anciens et
leur restructuration autour des thmes forts ˆ privilŽgier; des relations ˆ
re-dŽfinir avec les Associations des Anciens Elves; des contacts
internationaux; introduire l'approche historique dans la formation des ma”tres.
Important: l'IUFM de Rouen pourrait s'interesser plus
particulirement ˆ l'histoire de la formation des ma”tres (notamment ˆ
l'histoire des Ecoles Normales) et laisser ˆ d'autres (MusŽe de l'Education)
les aspects plus gŽnŽraux de l'histoire de l'Žducation. L'IUFM de Rouen
pourrait obtenir le versement au Centre de ressources des archives relatives
aux anciennes Ecoles Normales (avant que celles-ci ne soient dispersŽes). Rouen
pourrait alors se prŽsenter comme le "Conservatoire" des pratiques de
formation des ma”tres (en France, mais pourquoi pas aussi ˆ l'Žtranger).
FC5: CULTI
Permettre
l'ouverture du Centre de ressources sur un vaste environnement documentaire et
culturel externe et contribuer aux Žchanges culturels de l'IUFM.
Ou
encore: s'ouvrir ˆ d'autres services
culturels (Orsay, le Louvre, La Villette); faciliter des Žchanges avec diverses
institutions culturelles et documentaires rŽgionales, nationales ou
internationales; Žtablir des rŽseaux de compŽtences et de ressources, dans le
champ culturel (sŽminaires, expositions,...).
Importance: fonction de service complŽmentaire (estime
notamment), peut-tre moins importante que d'autres fonctions (**), du moins ˆ
court terme.
Cible: concerne un ensemble de partenaires du domaine
culturel (au sens large de ce terme); indirectement sont concernŽs les
Žtudiants de l'IUFM et les formateurs.
Principes
de solutions et moyens particuliers: des conventions avec certains partenaires (La
villette, Orsay,...); des complŽmentaritŽs ˆ trouver avec le CRDP; intŽgration
de la dimension culturelle dans la formation des ma”tres; des Žvnements ˆ
crŽer; des espaces d'exposition; des accords avec des galeries de Rouen; des
partenariats avec des libraires de Rouen (ou nationaux) ou des Žditeurs de
supports (CD-ROM); des Žquipes mixtes (documentalistes, enseignants
"musiciens" ou autres); rapprocher les diverses cultures (1er degrŽ,
2me degrŽ, technique); des actions ˆ mener avec la tŽlŽvision et des co-productions.
FC6: PROCI
Assurer
une production et une communication de documents et produits divers et offrir
des services de conseil et
d'assistance technique.
Ou
encore: faire du transfert de savoir
et de savoir-faire (pour d'autres cibles que les ressortissants de l'IUFM);
produire des supports; faire de l'ingŽniŽrie et de la consultance.
Importance:
fonction de service complŽmentaire (usage ), assez peu importante ˆ
court terme (*), mais pouvant ou devant se dŽvelopper (**) par la suite.
Cible: concerne diverses cibles: les entreprises, les
collectivitŽs territoriales, le grand public (les parents), les pays du sud, la
francophonie.
Principes
de solutions et moyens particuliers: des produits gŽnŽriques, des manuels, des guides
(mais originaux); des actions en direction des parents (leur proposer des
outils -documents grand public- relatifs aux pratiques d'information et de
documentation de leur progŽniture); des actions dans le domaine de la formation
ˆ la culture gŽnŽrale; des contrats avec des Žditeurs; des contrats avec
l'UNESCO; des accueils de stagiaires, franais ou Žtrangers (PVD); des contrats
avec des entreprises ou avec les collectivitŽs territoriales.
E-3. LES FONCTIONS D'ACCOMPAGNEMENT
(FA)
On
identifie quatre fonctions contraintes ou d'accompagnement, qui paraissent
indispensables pour assurer le succs ou le bon dŽveloppement du projet.
FA1: PROM
Valoriser
le Centre de ressources, au plan rŽgional comme au plan national et ˆ travers
lui, assurer la promotion de l'IUFM de Rouen.
Ou
encore: influencer divers
environnements pour qu'ils soutiennent l'action des centres de ressources des
IUFM; ouvrir, montrer et faire connaitre les centres de ressources; accompagner
ou consolider le dŽveloppement ˆ court terme et ˆ long terme du Centre de
ressources de l'IUFM de Rouen.
Importance:
fonction "contrainte" d'accompagnement, quasiment obligŽe.
Cible: concerne notamment les "financeurs"
potentiels du projet dans ses diverses Žtapes de dŽveloppement (Ministres,
Conseil RŽgional, Conseils GŽnŽraux, Mairies,...); concerne aussi les
partenaires (BU, MusŽe, CRDP, BCD, CDI,...); concerne Žgalement les futurs
Žtudiants ˆ recruter ("ceux du sud" et aussi les futurs documentalistes);
concerne les professionnels de l'information et de la documentation; concerne
enfin les medias, le grand public.
Principes
de solutions et moyens particuliers: reprer les temps stratŽgiques pour les actions de
promotion; travailler sur la base de maquettes (ne pas en rester aux
affirmations gŽnŽreuses et aux thŽories sympathiques); penser ˆ travailler avec
les associations de professionnels ou de spŽcialistes et les autres instances
de formation (ADBS, INTD, ABF, GIDE,...); participer au Conseil Scientifique de
l'IUFM; susciter la crŽation d'un groupe de travail auprs de la DESSUP;
influencer les Directeurs des IUFM; faire des communications dans des revues
professionnelles ("Documentaliste",...); intervenir auprs de
sponsors potentiels; crŽer un titre, un logo, des mots "slogans";
concevoir et diffuser des plaquettes, des brochures; mettre en forme
(communicable) la Charte Fonctionnelle du Centre de ressources de l'IUFM;
assurer la cohŽrence du discours entre toutes les composantes du dispositif.
FA2: MOTI
Motiver
les Žtudiants, les formateurs et autres utilisateurs, par leur implication dans
la vie du Centre de ressources et assurer la bonne intŽgration de celui-ci dans
le fonctionnement de l'IUFM.
Ou
encore: intŽgrer les Žtudiants, les
formateurs et les utilisateurs ˆ la vie du Centre de ressources; motiver,
interesser, impliquer les Žtudiants et utilisateurs; faire participer les
utilisateurs au dŽveloppement du Centres de ressources; tre un outil de
dialogue permanent.
Importance: fonction "contrainte" ou d'accompagnement
indispensable.
Cible: concerne les acteurs internes de l'IUFM, les
Žtudiants, les formateurs, mais aussi les instances de direction de l'IUFM.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
avoir des correspondants parmi les diverses cibles concernŽes; proposer des
rŽunions, des rencontres; associer les formateurs ˆ la vie du centre de
ressources (1/2 heure - annŽe de monitorat); associer les Žtudiants (proposer
des contrats de collaboration); impliquer trs fortement les Žtudiants futurs
documentalistes; du partenariat pour les politiques d'acquisition;
participation des membres du Centre de ressources aux instances de l'IUFM.
FA3: CINT
Contribuer
ˆ une communication interne efficace au sein de l'IUFM et du Centre de
ressources.
Ou
encore: assurer une bonne
communication entre les divers sites du Centre de ressources; assurer une bonne
communication entre le Centre et ses utilisateurs; participer ˆ tout effort
d'amŽlioration de la communication interne au sein de l'IUFM.
Importance: fonction "contrainte" d'accompagnement,
importante; mais le Centre de ressources ne peut pas ambitionner d'tre pilote
dans l'animation de la communication interne de l'IUFM .
Cible: concerne tous les acteurs internes de l'IUFM.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
amŽliorer la communication entre les sites; penser ˆ des actions spŽcifiques de
communication interne (Lettre du Centre de ressources,...); travailler sur
l'image de la documentation et du Centre de ressources; tre associŽ ˆ l'Žquipe
de communication de l'IUFM; si un service videotex se met en place, ne pas tre
ˆ l'Žcart de la rŽflexion sur le dŽveloppement des arborescences du systme.
FA4: EVAL
Assurer
l'auto-Žvaluation du dispositif et le contr™le managŽrial du Centre de ressources.
Ou
encore: assurer un pilotage
conscient et efficace du projet et du Centre de ressources; permettre de faire
Žvoluer le systme.
Importance: fonction "contrainte"
d'accompagnement indispensable
pour assurer le succs et la crŽdibilitŽ du projet.
Cible: concerne ceux qui ont ˆ conna”tre de l'Žvolution du
Centre de ressources: les personnels du Centre, le Directeur de l'IUFM, ceux
qui participent au financement des actions, mais peut-tre aussi les
utilisateurs ou bŽnŽficiaires du Centre.
Principes
de solutions et moyens particuliers:
des rapports, des comptes rendus d'activitŽ; des tableaux de bord, des
indicateurs (ˆ dŽfinir, et pas uniquement des nombres ou volumes d'ouvrages et
des indices de frŽquentation); penser ˆ Žtablir des indicateurs pour les
diverses fonctions retenues dans la Charte Fonctionnelle; des enqutes, des
outils de mesure ou d'apprŽciation; penser aux insatisfactions et aux
non-utilisateurs.
F - LA
HIERARCHISATION STRATEGIQUE DES FONCTIONS
Le
groupe rŽ-examine les pondŽrations affectŽes ˆ chacune des fonctions et
dŽtermine, ˆ partir de lˆ, ce que doivent tre les axes stratŽgiques du projet.
Ces pondŽrations affectŽes aux diverses fonctions s'appliquent exclusivement
aux fonctions principales et complŽmentaires (les fonctions d'accompagnement ou
fonctions contraintes devant de toutes faons tre rŽalisŽes).
FP1:
ACCIF **** la base mme, le
classique, l'urgence; ˆ construire en prioritŽ
et ˆ court terme; besoin de gros budgets;
FP2:
APRIF *** une
finalitŽ de l'IUFM, des espaces, des postes, des innovations
dans les dŽmarches;
FP3:
TRAIF *** une
finalitŽ de l'IUFM, des espaces, des postes, des innovations,
mais nŽcessitŽ d'ACCIF;
FP4:
LABIF *** l'innovation,
la spŽcificitŽ de Rouen, essentielle pour les documentalistes,
effets sur l'architecture; sites d'appui;
FP5:
ATCIF **** aussi important qu'ACCIF; 2/3
de l'orientation et l'effort sur ACCIF,
1/3 sur ATCIF;
FP6:
SERIF ** le
c™tŽ innovant du projet; ˆ dŽvelopper ˆ moyen terme; des
options pour le futur;
FP7:
FOCIF ** le
c™tŽ innovant du projet; ˆ dŽvelopper ˆ moyen terme; une
option pour le futur; des
financements possibles
FC1:
REDOC * le juste nŽcessaire, utile;
Žviter le rŽseau pour le rŽseau;
FC2:
CODOC ** important; renvoie ˆ
l'innovation et ˆ la spŽcificitŽ de Rouen;
FC3:
PILOT *** l'expŽrimentation,
l'innovation; r™le moteur ˆ court terme (le
prŽtexte);
FC4:
HISTE ** les
racines, la spŽcificitŽ; ne pas occulter cette dimension originale
du projet;
FC5:
CULTI * oui,
bien sžr, mais dans un second ou troisime temps;
FC6:
PROCI
* oui, bien sžr,
mais dans un second ou troisime temps;
G - LA
RECHERCHE DE SOLUTIONS COMPLEMENTAIRES
Aprs
avoir prŽcisŽ le Cahier des charges fonctionnel, le groupe Žnonce un ensemble de mesures ˆ
considŽrer pour assurer le succs
du projet. Les techniques de crŽativitŽ sont utilisŽes pour faire Žmettre de
nouvelles idŽes, complŽmentaires de celles dŽjˆ recensŽes lors de l'analyse
fonctionnelle.
a)
Le travail en Žquipe, la motivation de tous, de la cohŽrence dans la diversitŽ:
un projet collectif de professionnels convaincus, motivŽs; un projet cohŽrent,
sans dissonances; un accord de fond et de tous sur le projet (sur un mme
projet); de la cohŽrence derrire la diversitŽ des approches et des
perceptions; des missions spŽcifiques ˆ dŽfinir pour chaque membre du Centre,
en fonction des compŽtences et des complŽmentaritŽs; des rŽunions rŽgulires et
des explicitations et validations collectives des choix.
b)
Le r™le essentiel, moteur, du Directeur de l'IUFM: un projet que le
Directeur peut et doit "s'approprier" et donc dŽfendre; un projet qui
renforce l'image de l'IUFM; un projet ˆ traduire en termes comprŽhensibles par
le Directeur (stratŽgie, finalitŽs, actions, budget, ŽchŽancier); informer et
convaincre le Directeur.
c)
Un projet qui a du sens pour les Žtudiants et pour les formateurs: un
projet qui s'inscrit parfaitement
dans la stratŽgie de dŽveloppement des IUFM; un projet qui prend du sens
par rapport au cursus des Žtudiants; un projet lisible, comprŽhensible; un
projet qui parait solide, dans une pŽriode de bouleversements.
d)
Une bonne crŽdibilitŽ financire: un projet qui est loin d'tre
utopique et qui a chiffrŽ les
conditions financires de son succs; estimer toutes les dŽpenses; reprer les
sources de financement possibles.
e)
Des locaux adaptŽs et symboliquement dŽmonstratifs: des besoins rŽels ˆ
satisfaire ˆ court terme; des besoins plus subtils, symboliques ˆ Žtudier; des
rŽamŽnagements ˆ prŽvoir sans tarder; des propositions pour un projet
architectural plus ambitieux.
f)
Des politiques d'achat cohŽrentes, des structurations pertinentes des fonds:
ˆ court terme, faire les efforts nŽcessaires pour satisfaire les besoins
identifiŽs (selon les diverses cibles); revoir la structuration des fonds
documentaires, crŽer des zones documentaires bien identifiŽes; penser ˆ des
espaces de prŽsentation des nouveautŽs.
g)
Une rŽflexion sur les temps de l'action documentaire: une organisation
interne qui rend possible le service aux utilisateurs dans les diffŽrents temps
identifiŽs (prŽparation des concours, vacances, temps hors enseignement,...);
savoir gŽrer collectivement les pointes ou pŽriodes dŽlicates; rŽguler la
frŽquentation; dŽfinir la gestion du Centre dans la semaine et dans l'annŽe.
h)
L'accueil, l'Žcoute, la rŽgulation: une certaine esthŽtique, une dŽcoration
intelligente, un accueil "signifiant", de la disponibilitŽ, du
dialogue; des possibilitŽs d'Žcoute, des relais de la formation, du feed-back;
expliquer, informer, dŽdramatiser; rŽguler les usages du Centre de ressources;
tenir compte des situations d'Žchec.
i)
Des Žquipements fonctionnels, des outils conviviaux: changer les rayonnages
et le mobilier; Žtablir un cahier des charges fonctionnel des implantations et
des Žquipements; penser aux
sŽcuritŽs contre le vol, contre l'incendie; penser ˆ la maintenance des
dispositifs technologiques (attention ˆ la fragilitŽ de certains systmes
sophistiquŽs).
j)
Une organisation efficace, rapide, pour la logistique documentaire: une
mise ˆ disposition des documents dans des dŽlais garantis; des pices rŽservŽes
au traitement des documents; savoir tre disponible pour le dialogue, en
allŽgeant les t‰ches documentaires techniques.
k)
Expliquer le pourquoi et le comment des choses: Žviter que le Centre de
ressources ne soit qu'une vitrine, faire en sorte qu'il serve vraiment, et pour
cela, expliquer ˆ quoi il sert et comment il peut tre utilisŽ; Žviter le
dŽcalage entre les discours et la rŽalitŽ; donner de la crŽdibilitŽ concrte au
projet.
l)
Anticiper, innover, faire Žvoluer: savoir changer et faire changer; assurer
l'attractivitŽ du Centre par des manifestations temporaires; alterner, faire
Žvoluer; s'adapter aux changements dans les plans de formation des IUFM; suivre
les Žvolutions pŽdagogiques; assurer de la veille informative, en matire de
formation et de pŽdagogie.
m)
Des attitudes professionnelles d'assistance efficace aux utilisateurs: permettre
les dŽmarches autonomes; accompagner,
mais ne pas "manger" l'utilisateur; une certaine distance ˆ
introduire, celle du professionnel face ˆ son client (savoir tenir son rang de
professionnel); attention Žgalement au dŽtournement du Centre de ressources
(pouvant tre utilisŽ ˆ d'autres fins que documentaires); attention enfin aux
images nŽgatives (ne pas tre les "larbins" des utilisateurs).
H - LES
ETAPES DE LA MISE EN OEUVRE DU PROJET
Pour
terminer, le groupe de travail fait l'inventaire des actions ˆ mener pour
consolider et communiquer le projet. On note les points suivants:
a)
Mettre en forme le dossier de base: ce dossier (complet) relatif au
projet doit comprendre les
ŽlŽments suivants: la prŽsentation du contexte et des objectifs gŽnŽraux;la
dŽmarche et les Žtapes de l'analyse; la Charte Fonctionnelle (la liste des
fonctions, leur pondŽration); la prŽsentation des diverses cibles et de leur
Žvolution; les actions ˆ mener, les Žtapes du projet; enfin, des annexes, avec les rŽfrences choisies.Un titre
doit tre donnŽ ˆ ce projet et ˆ ce dossier.
b)
Valider le dossier auprs des collgues et du directeur de l'IUFM: le
dossier de base du projet doit
tre prŽsentŽ, pour validation, auprs des collgues de l'IUFM et surtout du
Directeur.
c)
Constituer des dossiers ˆ communiquer ˆ diverses cibles: ˆ partir du
dossier de base, Žtablir les
documents ou dossiers appropriŽs pour toucher les diverses cibles; un document
de synthse de 3 ˆ 4 pages doit, dans ce sens, tre ŽlaborŽ; pour le Ministre
de l'Education Nationale (comme pour le Ministre de la Recherche), prŽvoir un
dossier d'une vingtaine de pages, avec notamment les demandes d'aides
financires.
d)
Retenir un nom, un titre, un logo: ˆ trs court terme, il est important
d'identifier le projet par un titre (ou un nom) et un logo.
e)
PrŽparer la rentrŽe de l'automne 1992: ds ˆ prŽsent, penser aux
acquisitions d'ouvrages et d'Žquipements pour la prochaine rentrŽe; prŽvoir les
salles pour les dŽmonstrations et pour les actions de formation (cf fonction
APRIF); concevoir des documents pour les Žtudiants et les formateurs pour les
informer des potentialitŽs du Centre de ressources; Žtablir les programmes de
formation et les faire conna”tre aux Žtudiants et aux formateurs.
f)
Commencer ˆ informer les partenaires: se manifester auprs des collgues
(rŽflexions ˆ conduire avec certains professeurs), des membres du grand rŽseau
extŽrieur (leur donner un signe d'une intention d'action dans un certain sens),
des Directeurs d'IUFM
(manifestation d'Arc et Senans en mai 92).
g)
Les finances, les postes, les conventions: le nerf de la guerre: fonction
par fonction, dŽterminer les besoins en financements et en postes budgŽtaires;
Žtablir des projets de convention avec certains partenaires.
h)
Conduire une Žvaluation de l'annŽe 1991/1992: indispensable: Žvaluer
l'annŽe passŽe et dŽterminer ˆ partir de lˆ quelques besoins prioritaires.
i)
L'informatisation et l'accs aux ressources: action ˆ conduire sans tarder.
j)
Une unitŽ de gestion du Centre et de pilotage du projet: action Žgalement
urgente; dŽfinir trs vite les modalitŽs de gestion du Centre, les
responsabilitŽs de chacun et prŽvoir les modalitŽs concrtes de prise en charge
du projet.
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au sommaire de la troisieme partie
P3c - ELABORER DES CAHIERS DES CHARGES FONCTIONNELS
POUR DES GAMMES DE PRODUITS
...A
LA MUTUALITE AGRICOLE
A - ORIENTATION DE L'ACTION
A-1. LE SUJET ET LE CONTEXTE
On
souhaite procder ˆ l'examen par l'analyse de la valeur de divers produits
"papier" d'information et de documentation des caisses et unions dŽpartementales
ou rŽgionales de MutualitŽ sociale agricole (MSA) et dŽterminer des cahiers des
charges fonctionnels gŽnŽriques pour de futurs produits ˆ recommander. L'action est prŽconisŽe et financŽe par
le service de Documentation gŽnŽrale de l'Union des Caisses Centrales de
MutualitŽ agricole (UCCMA) et menŽe en partenariat avec les diverses caisses
dŽpartementales ou rŽgionales. Le service de Documentation gŽnŽrale fournit
divers produits aux Directeurs de ces caisses et a dans ses missions la
responsabilitŽ de leur apporter une aide mŽthodologique en matire de gestion
de l'information et de la documentation.
Il
est important de souligner que les caisses dŽpartementales ou rŽgionales sont
autonomes et que l'action envisagŽe ne peut tre qu'incitative et conduite en
partenariat.
L'action
fait suite ˆ plusieurs actions de sensibilisation et de formation ˆ la mŽthode
de l'analyse de la valeur organisŽes pour les personnels de la Documentation
gŽnŽrale et pour les documentalistes des caisses rŽgionales et dŽpartementales.
Son dŽrouLement doit de ce fait prŽsenter un caractre pŽdagogique.
A-2. LES OBJECTIFS DE L'ACTION
Le
commanditaire de cette action d'analyse de la valeur, ˆ savoir le responsable
de la Documentation gŽnŽrale de l'Union des Caisses Centrales de MutualitŽ
agricole fixe deux objectifs:
1
- prŽparer un guide mŽthodologique gŽnŽrique, permettant de dŽfinir et prŽciser
les fonctions et les schŽmas de principes
de solutions de futurs bulletins ou produits "papier"
d'information et de documentation des diverses caisses de MSA;
2
- poursuivre et consolider la formation des documentalistes ou personnes
responsables de documentation dans les caisses, dans le domaine de l'analyse de
la valeur.
A-3. LES CAUSES DU DECLENCHEMENT DE
L'ACTION
Pourquoi
s'interroge-t-on sur les produits d'information et de documentation des caisses
et unions de MutualitŽ sociale agricole (MSA)?
De
nombreux bulletins ou lettres existent (internes ou externes). Chaque caisse a
dŽveloppŽ ou developpe des produits spŽcifiques, mais l'ensemble parait
disparate. On constate des redondances et des manques; les ciblages ne sont pas
toujours bien ŽtudiŽs; enfin des produits meurent parfois trs vite (notamment
les revues de presse, souvent consommatrices de temps ˆ leur fabrication).
Il
apparait nŽcessaire de procŽder ˆ un travail de fond, ˆ vocation gŽnŽrique,
pour mieux dŽfinir ce que doivent tre ces produits d'information. Une aide
mŽthodologique peut ainsi tre proposŽe aux caisses et unions qui
souhaitent diffuser de l'information et de la documentation.
A-4. LE DEROULEMENT DE L'ACTION
On
respecte strictement la mŽthode de l'analyse de la valeur, avec un groupe de
travail AV de six personnes se
rŽunissant quatre fois (de 10 heures ˆ 16 heures) au cours du premier trimestre
1991. On suit le plan de travail suivant:
-examen
de l'existant, Žtude rapide de quelques produits, dŽtermination des besoins et
des grandes contraintes, analyse de l'environnement et de la concurrence;
-Žtude
des fonctions de service potentielles des bulletins d'information et de
documentation;
-Žlaboration
d'un cahier des charges fonctionnel et d'un guide mŽthodologique pour de futurs
bulletins;
-recherche
de principes de solutions ˆ recommander.
Selon
les principes de la mŽthode d'analyse de la valeur, on cherche ˆ Žviter de s'enfermer dans un
choix prŽmaturŽ de solutions.
A-5. LE GROUPE DE TRAVAIL
Un
groupe de travail spŽcifique est constituŽ. Il comprend six personnes:
-
deux reprŽsentants de la Documentation gŽnŽrale de l'Union des Caisses
Centrales de MutualitŽ agricole (niveau direction);
-
quatre reprŽsentants de caisses ou unions dŽpartementales ou rŽgionales: des
documentalistes et des personnels de niveau Direction avec un bon
Žchantillonnage de diverses situations (tailles des caisses et rŽpartition
gŽographique).
Un
animateur externe conduit les travaux et fait les comptes rendus.
A-6. LE COUT DE L'ACTION
LimitŽe
ˆ quatre sŽances de travail, l'action engagŽe est d'un cožt raisonnable. Le
cožt global comprend le cožt d'intervention de l'animateur externe (4 sŽances
de travail) auquel il faut ajouter celui des participations aux rŽunions pour
l'ensemble des membres du groupe, soit environ 150 heures de travail.
B - ANALYSE DE L'EXISTANT
Au
cours de la premire sŽance de travail du groupe sont recensŽs divers produits
"papier" d'information et de documentation prŽparŽs et diffusŽs dans
les quatre caisses et unions reprŽsentŽes. L'examen dŽtaillŽ de chaque produit
existant est poursuivi au cours de la deuxime sŽance, chacun des membres du
groupe ayant procŽdŽ ˆ une analyse exhaustive des produits rŽalisŽs et diffusŽs
dans son institution. Une grille d'Žvaluation des divers produits est remis ˆ
l'avance ˆ chacun des membres du groupe par l'animateur.
B-1. UNE REVUE DES PRODUITS
EXISTANTS
B-1-1.
DEPARTEMENT C
Le
Guide du DŽlŽguŽ: diffusŽ ˆ 1400 dŽlŽguŽs, ce document explicite le r™le
du dŽlŽguŽ de MutualitŽ sociale agricole, les services offerts par la MSA, les
adhŽsions et les cotisations, les divers aspects relatifs ˆ la vie familiale, ˆ
la retraite, ˆ la maladie et aux accidents, etc...
L'Echelon
du Local: ce bulletin d'information vise principalement les Žlus de
MSA et diverses cibles externes
(maires, PrŽfet, ...), mais est Žgalement diffusŽ au personnel qui le rŽclame.
La diffusion est de l'ordre de 1600 exemplaires.
B-1-2.
DEPARTEMENT A
Les
Echamps: ce bulletin d'information de la caisse du DŽpartement A est
diffusŽ trimestriellement (4000 exemplaires) ˆ des destinataires externes: les
Žlus de MSA, les maires, les conseillers gŽnŽraux, les Clubs du Troisime Age,
les organisations agricoles, le PrŽfet, les retraitŽs, les professionnels de
santŽ...D'une trentaine de pages, "Les Echamps" est un mŽlange
d'informations pratiques, de comptes rendus de rŽunions et d'assemblŽes, de
textes, de messages et d'annonces. Il est illustrŽ par de nombreuses photos et
est constituŽ en PAO. Les articles
sont dŽcidŽs ˆ l'occasion d'une rŽunion de cadres et rŽdigŽs par les
responsables des services.
Les
Echamps est un bulletin qui revient ˆ 10 Francs par exemplaire diffusŽ, pour un
tirage ˆ 4000 exemplaires, soit encore un cožt annuel de 160.000 Francs
environ. Les frais d'expŽdition ne sont que de 2.500 Francs par numŽro (envoi
avec tarifs prŽfŽrentiels).
La
revue de presse: deux ou trois numŽros ont ŽtŽ rŽalisŽs, mais le produit
est momentanŽment arrtŽ du fait d'un manque de temps. La revue est prŽparŽe
tous les mois et diffusŽe ˆ l'ensemble des cadres et aux membres du Conseil
d'Administration (tirage de 60 exemplaires environ). ConstituŽe de copies
d'articles (une vingtaine de pages), elle comporte diffŽrentes rubriques.
B-1-3.
DEPARTEMENT G
La
vie intacte: c'est le bulletin destinŽ aux Žlus, mme si on le diffuse
Žgalement au personnel: 6 pages, trimestriel, 2000 exemplaires.
La
Doc vous informe: ce Flash hebdomadaire s'adresse aux cadres de la maison
(40 exemplaires) et concerne la gestion quotidienne des services (Vient de
paraitre, JO, social,...). Il suit l'actualitŽ, s'alimente pour partie ˆ
INFOTEL (service vidŽotex des caisses centrales) et est distribuŽ sur demande.
Le
Bulletin d'information et de documentation ID: produit signalŽtique trs
lŽger, ID existe depuis 4 ans. Aprs une petite chute d'intŽrt et un constat
de manque de temps pour lire, ID a ŽtŽ rŽvisŽ, allŽgŽ et est dŽsormais fabriquŽ en PAO, diffusŽ deux fois par mois
ˆ environ 150 exemplaires (pour 200 personnes en interne). Il retient
l'essentiel sur des thmes d'actualitŽ et contient un formulaire de commandes
de copies. Il sert de vecteur pour la diffusion d'informations trs utiles,
notamment pour les travailleurs sociaux sur les changements dans les imprimŽs,
pour les cadres sur tout ce qui touche ˆ
la gestion des entreprises, ˆ la formation, ˆ la gestion des ressources
humaines, etc... ID cherche Žgalement ˆ promouvoir les services offerts par la
Doc. Ce bulletin signalŽtique, aprs comptage des demandeurs, semble tre bien
apprŽciŽ: 108 personnes, reprŽsentant 40% de l'ensemble du personnel (et 17% des cadres). Son cožt est
estimŽ ˆ 10.000 francs par trimestre
Le
bulletin d'information du ComitŽ d'Entreprise: mensuel, de trs bonne
qualitŽ, mais non produit par la Doc.
B-1-4.
DEPARTEMENT L
Le
Trombinoscope: prŽsentant de faon visuelle l'ensemble du personnel
composant les 7 organismes constitutifs de l'Union, ce produit de 61 pages est
rŽalisŽ une fois par an et vise ˆ identifier les personnes.
Le
Livret d'accueil: pour les nouveaux personnels embauchŽs, le Livret
d'accueil donne l'essentiel des informations utiles (donnŽes chiffrŽes,
rŽglement, horaires, convention collective, etc...). Il est conu avec un
dispositif de mise ˆ jour des informations.
Le
BIDMA du DŽpartement L: outil privilŽgiŽ de l'Union pour la diffusion de
l'information, le BIDMA est diffusŽ tous les deux mois ˆ tous les Žlus de MSA,
ainsi qu'aux maires, au PrŽfet, aux conseillers gŽnŽraux, aux organisations
agricoles (quelques milliers de destinataires). Il est conforme ˆ l'esprit du
BIMA national (rŽalisŽ au niveau des caisses centrales). Il Žvoque des
questions d'actualitŽ tant nationale que rŽgionale, prŽsente des modifications lŽgislatives et rŽglementaires. Le
Journal d'entreprise: diffusŽ en interne mais aussi aux retraitŽs ce
journal est tirŽ ˆ 1000 exemplaires et prŽsente plusieurs rubriques identifiŽes
par des couleurs diffŽrentes: informationss professionnelles et techniques,
activitŽs des services, rŽunions du ComitŽ d'Entreprise, travaux des
Commissions, vie de l'entreprise, mots flŽchŽs,... PayŽ par l'Union, ce produit
est relativement cher, mais est lu et attendu (sortie trimestrielle). Sa
confection est assurŽe par un comitŽ constituŽ de volontaires et des Žlus du
CE.
La
Feuille de chou: une page recto-verso maximum, diffusŽe au personnel
(500 exemplaires), cette feuille d'information hebdomadaire annonce l'ŽphŽmre
et est un complŽment indispensable au Journal d'entreprise: des mŽlanges
d'informations, de l'humour, une simplicitŽ de fabrication (une page maximum,
une ˆ deux heures de travail), des numŽros spŽciaux (dŽcs,...).
B-2. PRINCIPALES INSATISFACTIONS ET
QUESTIONS
Le
Groupe procde alors ˆ un recensement des principales insatisfactions connues
et des questions qui se posent relativement aux bulletins d'information et de
documentation existants.
a)
Ciblage
Le
ciblage des produits est souvent trs incertain: que doit-on diffuser et ˆ qui?
Comment cadrer les besoinsspŽcifiques? Est-il bon de faire des produits qui
touchent ˆ la fois les personnels et les Žlus?
b) StratŽgie
Il
n'y a pas vraiment de produit pour les directions. Or ces directions, de moins
en moins prŽsentes dans les caisses ont de plus en plus besoin d'information
pertinente et fiable. Elles ont besoin d'ŽlŽments de synthse relatifs aux
Žvnements de la semaine.
c) Impact et retours
En
communication externe, est-on sžr que les destinataires lisent les produits?
Quel est le taux d'utilisation rŽel? Comment Žvaluer l'impact de ces produits,
sachant que les questionnaires ne sont pas la bonne solution? Comment par
ailleurs faire face au risque d'inflation en matire de copies ˆ fournir aprs
une diffusion d'un bulletin?
d)
Temps et dŽlais
La
diffusion de l'information est souvent trop lente : un mois, c'est trop long!
Il faut diffuser l'actualitŽ rapidement. En outre, le succs dŽpend du choix de
l'heure et du jour de diffusion: comment donner la bonne information au bon
moment?
e)
Conception
Les
produits ont souvent des durŽes de vie limitŽe: que faire quand un bulletin
s'essouffle? Comment renouveler ces produits d'information?
Comment
articuler des idŽes ou natures d'information diffŽrentes? Des informations
mŽlangŽes, c'est bien, mais est-ce que cela intŽresse la cible visŽe?
GŽnŽralement
trop de lecture, trop de supports, trop de papier! Il vaudrait mieux des
documents plus restreints, mieux prŽsentŽs.
Les
produits existants manquent de souplesse ou de flexibilitŽ; les rubriques de
classement sont trop rigides et des rubriques manquent (par exemple, le
management, les resources humaines, les partenaires,...).
On sait mal vendre ces produits
d'information et de documentation.
f)
Cožts et rŽalisation
Les
cožts de rŽalisation-diffusion sont assez gŽnŽralement ignorŽs. Or on sait que
la plupart des produits sont souvent difficiles ˆ rŽaliser. L'imprimerie les
considre rarement comme prioritaires. Les spŽcialistes, auteurs, tiennent mal
leurs promesses (pas de rigueur dans les plannings.
Faut-il
fabriquer en interne ou faut-il sous-traiter?
g)
Rumeurs et images
Les
produits d'information ne parviennent pas ˆ lutter contre les rumeurs qui
circulent dans les institutions; comment permettre la transparence?
L'image
des produits rŽalisŽs est toutefois trs bonne: les clients savent bien ce que
sont ces produits, ils les rŽclament et en connaissent gŽnŽralement les noms.
B-3. CLASSEMENT DES DIVERS PRODUITS
D'INFORMATION
Le
Groupe procde au classement des produits rŽalisŽs et diffusŽs et ˆ la
sŽlection des gammes de produits qu'il se propose d'Žtudier.
B-3-1.
LES PRODUITS A ECARTER DE L'ETUDE
Les
produits ˆ longue durŽe de vie: le livret d'accueil, le guide du dŽlŽguŽ, le trombinoscope.
Les
produits trs liŽs ˆ l'action rŽgulire de l'entreprise:les comptes rendus de
rŽunions du Conseil d'Administration, les comptes rendus de rŽunions de
direction ou d'encadrement.
Les
produits du ComitŽ d'Entreprise: les informations et le journal du CE.
B-3-2.
LES PRODUITS A ETUDIER
On
distingue deux grandes catŽgories de produits d'information:
a)
les produits que lÕon qualifie d'information et de renseignement (PIR)
-la
feuille de chou ou lettre d'information
-le
bulletin d'information
-le
journal d'entreprise
b)
les produits qualifiŽs de signalement documentaire (PSD)
-le
bulletin signalŽtique
-le
bulletin documentaire mixte (signalement et texte)
-la
revue de presse
C - ANALYSE
DE L'ENVIRONNEMENT ET DES CONTRAINTES
Le
groupe de travail inventorie toutes les composantes de l'environnement des
produits d'information et de documentation, qui peuvent influencer leur
conception ou leur rŽalisation. On examine les contraintes qui en rŽsultent, en
discernant celles qui s'exercent sur les produits externes et celles ˆ prendre
en compte pour les produits internes.
C-1. PRODUITS DIFFUSES A L'EXTERIEUR
DES CAISSES
a)
L'obligation morale d'informer
Il
est Žvident que cette contrainte est impŽrative, compte tenu des caractŽristiques
institutionnelles et fonctionnelles de la MutualitŽ agricole et de ses caisses.
Elle rencontre en tout Žtat de cause le besoin de l'utilisateur extŽrieur.
b)
L'institution et ses images
Il
convient de respecter les chartes graphiques (logos, couleurs), d'utiliser les
bromures existants et d'tre conforme ˆ une certaine politique d'image (faire
beau mais Žviter le luxueux).
c) La formation et la culture des
dŽlŽguŽs
Le
milieu des agriculteurs et de leurs dŽlŽguŽs est rebutŽ par le style administratif
alors qu'il a besoin d'informations juridiques et rŽglementaires. Il convient
donc d'tre simple, clair, pŽdagogique, d'aller ˆ l'essentiel.
d)
Le cadre d'action des dŽlŽguŽs
Les
dŽlŽguŽs peuvent tre amenŽs ˆ intervenir comme administrateurs ou membres de
commissions spŽcialisŽes dans divers organismes, comme notamment les hopitaux.
Il est essentiel d'tre aussi proche que possible de l'actualitŽ et des
contextes concernŽs.
e)
Le systme dŽcisionnel central
Il
faut respecter le cadre des dŽcisions du Conseil Central .
f)
Le systme dŽcisionnel local
Tous
les produits ˆ diffusion externe doivent, ˆ l'Žvidence, tre vus et validŽs par
la Directeur et divers agents de direction, et pour certains d'entre eux, par
le PrŽsident ou le Conseil d'Administration.
g)
L'organisation matŽrielle de fabrication
Cette
contrainte est inhŽrente au recours ˆ l'imprimeur interne de la caisse, avec
ses machines, ses limitations techniques, ses plannings et ses compŽtences.
Mais la contrainte existe aussi lorsqu'on passe par un sous-traitant externe.
Dans certains cas, on peut tre amenŽ ˆ chercher ˆ valoriser la compŽtence et
l'image de marque de l'imprimeur interne.
h)
La Poste
Cette
contrainte n'est pas ˆ nŽgliger car les cožts d'expŽdition peuvent tre prohibitifs
(surtout lorsqu'on envoie une trentaine de pages ˆ plus de 4.000 exemplaires).
Il convient d'Žtudier les paliers des tarifs postaux, de raisonner la taille
des produits en consŽquence et d'Žtudier les accords particuliers.
i) Le dŽpot lŽgal
Cette
contrainte existe formellement, mais le dŽpot lŽgal n'est pas toujours
respectŽ. En tout Žtat de cause, cette contrainte n'a pas d'influence sur la
conception proprement dite des produits. Mettre un numŽro ISSN n'apparait pas
comme une nŽcessitŽ, ds lors que les produits ne sont pas vendus au public.
j) Les technologies modernes ou le
papier?
Si
l'on constate une certaine Žvolution vers l'emploi accru des nouvelles
technologies de l'information (minitel notamment), le temps ne semble pas
encore venu de l'univers sans papier. En outre, le papier reste prŽfŽrable pour
la rŽflexion de fond.
k)
Le budget
C'est
la contrainte forte, qui peut impliquer des choix drastiques en matire de
diffusion de l'information.
C-2. PRODUITS DIFFUSES EN INTERNE
a) L'obligation morale d'informer
Elle
existe Žgalement et contribue au management moderne des organisations:
importance de l'implication des personnels.
b) L'institution et ses images
A
priori cette contrainte ne joue pas pour le logo (sauf pour les documents
exceptionnels et ceux relatifs ˆ la culture d'entreprise). Par contre, le
personnel des Caisses reste sensible ˆ l'image d'Žconomie (on prŽfre que
l'argent soit mis dans les salaires plut™t que dans les images trop luxueuses).
c) Le systme dŽcisionnel local
Il
est nettement moins dŽterminant pour les produits ˆ diffusion interne, mais il
reste un minimum de contr™le ˆ respecter.La Direction peut aussi avoir envie
d'imposer certains messages.
d) L'organisation matŽrielle de
fabrication
Cette
contrainte joue, mais de manire moins cruciale, dans la mesure o certains
produits peuvent tre rŽalisŽs avec des moyens plus simples (copieurs).
e) La localisation des personnels
Dans
les caisses, certains agents sont dispersŽs gŽographiquement (cas particulier
des Assistantes Sociales, notamment). Ils peuvent avoir le sentiment d'tre
isolŽs et avoir besoin d'information. Des problmes de cožt d'expŽdition
peuvent se poser, mais surtout des problmes de transmission ˆ temps.
f) Les Žquipements techniques
Le
"tout micro" et le "tout minitel" ne sont pas encore la rgle gŽnŽrale. Le papier ˆ encore de
beaux jours. Par contre, l'articulation avec des outils de tŽlŽmatique peut
s'avŽrer interessante.
g) Le respect des consciences, le degrŽ
d'engagement
Il
n'est pas question de heurter les consciences, de laisser s'exprimer des
positions personnelles trop engagŽes. NŽanmoins, on retient l'idŽe qu'un
produit d'information interne peut ne pas tre compltement "neutre".
D - ANALYSE DES CIBLES
Poursuivant
son Žtude, le groupe progresse sur la voie de l'analyse fonctionnelle du
besoin. Pour cela, il doit cerner les diverses cibles visŽes par les produits
d'information et de documentation et en dŽterminer les caractŽristiques
esentielles qui seront ˆ prendre en compte dans le choix des fonctions et
des critres d'pprŽciation de
celles-ci et dans la fixation des niveaux d'exigence.
On
distingue schŽmatiquement trois
grands groupes de cibles:
-
les cibles internes: la Direction, le personnel ˆ responsabilitŽ d'encadrement,
l'encadrement technique, l'encadrement de terrain, l'ensemble du personnel actif, le personnel en
formation, le personnel nouvellement embauchŽ, les retraitŽs de l'entreprise;
-
la cible externe mutualiste: le Conseil d'Administration, les dŽlŽguŽs Žlus,
les correspondants de l'Žchelon local, les adhŽrents de base;
la
cible externe d'environnement: les organisations professionnelles agricoles
partenaires, l'environnement public.
D-1. LA CIBLE INTERNE
a) L'Žchelon directionnel
Il
s'agit du Directeur et de l'Žquipe de direction, soit une cible de 3 ˆ 8
personnes qui n'exige rien de prŽcis mais qui attend tout. Il faut anticiper
ses besoins, tre trs sŽlectif, se centrer sur l'actualitŽ, sur le management
et la communication. Cette cible est considŽrŽe comme stratŽgique (***).
b) Le personnel ˆ responsabilitŽ
d'encadrement
Il
s'agit des chefs de service, des cadres gestionnaires, des informaticiens et
des responsables ressources humaines, soit au total, une cible de 15 ˆ 20 personnes
qui demande une information ni
trop spŽcialisŽe ni trop Žlargie, mme si celle-ci reste proche de l'outil de
travail (lŽgislation, technique, communication, management). Cette cible est
importante (**).
c) L'encadrement technique et de terrain
Elle
englobe les cadres techniques, applicateurs, opŽrationnels de terrain et les
cadres extŽrieurs (guichets, assistantes,...), soit au total, une cible de 30 ˆ
80 personnes, souvent en liaison avec des correspondants dans les services
centraux, avec des demandes d'informations trs pratiques adaptŽes aux
problmes concrets rencontrŽs sur le terrain. On peut tre conduit ˆ cerner
plus particulirement le cas des personnels de terrain. Cette cible ne doit pas
tre nŽgligŽe, mais elle est difficile ˆ traiter (**).
d) Le personnel, non cadre, en activitŽ
Agents
de maitrise, personnels
d'entretien et autres personnels constituent une cible complŽmentaire
importante (**) de 100 ˆ 200 personnes environ, qui a besoin de connaitre la
vie de l'entreprise et ses Žvolutions.
On touche ici ˆ la culture de la caisse et de la MSA.
e) Le personnel en formation et les
formateurs
Des
besoins spŽcifiques (dossiers ˆ la
demande) sont exprimŽs par une cible d'une petite dizaine de personnes.
f) Le personnel nouvellement embauchŽ
Ne
pas oublier cette cible particulire, concernŽe par des outils spŽcifiques
(livret d'accueil).
g) Les retraitŽs de l'entreprise
C'est
le c™tŽ social de l'entreprise: la cible reprŽsente environ 100 personnes.
D-2. LA CIBLE EXTERNE MUTUALISTE
a) Le Conseil d'Administration de la
caisse ou de l'union
ConstituŽe
du PrŽsident, du Bureau et des membres du CA, cette cible de 25 personnes doit
connaitre la vie interne et la marche
de l'entreprise. On considre cette cible comme trs importante pour une
information de situation (**).
b) Les dŽlŽguŽs ou Žlus de la MutualitŽ
sociale agricole
Il
s'agit des dŽlŽguŽs cantonaux et des dŽlŽguŽs communaux qui constituent une
cible de 1000 ˆ 3000 personnes et
qui reprŽsentent l'Žlu de terrain, jouant un r™le de relais pour toucher
l'adhŽrent de base. Il faut faire descendre, mais aussi remonter l'information,
rŽpercuter des renseignements, expliquer, former et prŽciser les effets
concrets de la lŽgislation. Cet Žlu est loin des sources d'information: il faut
attirer son attention, l'aider ˆ s'orienter. Cette cible est prioritaire (***).
c) Les adhŽrentsde base
Les
exploitants agricoles et les salariŽs: cette cible est touchŽe indirectement ˆ
travers l'action des dŽlŽguŽs.
D-3. LA CIBLE EXTERNE D'ENVIRONNEMENT
a) Les organisations professionnelles
agricoles partenaires
Le
CrŽdit Agricole, les Chambres d'Agriculture, les coopŽratives agricoles, les
clubs ruraux, les Žtablissements d'enseignement agricole, GROUPAMA, la presse
agricole: une cible de 100 ˆ 150 partenaires qui peut avoir une influence
directe ou indirecte importante et qui doit tre informŽe sur l'institution
MSA. Cette cible importante est considŽrŽe secondaire (**) dans l'action en
cours.
b) L'environnement politique et public
Les
maires, dŽputŽs et sŽnateurs, les conseillers gŽnŽraux, le PrŽfet, la DDA et la
DRA, les professionnels de la santŽ, le rŽgime gŽnŽral et les caisses de
retraite: une cible de 200 ˆ 300 personnes ou organismes par rapport ˆ laquelle
la MSA doit se montrer, se placer,
une cible ˆ ne pas nŽgliger, mais non prioritaire (*).
D-4. LES CRENEAUX
"CIBLES-PRODUITS"
Le
Groupe reprend et approfondit l'Žtude des divers groupes de produits
d'information, en Žtablissant une
relation avec les divers groupes de cibles.
Le
groupe considre deux des crŽneaux ou situations comme Žgalement prioritaires
(sans pouvoir trancher entre les deux). De fait, la dŽcision doit tre prise au
niveau de chaque caisse en fonction des orientations gŽnŽrales et du management
de l'entreprise.
a)
"Cible interne - Produit d'information et de renseignement"
C'est
effectivement une prioritŽ trs
importante (****). Pour la cible interne, on considre, en effet, que des produits PIR sont un minimum
indispensable, mme si par la suite,
ils peuvent tre accompagnŽs de produits PSD. C'est la rŽponse ˆ un
besoin d'information lŽgitime, mais c'est aussi la base du management moderne
et de la participation active des salariŽs aux projets de l'entreprise.
b)
"Cible externe mutualiste - Produit PIR"
C'est
Žgalement une prioritŽ trs
importante (****), qui, dans certains cas, peut prendre le pas sur le cas
prŽcŽdent. Pour la cible externe mutualiste, le groupe considre que la
production de documents appropriŽs PIR relve de l'obligation morale (et
peut-tre institutionnelle) d'information, notamment pour les dŽlŽguŽs Žlus.
c) "Cible interne - Produit de
signalement documentaire"
Cette
troisime situation est importante (***) et conduit ˆ prŽparer et diffuser des produits PSD pour des
segments de cibles prŽcis, pour des besoins particuliers. On retient que ceci
doit normalement tre prŽcŽdŽ, pour ce qui concerne la cible interne , de
produits PIR plus gŽnŽraux, plus "vulgarisateurs", plus impliquants.
d)
"Cible externe mutualiste - Produit PSD"
S'il
existe un besoin, il peut concerner certains segments de la cible
(administrateurs, membres de commissions,...) ou certaines situations
(formation). On peut penser toutefois ˆ des produits sous forme de dossiers
d'Žtude, de synthses .
e) "Cible externe d'environnement -
Produit PIR"
On
considre cette situation comme relevant de l'action d'information
promotionnelle, de la diffusion de l'image de la MutualitŽ agricole et donc
nŽcessitant des approches et produits n'entrant pas, en premire approche, dans
le cadre prŽcis de la prŽsente Žtude.
f)
"Cible externe d'environnement - Produit PSD"
A
priori situation non pertinente, sauf si l'on pense ˆ commercialiser des
produits documentaires pour une cible trs large.
E - ANALYSE
DES BESOINS EN INFORMATION
Aprs
avoir analysŽ les prioritŽs relatives aux crŽneaux "Cibles -
Produits", le groupe procde ˆ un recensement et ˆ l'analyse des diverses
natures d'informations pouvant tre diffusŽs, par des produits appropriŽs, aux
diverses cibles visŽes .
E-1. LA TYPOLOGIE DES INFORMATIONS
Cinq
grandes catŽgories de natures d'informations sont prŽalablement identifiŽes.
INF1 - LES
INFORMATIONS LIEES A L'INSTITUTION MUTUALITE AGRICOLE
INF1a
- L'institutionnel ˆ un niveau global: les Žlections, les orientations
politiques, les dŽcisions, la MSA de l'an 2000,...
INF1b
- L'institutionnel ˆ un niveau local: les Žlections, les rŽunions cantonales,
les rŽunions du Conseil,...
Dans
les deux cas, information trs sŽrieuse, officielle, contr™lŽe.
INF2 - LES
INFORMATIONS LEGISLATIVES ET REGLEMENTAIRES
Les
nouveautŽs, les modifications, les effets, les mesures ˆ prendre; de
l'information nationale et des consŽquences dans les
dŽpartements,...Information sans fioritures, univoque, peut-tre difficile.
INF3 - LES
INFORMATIONS LIEES A LA CAISSE ELLE-MEME:
INF3a
- Les objectifs et rŽalisations, le fonctionnement structurel: la structure de
la caisse, les axes de travail, les grands dossiers, les rŽalisations, les
rapports d'activitŽ, le fonctionnement gŽnŽral,...Information sŽrieuse, forte
et contr™lŽe.
INF3b
- Les droits et devoirs des personnels, les dŽcisions pratiques: la
rŽglementation, le rŽglement intŽrieur, les droits, les augmentations de
salaire, les plans de formation, la gestion officielle, la sŽcuritŽ, les
avantages divers, ...Information rigoureuse, utile, officielle.
INF3c
- La vie interne de la Caisse: les dŽparts et les arrivŽes, les promotions, la
formation, les classifications, les retraitŽs, ...Information de vŽcu,
personnalisŽe.
INF3d
- Le dŽcontractŽ et les loisirs:
les recettes de cuisine, les mots croisŽs, les pomes, le courrier des
lecteurs, les petites annonces, ...Information non formelle, souple, trs
personnalisŽe.
INF4 - LES
INFORMATIONS SUR L'ENVIRONNEMENT EXTERIEUR:
INF4a
- Les partenaires classiques,
leurs projets et leurs rŽalisations: GROUPAMA, Caisses d'allocation familiale,
RŽgime gŽnŽral de sŽcuritŽ sociale, hopitaux,...Information en relation avec ce
que fait la MutualitŽ agricole.
INF4b
- Le bruit de fond professionnel ˆ
travers la littŽrature: documentation et presse dans les domaines
d'intervention des caisses, ˆ un niveau national ou local,...Information de
seconde main, commerciale ou journalistique.
INF4c
- Le management et la gestion des entreprises: mmes caractŽristiques que
INF4B, mais centrage sur les problmes spŽcifiques du management et de la
gestion.
INF5 - LES
INFORMATIONS A CARACTERE
PROMOTIONNEL:
PublicitŽ
sur les produits et services de la MutualitŽ agricole, informations
promotionnelles (centres de vacances,...), grandes campagnes publicitaires
(sŽcuritŽ routire, alcoolisme,...), etc...Information ˆ manier avec prudence,
compte tenu de la culture du milieu et des habitudes de l'institution.
E-2. QUELLES INFORMATIONS POUR
QUELLES CIBLES
Aprs
avoir cernŽ ces diverses catŽgories d'informations, on cherche ˆ dŽterminer les
besoins prioritaires des divers groupes de cibles. En fait, on Žcarte par la
suite la cible externe d'environnement, jugŽe non-prioritaire.
-----------------------------------------------------------------------------------
Cib. int. Cib. ext. mut.
-----------------------------------------------------------------------------------
INF1a * *****
INF1b
** ****
-----------------------------------------------------------------------------------
INF2 ** ***
-----------------------------------------------------------------------------------
INF3a *** ***
INF3b *** non
INF3c
** non
INF3d * non
-----------------------------------------------------------------------------------
INF4a *** ***
INF4b *** * ou ***
INF4c *** non
-----------------------------------------------------------------------------------
INF5
* ***
-----------------------------------------------------------------------------------
E-3. LES BESOINS EN INFORMATIONS DES
DIVERSES CIBLES
On
s'attache ˆ prŽsent ˆ affiner l'analyse des besoins des divers groupes de
cibles, en prŽcisant ce qui peut caractŽriser ces populations et en dŽgageant des prioritŽs relatives aux natures d'informations et
aux types de produits. On ne donne ci-aprs la description des besoins que pour une partie des cibles internes
(les autres cibles internes et les cibles externes ayant ŽtŽ ŽtudiŽes de la
mme manire).
a) L'Žchelon directionnel
Cible
stratŽgique (****), de 3 ˆ 8 personnes qui a des exigences de rapiditŽ, de
fra”cheur d'information et de fiabilitŽ; mais cible ingrate, qui peut ne pas
donner d'Žchos en retour.
Le
Directeur a besoin de produits PIR , mais d'une certaine faon il dispose dŽjˆ
de l'information et peut ressentir le besoin de produits PSD d'accompagnement
et d'analyse de l'environnement. Ce besoin porte principalement sur des
informations de nature INF4c relatives au management et ˆ la gestion, INF4b sur
les partenaires et Žventuellement INF2 pour des synthses du lŽgislatif.
L'Žquipe
de direction a besoin de produits PIR
de faon plus importante que le Directeur du fait de la nŽcessitŽ de
devoir partager l'information stratŽgique, mais peut aussi avoir besoin de produits PSD d'accompagnement et
d'analyse de l'environnement .Le besoin porte, comme pour le Directeur, sur le
juridique-rŽglementaire (INF2)
et sur l'environnement (INF4a et INF4b) et le management (INF4c).
b)
Le personnel ˆ responsabilitŽ d'encadrement
Cible
importante (***), comprenant les chefs de service, les cadres gestionnaires,
les informaticiens,
le comptable, le responsable de la communication et les responsables des
ressources humaines, cible de 15 ˆ 20 personnes qui demande une
information ni trop spŽcialisŽe ni trop Žlargie et qui n'a pas beaucoup de
temps; cible caractŽrisŽe encore par une image plut™t technicienne, un manque
de disponibilitŽ mais une bonne convivialitŽ et un certain niveau de formation.
Le
besoin porte sur des produits PIR de culture gŽnŽrale et d'alerte , portant
principalement sur l'institutionnel (INF1), le lŽgislatif (INF2), la vie de la
caisse (INF3a et INF3b) pour pouvoir l'expliquer aux collaborateurs, et
surtout, de l'info d'environnement (INF4a, INF4b et INF4c) pour la culture
professionnelle. En accompagnement, des produits PSD sont souhaitables pour
amŽliorer l'outil de travail,
portant principalement sur le lŽgislatif (INF2) pour les domaines
propres de compŽtence, et surtout sur l'environnement (INF4) pour consolider
les savoir-faire.
c)
L'encadrement technique
Comprenant
les chefs de section, les adjoints d'encadrement des divers services
techniques, des personnels trs opŽrationnels dans leurs domaines techniques,
cette cible est constituŽe de personnes sous pression, avec des domaines de
compŽtence trs Žtroits, d'agents en cours d'Žvolution, ayant reu une
formation interne, institutionnelle. La cible dispose de ses propres sources
d'information technique. Le besoin porte donc principalement sur des
informations relatives ˆ l'institution ( des produits PIR pour la catŽgorie
INF1) et des informations sur la caisse (produits PIR pour INF3a et INF3b). On
pense aussi ˆ un peu d'INF4c (gestion), sous forme de PIR adaptŽs ˆ cette cible
technicienne. Enfin on note un besoin de produits PSD pour des informations
juridiques et rŽglementaires (outils de travail pour des spŽcialistes pointus).
d)
L'encadrement de terrain
Cible
ˆ ne pas nŽgliger, Žgalement difficile ˆ traiter, comprenant les assistantes
sociales, les contr™leurs, les prŽventeurs, les guichetiers, soit des
personnels trs opŽrationnels dans leurs domaines de compŽtence. La
caractŽristique principale de cette cible est que les personnes travaillent ˆ
l'extŽrieur et sont isolŽes
(travail de terrain, travail au
contact d'individus). La cible est constituŽe de gŽnŽralistes qui ont besoin de
connaitre un peu de tout. Le besoin porte principalement sur des informations
relatives ˆ l'institution et surtout sur la caisse (anticiper l'Žvnement).
L'accent doit tre mis sur des produits PIR centrŽs sur la catŽgorie INF1
(l'institution) et la catŽgorie INF3 (3a, 3b et beaucoup de 3c du fait de
l'isolement). Un besoin de produits PSD peut exister pour des informations
juridiques et rŽglementaires et des informations d'environnement, notamment
pour les assistantes sociales.
e)
L'ensemble du personnel, non cadre, en activitŽ
Cette
cible complŽmentaire importante (**), reprŽsentant 100 ˆ 200 personnes,
comprenant les agents de maitrise, les personnels d'entretien, les autres
personnels, a besoin de connaitre la vie de l'entreprise et ses Žvolutions (culture de la caisse et de
la MutualitŽ agricole). Elle se plaint de manquer d'informations, mais quand
elle en dispose, elle ne l'exploite pas (effet de saturation). Le besoin porte
principalement et quasi exclusivement sur des informations relatives ˆ la vie
de la caisse (surtout INF3b et INF3c), sous forme de produits PIR. Un peu
d'INF1B (l'institutionnel) peut tre diffusŽ, mais prŽdigŽrŽ.
f)
Le personnel en formation et les formateurs
Il
faut des produits PSD spŽcifiques, des dossiers ˆ la demande, pour cette cible d'une petite dizaine de
personnes qui a besoin d'information et de documentation pour le Dipl™me. On
privilŽgie les informations de type INF1 (l'institutionnel) et INF4
(l'environnement). On espre pouvoir crŽer des habitudes de recours aux
services de documentation.
g)
Le personnel nouvellement embauchŽ
Une
cible particulire, concernŽe par des outils spŽcifiques non ŽtudiŽs dans la
prŽsente Žtude (livret d'accueil), mais pouvant aussi rechercher des produits
PIR pour des informations institutionnelles (INF1a et INF1b) ou des
informations sur la caisse (INF3a et INF3b).
***
A
partir de ces diverses analyses de besoin (consolidŽes au fur et ˆ mesure des
rŽunions et ˆ travers des questionnements des personnels des caisses), le
groupe dŽtermine des prioritŽs dans les produits ˆ Žtudier.
Il
procde alors ˆ l'Žtablissement de cahiers des charges fonctionnels gŽnŽriques
(ˆ valider et ˆ actualiser au niveau des caisses elles-mmes). Des principes de
solutions sont formulŽs ainsi que des recommandations.
Plusieurs
exemples de tels cahiers des charges fonctionnels ŽlaborŽs par le groupe de
travail sont donnŽes dans la suite du texte.
F - CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
DE PRODUITS PIR-DIR
On
Žtablit la description fonctionnelle des produits PIR-DIR d'information et de
renseignement (PIR) pour l'Žquipe de Direction (dont le Directeur).
F-1. LA CARACTERISATION DE LA CIBLE
ET DE SES BESOINS
Cible
de 3 ˆ 8 personnes en moyenne, constituŽe du Directeur, des membres de l'Žquipe
de Direction et des MŽdecins-Chefs (on ne dissocie pas le Directeur de l'Žquipe
de Direction, on recherche le mme niveau d'information); cible qui n'exige
rien de prŽcis mais qui attend tout et dont il faut anticiper les besoins; r™le
important jouŽ par le Directeur dans la diffusion de l'information avec des
mŽcanismes de dŽmultiplication ou
de rŽtention de cette information.
Tenir
compte de la personnalitŽ et de l'image forte Directeur.
Aller
au delˆ de l'information que la Direction obtient par elle-mme en lui
procurant l'information sur l'entreprise et sur l'environnement dont elle n'a
pas facilement l'accs. Des exigences de rapiditŽ de communication, de fra”cheur et de fiabilitŽ de l'information.
Importance
des cycles dans la vie professionnelle de la Direction et donc du cycle d'information,
la semaine paraissant la trame idŽale pour la ma”trise de lÕinformation.
Principalement
des besoins d'information stratŽgique d'alerte et de veille (des produits PIR
rythmŽs ˆ la semaine) compltŽs ou accompagnŽs de produits documentaires appropriŽs
(PSD) d'analyse de
l'environnement.
Centrage
sur l'actualitŽ stratŽgique, le
management et la communication; on privilŽgie donc les informations INF4c sur
le management et la gestion, INF4a
et 4b sur les partenaires et
l'environnement, Žventuellement INF2 pour des synthses du lŽgislatif et du
juridico-rŽglementaire.
F-2. SOLUTIONS INFORMATIONNELLES
EXISTANTES
Divers
moyens d'informations sont ma”trisŽs par la cible, directement: rŽunions et
contacts, tŽlŽphone et messagerie, syndicat des Directeurs, vie associative,
formation des directeurs, carrefours, Lions Club, relations sponsoring.
La
cible peut avoir aussi accs ˆ des moyens gŽnŽraux d'information: presse
nationale, rŽgionale, professionnelle, radio, centres et services de
documentation, BIMA, bulletin ID des caisses centrales et autres bulletins
d'information et de documentation, revues de presse, minitel (sauf messagerie),
banques de donnŽes, services techniques des Caisses.
F-3. FONCTIONS DES PRODUITS PIR-DIR
A DEVELOPPER
F-3-1.
FONCTIONS DE SERVICE (USAGE)
*
GEN: donner une information gŽnŽrale, d'ambiance, de nature quasi
journalistique;
*
SYN: faire des synthses, restructurer l'information courante et la rŽordonner;
Žtablir des relation; faire des montages de diverses informations brutes;
*
TRI: sŽlectionner, trier, pointer sur des informations importantes en dŽgageant
l'essentiel du bruit de fond (des repres); pour cela, disposer de grilles
d'analyse et de surveillance de l'information (mais ne pas nŽcessairement les
laisser apparaitre dans le produit final);
*
VAL: Žvaluer ce qui est important, frŽquent, significatif d'un mouvement;
hiŽrarchiser, donner des valeurs ˆ l'actualitŽ;
F-3-2.
FONCTIONS DE SERVICE (ESTIME)
*
SED: sŽduire le Directeur et l'Žquipe de Direction, en sortant de l'ordinaire;
*
IMA: avoir une identification et une image propre; avoir un titre
symboliquement fort;
F-3-3.
FONCTIONS COMPLEMENTAIRES
*
ACC: permettre dÕannoter, d'assurer un accompagnement de la lecture par des
commentaires personnels; aŽrer le produit;
*
JUS: permettre de valider ou de justifier les sources; rŽfŽrencer, situer les
informations ou documents retenus;
*
IMP: impliquer l'Žquipe de Direction dans le choix des thŽmes ˆ suivre et dans
la conception du produit;
F-3-4.
FONCTIONS CONTRAINTES
*
ERG: s'adapter aux caractŽristiques de la cible, ˆ sa culture, ˆ son ergonomie
d'information, ˆ sa disponibilitŽ: rŽgularitŽ, cycle semainier avec sortie en
fin de semaine, faible encombrement (2 feuilles), transportable, photocopiable,
style de bonne tenue, lisibilitŽ parfaite.
*
OUT: s'adapter aux moyens et outils de travail de la cible: cassettes,
audio-journal, ordinateur et minitel .
F-4. REALISATION CONCRETE D'UNE
SOLUTION CREATIVE
Le
reprŽsentant de la caisse du DŽpartement G entreprend, ˆ l'issue de l'action
AV, une rŽflexion avec son Žquipe pour penser un nouveau produit PIR-DIR,
conformŽment au cahier des charges Žtabli par le groupe. Ce travail reoit
l'approbation du Directeur de la caisse.
Les
axes de conception du produit
Un
titre fort, explicitant le ciblage directorial.
L'esprit
du produit: une aide ˆ la dŽcision pour la direction, un savoir-faire de la
documentation mis ˆ la disposition de la direction, un esprit de travail en
collaboration, avec implication forte de la direction.
Une
qualitŽ soignŽe, une image forte, personnalisŽe, un logo, de l'innovation dans
la conception et la prŽsentation.
Un
document facile ˆ lire, original, suivant la semaine du Directeur et de
l'Žquipe de direction.
Une
thŽmatique pour le Directeur, un rŽfŽrentiel commun ˆ l'Žquipe de direction et
ˆ la documentation: des points de repre simples (lŽgislation, presse, MSA,
syndicats, colloques, CNES,...).
Une
approche journalistique du produit; une revue de presse avec une entrŽe
dictionnaire; des ÒtrucsÓ ˆ la une.
La
forme: 2 pages maximum; document aŽrŽ; des dessins et de l'humour; des points
phares, des dŽclics, des mises en relief; du papier noble (mais sur lequel on
peut Žcrire).
Un
style direct: des "tags", des graffitis, du sur-lignement au stabylo
(rapiditŽ, spontanŽitŽ).
Des
ruptures dans la forme et les textes: casser, dŽstructurer.
Une
trs forte sŽlectivitŽ dans les informations, avec des prŽsentations variables
selon les semaines et l'actualitŽ.
Appui
sur les "dadas" de la direction, constituant autant de thmes ˆ
suivre, de phares ˆ installer.
En
accompagnement du produit: une fonction feed-back (envoyer deux exemplaires,
dont un pour annotations et retour ˆ la doc. ou encore joindre des Òpost-itÓ).
Une
certaine "Žpaisseur" conceptuelle: dŽcliner le produit de base,
adjoindre d'autres produits ou
services de complŽment spŽcialement ciblŽs sur le Directeur.
G - CAHIER
DES CHARGES FONCTIONNELS
DE PRODUITS
PIR-PERSO
On
Žtablit de mme la description fonctionnelle de produits PIR-PERSO
d'information et de renseignement (PIR) pour les personnels des Caisses.
G-1. LA CARACTERISATION DE LA CIBLE
ET DE SES BESOINS
Une
cible d'environ 100 ˆ 200
personnes comprenant les agents de maitrise, les personnels d'entretien,les
diffŽrents personnels, avec un besoin de connaissance sur la vie de
l'entreprise et ses Žvolutions.
Une
cible qui peut ˆ la fois exiger de l'information et se plaindre d'en manquer,
mais qui peut vite se lasser, tre saturŽe (necessitŽ de renouveler en
permanence les tactiques d'information). Pour cette cible, le processus
d'information compte autant que le contenu mme
de l'information.
Le
besoin porte principalement et quasi exclusivement sur des informations
relatives ˆ la vie de la caisse (surtout INF3b et INF3c), sous forme de
produits PIR, avec un peu d'INF1B (l'institutionnel) mais prŽdigŽrŽ.
G-2. SOLUTIONS INFORMATIONNELLES
EXISTANTES
Elles
sont nombreuses: journal d'entreprise, feuille de chou, panneaux d'affichage,
messagerie interne, lieux propices (vestiaires, machine ˆ cafŽ, cafeteria,
cantine), radio interne, information tŽlŽphonŽe, messagerie, grille d'ouverture
des Žcrans, BIMA et publications nationales, vie associative et sportive,
voyages, ComitŽ d'Entreprise, syndicats, carrefours et rŽunions, formation,
voeux, ftes et cocktails, mŽdecine du travail, service du personnel,
audio-vidŽoconfŽrence.
G-3. FONCTIONS DES PRODUITS
PIR-PERSO A DEVELOPPER
G-3-1.
FONCTIONS DE SERVICE (USAGE)
*
REP: aider le personnel ˆ se reprer, ˆ se situer, ˆ s'identifier; permettre
une prise de conscience de la culture d'entreprise;
*
REL: introduire de la cohŽrence, structurer l'information, chainer
l'information, Žtablir des relations; mettre de l'ordre dans le bruit de fond;
*
RUM: lutter contre les rumeurs et la dŽsinformation, par une diffusion
d'informations pertinentes et opportunes;
*
PRA: donner de l'information pratique (congŽs, droits,...).
G-3-2.
FONCTIONS DE SERVICE (ESTIME)
*
CUR: attirer la curiositŽ des personnels, innover, rompre avec la routine par
rapport ˆ l'institution;
*
HUM: donner un contenu humain ˆ l'information et aux produits; signaler les
Žvnements et les personnes;
*
IMA: avoir une identification et une image propre; avoir un titre appropriŽ;
*
SED: sŽduire la cible, tre agrŽable et plaisant ˆ consulter (penser ˆ des
images, des dessins,...);
G-3-3.
FONCTIONS COMPLEMENTAIRES
*
IMP: impliquer le personnel dans l'action d'information; permettre
l'appropriation de l'information; valoriser les personnes.
G-3-4.
FONCTIONS CONTRAINTES
*
MEM: doit pouvoir tre gardŽ et reconsultŽ en diffŽrŽ.
*
TOL: respecter les opinions des autres, tenir compte de la diversitŽ des choix
personnels, montrer une certaine tolŽrance.
*
ORT: respecter une neutralitŽ d'orientation, ne pas apparaitre comme le bras
sŽculier ou le porte-parole de la Direction.
*
OPP: veiller aux opportunitŽs de diffusion, par rapport ˆ la vie quotidienne et
par rapport aux grands Žvnements dans l'annŽe.
G-4. PRINCIPES DE SOLUTIONS
On
imagine, a priori, deux grandes familles de produits:
a)
Les produits majeurs de synthse et de structure
On
privilŽgie notamment les fonctions REP, REL, MEM et donc des informations plus
structurelles, avec des documents plut™t importants, beaux, plaisants,
fortement typŽs. On privilŽgie des opportunitŽs de sortie: la fin de l'annŽe,
les AG, le Concours RŽgional Agricole, les dates de congŽ de l'Education
Nationale, les objectifs de production et de formation, les Žlections,...La
prioritŽ est donnŽe aux
informations INF3a, INF3b et INF3c. On recherche l'implication des personnes
(les gens prŽsentent leurs services).
Dans cette hypothse le support d'information est aussi important que le
contenu de l'information.
b)
Les produits d'accompagnement du quotidien professionnel
Dans
ce cas, on privilŽgie les fonctions REP, RUM, PRA et HUM et donc des informations plus conjoncturelles,
ŽvŽnementielles INF3b, INF3c et INF3d. On recherche la simplicitŽ, la lŽgretŽ
et l'immŽdiatetŽ, avec des faits, rien que des faits. Sortir aussi souvent que
possible et surtout en relation avec les Žvnements.On rechercher aussi la
simplicitŽ et la rapiditŽ de fabrication et de diffusion.
H - CAHIER
DES CHARGES FONCTIONNEL
DE PRODUITS
POUR TRAVAILLEURS SOCIAUX
H-1. LA CARACTERISATION DE LA CIBLE
ET DE SES BESOINS
Une
cible de 50 personnes environ, constituŽe de quatre catŽgories: les assistants
sociaux, les travailleuses familiales, les conseillres agricoles, les
infirmiers, tous avec un statut de cadre assimilŽ.
Une
particularitŽ essentielle: travail en dehors de la caisse, sur des lieux trs
divers, seul ou en Žquipe, avec une relation privilŽgiŽe avec l'adhŽrent (nŽcessitŽ de
l'accueil, de l'Žcoute, de la ma•eutique). Une grande autonomie dans
l'organisation du travail. Une bonne formation de base de niveau bac avec des
stages internes et unebonne connaissance du milieu agricole.
Le
besoin porte principalement sur des informations relatives ˆ l'institution
(niveau national et surtout niveau local), ˆ la caisse (INF3a notamment), ˆ l'environnement
(INF4a et INF4b). Un besoin particulier Žgalement dans le domaine du juridique
et du rŽglementaire (INF2).
H-2. FONCTIONS DES PRODUITS A
DEVELOPPER
H-2-1.
FONCTIONS DE SERVICE (USAGE)
*
PRO: aider les travailleurs sociaux ˆ entretenir leur connaissances dans les
divers domaines par rapport auxquels ils peuvent tre amenŽs ˆ intervenir face
ˆ l'adhŽrent; en particulier, leur donner accs aux informations Žconomiques,
techniques, statistiques dont ils ont besoin dans leur activitŽ; prŽparer des
"digests" du lŽgislatif, du rŽglementaire, des droits des adhŽrents;
*
OUV: donner une information gŽnŽrale permettant au personnel de terrain de se tenir au courant de l'actualitŽ,
de prendre du recul, de connaitre les Žvolutions de l'institution et de son
environnement (les grands projets, les modifications structurelles de
l'entreprise, les droits des salariŽs,...);
*
ANT: faciliter l'anticipation des effets des dŽcisions de l'entreprise dans
l'organisation des activitŽs des travailleurs sociaux (les causes d'une
enqute, ce que l'on attend des destinataires,...).
H-2-2.
FONCTION DE SERVICE (ESTIME)
*
SED: sŽduire en fournissant des documents clairs, pratiques, utiles.
H-2-3.
FONCTION COMPLEMENTAIRE
*
CLS: permettre aux travailleurs sociaux de pouvoir classer aisŽment leur
documentation personnelle, fournir du conseil mŽthodologique.
H-2-4.
FONCTION CONTRAINTE
*
ADP: s'adapter aux caractŽristiques de la cible, ˆ sa culture, ˆ son ergonomie
d'information, ˆ sa situation de travail sur le terrain, ˆ sa disponibilitŽ:du
concret, pas de la thŽorie, des donnŽes pratiques; des fiches faciles ˆ
classer; des repres simples (couleurs,...).
I -
RECAPITULATION ET COMMUNICATION
DES RESULTATS
A
l'issue de l'Žtude sur les produits d'information et de documentation des
caisses de MSA, il est possible prŽconiser plusieurs solutions aux diffŽrentes
caisses. Il importe de dŽterminer les tactiques de communication des rŽsultats
engrangŽs tout au long et ˆ l'issue de l'Žtude, pour assurer le transfert des idŽes.
I-1. LES PRODUITS RECOMMANDES
Il
est Žvident que l'analyse exhaustive des besoins, des cibles et des fonctions
ne doit pas dŽboucher sur une prolifŽration de produits partiels et limitŽs. Il
faut regrouper certaines dŽfinitions fonctionnelles et en dŽduire quelques
produits de base.
a)
Produits PIR-DIR: ils sont spŽcifiques et ne peuvent pas tre couplŽs avec
d'autres produits; en outre, on en a bien constatŽ leur manque et leur
caractre prioritaire.
b)
Produits PIR-PERSO: produits de communication, tout autant que de
documentation, ils ont aussi leur spŽcificitŽ; on en distingue deux catŽgories
(les annuels-structurels et les frŽquents-Žvnementiels-lŽgers).
c)
Produits PIR sur le lŽgislatif, l'institutionnel et l'environnement: ces
produits peuvent satisfaire les besoins des chefs de service, des cadres
techniques et des personnels de terrain.
d)
Produits PSD spŽcifiques: produits de sensibilisation ou d'approfondissement:
ces PSD concernent, soit des populations particulires (travailleurs sociaux,
cadres avec des besoins dans le domaine de la gestion), soit des champs spŽcifiques (le
lŽgislatif, le management,...). Travail de vulgarisation qui doit tre rŽalisŽ
en partie avec les services techniques, la documentation pouvant apporter un
Žclairage particulier (mŽthodologie).
e)
Produits PIR-CA-ELUS: on les considre plus comme des produits de communication
(et en gŽnŽral, ils existent dŽjˆ).
I-2. LES MATERIAUX DISPONIBLES POUR
LE TRANSFERT
A
l'issue de l'action AV on dispose:
-
d'une fiche d'analyse (ou d'auto-analyse) des produits existants;
-
d'un recueil de produits existants (ˆ complŽter, ˆ systŽmatiser);
-
d'une analyse des cožts et facteurs de cožt des produits;
-
d'une analyse de cibles (typologie des destinataires des produits);
-
d'une analyse des contraintes ˆ prendre en compte;
-
d'une analyse des types d'information recherchŽe;
-
d'une analyse de prŽfŽrences ou prioritŽs;
-
de cahiers des charges fonctionnels de produits basiques;
-
d'esquisses de produits futurs.
L'ensemble
de ces matŽriaux peut constituer la trame d'un guide mŽthodologique ˆ donner (ˆ
vendre) aux responsables des caisses. Ce matŽriel peut Žgalement servir dans la
formation des personnels de documentation et dans le conseil apportŽ aux
futures entreprises rŽgionales de MutualitŽ sociale agricole. Il peut tre
considrŽ comme un outil d'aide ˆ la communication dans les entreprises.
I-3. LA COMMUNICATION DES RESULTATS
Il
reste ˆ "vendre" les rŽsultats de lÕŽtude.
Pratiquement
ou tactiquement, on envisage l'organisation une journŽe nationale, pour les
responsables de documentation des caisses dŽpartementales et rŽgionales, sur la politique et les moyens de
lÕinformation et de la documentation ainsi qu'une journŽe des Directeurs des
caisses ˆ Paris.
On
pense aussi rŽaliser et diffuser, ˆ cette occasion, des "valises",
avec des synthses, des outils pratiques, des recommandations, des vidŽos, avec
un argumentaire (Žconomie, performance, compŽtitivitŽ, qualitŽ) et des
tŽmoignages concrets ˆ recueillir et ˆ valoriser.
Tout cela, autour du thme: "L'information
pour la stratŽgie dans l'entreprise de l'An 2000".
Retour
au sommaire de la troisieme partie
L'analyse
fonctionnelle prŽsente un intŽrt tout particulier, lorqu'il s'agit de
concevoir ou d'amŽnager les espaces de la documentation. L'accent est mis, dans ce type d'Žtude,
sur les exigences spatio-fonctionnelles que l'on essaye de cerner de faon
prŽcise. On s'efforce de faire prŽciser les fonctions que l'unitŽ de
documentation doit assurer, de comprendre les spŽcificitŽs de chacune des
fonctions en matire de besoins sur l'espace, d'analyser les relations
"spatiales" entre ces diverses fonctions.
Cette
approche particulire de l'analyse de la valeur dŽbouche sur une stimulation de
la crŽativitŽ, Žvite de reproduire des schŽmas d'amŽnagement trop classiques,
permet de faire tenir le projet et ses ambitions ˆ l'intŽrieur de contraintes
souvent trs dures et rŽelles, enfin d'obtenir un consensus solide parmi les
membres de l'unitŽ concernŽe par le projet.
Dans
la prŽsente Žtude, l'action a portŽ sur la phase de programmation de
l'amŽnagement, c'est-ˆ-dire sur l'expression des besoins des personnels du
centre de documentation, en relation avec les services attendus pour les
utilisateurs. On se situe dans le contexte d'une unitŽ documentaire de douze
personnes, travaillant dans le domaine tertiaire, et dŽjˆ fortement acquis ˆ la
dŽmarche de l'analyse de la valeur.
L'Žtude
est lancŽe ˆ la demande du responsable de l'unitŽ et d'un certain nombre d'agents,
alors que le dŽmŽnagement du centre dans de nouveaux locaux est prŽvu ˆ
ŽchŽance de deux ˆ trois mois. Il s'agit principalement de dŽterminer des
ŽlŽments d'orientation d'un Cahier des charges fonctionnel (CdCF) ˆ remettre
ensuite ˆ l'architecte.
Il
faut souligner ici l'intŽrt de la dŽmarche, qui permet de faire s'exprimer
dans les meilleures conditions l'ensemble des personnels du centre et d'Žviter
des conflits souvent douloureux lorque l'on dŽplace ou dŽmŽnage des services
entiers.
A - ORIENTATION
DE L'ACTION
A-1. LE CONTEXTE
Un
centre de documentation d'un grand groupe travaillant dans le secteur
tertiaire.
Ce
centre doit dŽmŽnager et
s'installer dans de nouveaux locaux, de surface quasiment identique ˆ celle de
l'ancienne localisation, mais mieux situŽs dans l'immeuble, sige de la
sociŽtŽ. Les personnels du centre sont sensibilisŽs ˆ la dŽmarche de l'analyse
de la valeur et l'action entreprise fait suite ˆ plusieurs autres opŽrations
AV.
A-2. LES OBJECTIFS DE L'ACTION
Deux
objectifs sont retenus par la direction du centre:
-
aider ˆ dŽterminer les grandes lignes fonctionnelles du projet d'amŽnagement du
centre de documentation et aider ˆ
identifier de grands principes de solution;
-
faire participer activement l'ensemble des personnels du centre de
documentation ˆ une rŽflexion structurŽe sur ce projet d'amŽnagement.
A-3. LE DEROULEMENT DE L'ACTION
Trois
demi-journŽes de travail en groupes sont prŽvues; elles permettent de traiter
les points suivants:
-
validation des objectifs du projet;
-
analyse des insatisfactions constatŽes dans la situation actuelle;
-
analyse des contraintes externes ˆ prendre en compte;
-
analyse des diverses fonctions du futur amŽnagement;
-
consŽquences des choix fonctionnels sur l'organisation des espaces;
-
dŽtermination de principes de solutions (disposition des locaux, flux
fonctionnels, circulations, Žquipements,...).
A-4. LA METHODE DE TRAVAIL
Pour
la phase d'investigation, on retient le principe de sŽquences de travail en
deux groupes parallles (de 6 personnes chacun), chacun des groupes travaillant
sur le mme thme, ˆ savoir l'analyse des fonctions du centre de documentation,
l'Žtude des insatisfactions actuelles, l'ŽnoncŽ des souhaits des personnes et
des attentes prŽsumŽes des utilisateurs-visiteurs. Cette Žtape est rŽalisŽe au
cours d'une premire demi-journŽe (3 heures). Elle est validŽe au dŽbut de la
deuxime sŽance, alors que les rapporteurs de chacun des deux groupes ont,
entre temps, confrontŽ leurs analyses respectives.
Pour
les phases suivantes de validation, d'exploration des relations fonctionnelles
et de dŽcision, le travail est rŽalisŽ en groupe plŽnier (12 personnes). En
outre, des approfondissements sont demandŽs aux diverses personnes, entre les
diverses sŽances de travail collectives programmŽes.
A-5. LE PILOTAGE ET L'ANIMATION
Le
centre de documentation constitue en son sein une petite unitŽ de pilotage du
projet (deux personnes), chargŽe de la coordination des travaux en interne,
entre les sŽances de travail. Cette petite Žquipe est aussi responsable de la
mise en forme progressive des conclusions du groupe de travail en liaison avec
l'animateur de l'Žtude, intervenant extŽrieur.
A-6. LE COUT DE L'ACTION
Le
cožt de l'action est faible. Il comprend le cožt d'intervention de l'animateur
(trois sŽances de travail) et celui , thŽorique (ou non budgetŽ), des
participations aux rŽunions pour l'ensemble des membres du centre de
documentation, soit environ 120 heures de travail au total pour l'ensemble des
personnels du centre de documentation.
B - DONNEES
ET CONTRAINTES
B-1. LES DONNEES CHIFFREES
L'amŽnagement
concerne un groupe de 12 personnes disposant actuellement de 150 m2, soit 14 m2
par personne. Le futur local permet de rŽ-installer le centre de documentation
sur une surface en principe identique.
On
compte 350 mtres linŽaires de stockage de documentation et 100 m2 au sol de
mobiliers et rayonnages.
Le
centre dispose d'un rŽseau Apple (3 postes et une imprimante, d'un rŽseau local
spŽcialisŽ (4 postes et 2 imprimantes), d'une station de travail SINORG et deux
terminaux, d'un lecteur reproducteur de microfiches, de 8 postes Minitel et 3
imprimantes associŽes.
Les
livres occupent 120 mtres linŽaires de rayonnages et les revues 80 mtres
linŽaires. Les dossiers suspendus prennent 42 mtres linŽaires de rangement.
Le
personnel du centre (12 personnes) comprend un responsable (DIR), un adjoint
(ADJ), une secrŽtaire (SEC), quatre documentalistes (DOC1, DOC2, DOC3,
DOC4) et cinq assistants (ASS1,
ASS2, ASS3, ASS4 et ASS5).
B-2. LES CONTRAINTES A RESPECTER
Le
nouveau local dispose de longues faades, orientŽes au nord et au sud. Un
couloir traverse cet espace et la question se pose de savoir si ce passage doit
tre conservŽ. Une entrŽe commune avec le dŽpartement audiovisuel peut tre
imposŽe.
Il
est recommandŽ par ailleurs de ne pas trop modifier certaines installations
existantes (notamment un plancher c‰blŽ) et si possible de faire un effort dans
le sens d'un amŽnagement paysager (pour mieux utiliser l'espace).
Le
nouvel espace est dŽsormais plus proche du coeur mme du sige de la sociŽtŽ,
trs proche d'espaces de rŽunions. Cet atout doit tre pris en compte.
B-3. LES INSATISFACTIONS ET LES
SOUHAITS
Le
personnel se plaint de l'acoustique du local actuellement utilisŽ et accepte le
principe de l'amŽnagement paysager ou semi-paysager sous rŽserve d'un
traitement correct du confort acoustique.
Le
mobilier est vieux et peu fonctionnel: il faut profiter de ce dŽmŽnagement pour
en changer.
De
mme sont conservŽs de nombreux documents qui semblent ne plus avoir d'intŽrt.
Il est suggŽrŽ de procŽder ˆ une Žlimination substantielle de ces documents
pŽrimŽs.
Au
niveau des souhaits, on mentionne le souci du centre de documentation d'tre un
lieu d'accueil et de recherche et d'tre un instrument reconnu pour sa
compŽtence dans la ma”trise de l'information spŽcialisŽe du domaine. Cette
dernire prŽoccupation, partagŽe par la Direction du groupe, peut se traduire
sous la forme du slogan "moins de papier, plus d'intelligence". Cette
image positive doit tre consolidŽe par l'amŽnagement spatial.
On
souhaite enfin des espaces collectifs pour la rŽalisation de certaines
activitŽs (absents dans la localisation actuelle).
C - ANALYSE
SPATIO-FONCTIONNELLE
L'Žtude
porte sur les conditions d'une implantation optimale des diverses fonctions du
centre de documentation. Il va de soi que l'on s'interesse ici aux grandes
fonctions techniques du centre, ce qui correspond, grosso modo, aux branches
ma”tresses de l'arbre des fonctions, les fonctions de service n'Žtant pas
remises en cause.
Chaque
fonction ŽtudiŽe donne naissance ˆ des schŽmas d'organisation dans l'espace,
constituant autant de facettes d'un portrait-robot fonctionnel du futur
amŽnagement.
C-1. LA FONCTION "MANAGEMENT"
Contenu
fonctionnel
Direction
du service, gestion du personnel, Žlaboration du budget, ma”trise des cožts,
relations avec les unitŽs rŽgionales et avec la Direction gŽnŽrale, contacts
extŽrieurs, ...
Personnes
concernŽes
DIR,
le Directeur du centre et partiellement ADJ, son adjoint .
Exigences
fonctionnelles relatives aux espaces et ˆ leur articulation
L'espace
rŽservŽ ˆ la fonction Management doit plut™t tre localisŽ en pŽriphŽrie des
espaces de documentation et non pas en leur centre; il peut tre proche d'une
des extrmitŽs du local (mais celˆ n'est pas une obligation). Par ailleurs, cet
espace doit si possible tre ˆ mme distance des autres fonctions du service.
Cet
espace du Management doit tre proche de l'espace fonctionnel du SecrŽtariat,
l'ensemble ne nŽcessitant pas de relations fonctionnelles particulires avec
d'autres secteurs d'activitŽ du service.
Le
bureau du Directeur du service (DIR) doit tre correctement isolŽ
(confidentialitŽ exigŽe), disposer d'un espace d'accueil correct, ˆ proximitŽ,
et tre bien articulŽ d'une part avec le bureau de l'adjoint au Directeur (ADJ)
et d'autre part avec l'espace pour le secrŽtariat (SEC), sans que ces deux derniers espaces soient conjoints
ou nŽcessairement proches.
Le
bureau ou espace dÕADJ doit, comme indiquŽ plus haut, tre articulŽ avec celui du Directeur, DIR, mais surtout
doit aussi tre bien articulŽ avec l'espace des documentalistes (ADJ
intervenant en Žtroite relation avec ces dernires). Le bureau dÕADJ doit tre
un espace correctement isolŽ, de faon ˆ permettre de discuter ˆ plusieurs sans
dŽranger les autres personnes et de rŽaliser des synthses documentaires dans
le calme.
ReprŽsentations
spatiales de la fonction
Le
management par rapport au reste du service
Les
relations Directeur, adjoint, secrŽtariat
C-2. LA FONCTION "ADMINISTRATION-GESTION-LOGISTIQUE"
Contenu
fonctionnel
1re
sous-fonction: secrŽtariat, relations avec les services extŽrieurs,
relations avec les services communs (comptabilitŽ, imprimerie, achats,
courrier), rapports d'activitŽ du service, plannings, tableaux de bord,
statistiques, informations administratives, archives administratives,...
2me
sous-fonction: courrier (arrivŽe, dispatching, dŽpart),...
3me
sous-fonction: approvisionnements et prŽ-traitements, enregistrement des
revues, gestion des abonnements, acquisition des ouvrages, gestion des
dŽpches, reliures des produits, prŽparation des microfiches, archivage
documentaire,...
4me
sous-fonction: traitement de texte.
5me
sous-fonction: logistique documentaire, gestion des outils
documentaires, maquettage, promotion,...
Personnes
concernŽes
La
secrŽtaire (SEC) et trois
assistants ASS1, ASS2 et ASS4.
Exigences
fonctionnelles relatives aux espaces et ˆ leur articulation
Pour
l'espace de la sous-fonction SecrŽtariat (SEC), prŽvoir une articulation avec
l'espace du Management. Cet espace de secrŽtariat doit tre un espace
suffisamment ouvert (mais ne gnant pas le Directeur), permettant aux diverses
personnes du service de traiter certaines affaires et leur permettant aussi de
s'informer (informations administratives).
Pour
l'espace relatif ˆ la sous-fonction Courrier, on retient l'hypothse
d'une proximitŽ souhaitable avec l'entrŽe. Pour le courrier dŽpart, on peut
Žtudier une solution commune avec le dŽpartement audiovisuel. Pour cet espace
courrier, il convient de disposer d'un plan de travail correct (rŽservŽ ˆ cette
fonction), mais il faut aussi soigner le traitement de cet espace (fonction
d'estime), en prŽvoyant notamment des casiers appropriŽs.
Pour
l'espace des Approvisionnements et prŽ-traitements (ASS2), il est souhaitable de disposer
de plans de travail fonctionnels. Cet espace doit tre dissimulŽ aux yeux des
visiteurs et ne pas tre en interfŽrence avec d'autres activitŽs. Il faut
cependant veiller ˆ une bonne articulation avec le secrŽtariat (problme des
commandes), sans que celˆ impose nŽcessairement.une proximitŽ spatiale.
Le
Traitement de texte (3 postes-machines dispersŽs) n'implique pas de
relations fonctionnelles et spatiales particulires. On peut toutefois noter le
besoin d'un poste de traitement de texte en libre accs.
L'espace
pour la Logistique documentaire
, avec son micro-serveur, est ˆ protŽger (confidentialitŽ, contr™le des
accs,...) et doit tre proche des espaces de secrŽtariat et de traitement de
texte. Un espace peut tre prŽvu pour une installation Žventuelle d'une station
d'archivage Žlectronique.
De
faon gŽnŽrale, ces fonctions d'administration-gestion-logistique ne
contraignent pas par elles-mmes le projet d'amŽnagement.
ReprŽsentation
spatiale de la fonction
La
logistique
C-3. LA FONCTION "ACCUEIL"
Contenu
fonctionnel
1re
sous-fonction: Accueil visiteurs-utilisateurs, rŽception et orientation
des "visiteurs" (utilisateurs), conseil (dŽgrossissage de la demande
de recherche documentaire).
2me
sous-fonction: Contact tŽlŽphonique, accueil et orientation
tŽlŽphoniques.
Personnes
concernŽes
En
ce qui concerne l'Accueil visiteurs-utilisateurs, la fonction est
actuellement rŽalisŽe, ˆ des titres divers, par ASS2, ASS3 et ASS5. Elle
pourrait tre assurŽe dans l'avenir par d'autres personnes, en plus des
prŽcŽdentes.
Pour
la 2me sous-fonction Contact
tŽlŽphonique, on retient le principe selon lequel chacun dans le service y
contribue (pas d'accueil tŽlŽphonique gŽnŽral).
Exigences
fonctionnelles relatives aux espaces et ˆ leur articulation
1
- Pour l'espace de la
sous-fonction Accueil visiteurs-utilisateurs, on souhaite
globalement Žviter un dispositif du genre hall d'accueil avec h™tesse postŽe ou
encore barrage constituŽ de plusieurs personnes. L'espace d'accueil doit tre
discret, ouvert (signe d'une attitude rŽceptive, ouverte) et doit permettre une
vue d'ensemble du service ("plonger" sur le service); on souhaite de
la transparence et une une bonne
visibilitŽ du service dans sa globalitŽ. L'espace d'accueil doit tre un espace
de convivialitŽ. Une relation privilŽgiŽe avec les espaces des documentalistes
(cf recherche documentaires) doit tre recherchŽe.
Pour
cette fonction Accueil visiteurs-utilisateurs, on peut distinguer des
zones spatiales et des Žquipements pour les sous-fonctions suivantes:
- le premier contact, avec un espace qui
permet d'assurer l'orientation du visiteur (possibilitŽ de l'accompagner, de le
guider, existence d'une signalŽtique intelligente)
-
une fonction d'estime importante, "le symbolique et la vitrine", avec
un espace et des Žquipements permettant de sŽduire, de montrer les nouveautŽs
et de distribuer certains documents du service,
-
le conseil et la recherche documentaires (ou du moins un premier niveau de
recherche), avec des possibilitŽs d'interrogations documentaires (avec
notamment un micro et un minitel en libre service ainsi que des lecteurs de
microfiches) et d'auto-formation aux outils et mŽthodes de la documentation,
-
la consultation de certaines revues et de certains ouvrages (mais, attention, Žviter le style
"bibliothque"), avec plut™t des espaces de lecture ŽparpillŽs, des
mobiliers sŽduisants, un grand soin dans le rangement, un lieu calme, agrŽable
et lumineux,
-
la mise en attente des utilisateurs (pendant des recherches) et donc la
nŽcessitŽ d'offrir un espace agrŽable, convivial, un espace compensateur de
l'inŽvitable insatisfaction d'avoir ˆ attendre (ne serait-ce que quelques
minutes).
En
outre, un photocopieur ˆ disposition des utilisateurs doit pouvoir se trouver ˆ
proximitŽ. L'espace d'accueil peut Žgalement permettre d'assurer une partie des
enregistrements des prts et le contr™le des retours. Enfin, il doit permettre
l'Žvaluation du nombre des personnes frŽquentant le service de documentation.
2
- Pour la sous-fonction Contact
tŽlŽphonique, aucun espace spŽcifique n'est nŽcessaire. A noter toutefois
que cette fonction peut engendrer du bruit (sonneries, voix). Par ailleurs, il
convient de penser ˆ l'enregistrement des demandes en cas d'absences
(rŽpondeur) ou ˆ leur rŽ-orientation et de mettre des outils de recherche ˆ
proximitŽ des documentalistes pour accŽlrer la rŽponse.
ReprŽsentation
spatiale de la fonction
L'accueil
des utilisateurs-visiteurs
C-4. LA FONCTION "RECHERCHE"
Contenu
fonctionnel
Recherches
documentaires, soit dans les bases de donnŽes, soit dans les fonds propres du
service de documentation, impliquant un bon niveau de dialogue avec
l'utilisateur et une certaine spŽcialisation dans la fourniture des rŽponses
(diffŽrents thmes). Le temps consacrŽ ˆ la fonction recherche est assez
important et la rŽalisation de celle-ci peut tre perturbŽe, notamment les
jours de confection de la revue de presse hebdomadaire.
Cette
fonction est celle qui permet d'exprimer au mieux la compŽtence des
documentalistes et l'excellence du centre. Elle doit donc tre rŽalisŽe,
spatialement, selon les meilleures
conditions (tant dans sa composante valeur d'usage que dans ce qui peut relever
de la valeur d'estime -les signes, le symbolique-).
Personnes
concernŽes
Pour
les recherches documentaires approfondies, les quatre documentalistes DOC1, DOC2, DOC3 et DOC4 ainsi que,
partiellement, ADJ.
A
un degrŽ moindre et pour des investigations moins importantes, la fonction
recherche est assurŽe Žgalement par les personnes concernŽes par la fonction
accueil.
Exigences
fonctionnelles relatives aux espaces et ˆ leur articulation
Globalement,
l'espace pour la fonction Recherche doit tre un espace de communication
en interne, un espace pour un travail en Žquipe, si possible sans cellules
isolŽes. On doit pouvoir avoir une vue d'ensemble sur l'espace de la fonction
Recherche.
Chaque
poste de travail (pour chacune des documentalistes) doit comprendre un espace
de dialogue avec l'utilisateur, un terminal informatique (ˆ proximitŽ
immŽdiate) et les outils de recherche (ouvrages) des documentalistes. Pour les
fonds documentaires ˆ consulter, se reporter ˆ l'analyse de la fonction
Conservation.
Un
espace de travail spŽcifique est nŽanmoins souhaitŽ pour des recherches
documentaires plus approfondies, de manire ˆ mieux rŽpondre aux besoins des
demandeurs et ˆ ne pas perturber les collgues.
Un
couplage peut tre envisagŽ entre certaines documentalistes et
aides-documentalistes (possibilitŽ de bin™mes).
Par
ailleurs, on confirme le principe d'un point de recherche permanent, ˆ
l'accueil, avec des moyens mis ˆ disposition des utilisateurs, travaillant de
faon autonome ou guidŽe.
ReprŽsentations
spatiales de la fonction
La
recherche documentaire dans le dispositif gŽnŽral
La
recherche documentaire, postes individuels et poste collectif
C-5. LA FONCTION "TRAITEMENT ET REDACTION"
Contenu
fonctionnel
Analyses
documentaires, alimentation de la base de donnŽes, synthses, dossiers, revue
de presse hebdomadaire (ou du moins la partie rŽdactionnelle de ces produits).
Axe important de dŽveloppement du centre de documentation.
La
partie catalogage et bulletinage est dŽjˆ mentionnŽe dans la fonction
Administration-gestion-logistique (assistant ASS2).
Personnes
concernŽes
Pour
les traitements et les synthses documentaires, les quatre documentalistes
DOC1, DOC2, DOC3 et DOC4 ainsi quÕADJ.
A
noter l'articulation avec ASS2 pour les phases amont des traitements
(catalogage, bulletinage), avec ASS1 pour l'entretien de la base de donnŽes,
ainsi qu'avec ASS2, ASS3, ASS4 et ASS5 pour la diffusion des produits.
Exigences
fonctionnelles relatives aux espaces et ˆ leur articulation
Pour
l'ensemble de la fonction Traitement , on souhaite un espace calme,
intŽgrant l'Žvolution des fonctions des documentalistes dans le sens de
l'Žlaboration de travaux de synthse documentaire plus importants. Cet espace
du traitement documentaire doit tre ordonnŽ (permettre des hiŽrarchisations
des documents ˆ traiter). Il doit tre isolŽ des espaces o sont assurŽes des
fonctions plus bruyantes (couverture des ouvrages, dŽcoupage de la presse,
visites des personnes...) ou celles impliquant accueil de visiteurs.
On
note le besoin de disposer d'un espace isolŽ, calme, pour DOC3, lorsqu'elle
doit faire de la synthse et du traitement. Cet espace protŽgŽ peut tre utilisŽ par d'autres personnes
ˆ d'autres moments.
ReprŽsentation
spatiale
Le
traitement, la rŽdaction
C-6. LA FONCTION "DIFFUSION"
Contenu
fonctionnel
Diffusion
systŽmatique d'informations (revue de presse hebdomadaire, bulletins
signalŽtiques).
Diffusion
systŽmatique de documents (dossiers de la revue de presse hebdomadaire,
photocopies suite aux envois de bulletins, prt par courrier).
Diffusion
occasionnelle de documents: articles, suite aux recherches (JO, ouvrages,
brochures, revues, listings, livres et revues en libre accs,...).
Personnes
concernŽes
Principalement
lÕassistant ASS4 pour la production (traitement de texte et mise en page des
produits). Mais toutes les personnes du service sont plus ou moins concernŽes
par cette fonction de Diffusion. C'est le cas notamment pour la revue de presse
hebdomadaire qui mobilise environ la moitiŽ du personnel les lundi et mardi
matin.
Exigences
fonctionnelles relatives aux espaces et ˆ leur articulation
Pour
la partie "production" de la fonction Diffusion , il apparait
nŽcessaire de disposer d'un espace rŽservŽ, protŽgŽ, plut™t cachŽ aux vues des
utilisateurs. Cet espace peut tre utilisŽ (en dehors du temps de rŽalisation
de la revue de presse hebdomadaire) pour des travaux demandant de la
concentration, mais peut aussi servir de salle de rŽunion.
A
noter que la rŽalisation (lourde) de la revue de presse peut tre facilitŽe par
la mise ˆ disposition de traitements de textes pour les rŽdacteurs.
La
diffusion des documents (photocopies, prts,...) n'implique pas de spŽcificitŽs
spatiales, mais on retient l'idŽe d'un prt ŽclatŽ (plusieurs postes dans le
service), avec peut-tre une centralisation des retours (ˆ l'accueil), ainsi
que la recherche d'une proximitŽ fax-photocopieur-courrier dŽpart.
ReprŽsentation
spatiale de la fonction
La
diffusion des produits et documents
C-7. LA FONCTION "CONSERVATION"
Contenu
fonctionnel
Conservation
(stockage) des microfiches, journaux officiels, brochures, livres, revues,
dossiers de la revue de presse hebdomadaire, dossiers indexŽs, quotidiens.
Personnes
concernŽes
Plus
ou moins tout le monde, mais de faon prŽpondŽrante lÕassistant ASS3.
Exigences
fonctionnelles relatives aux espaces et ˆ leur articulation
Le
centre de documentation n'a pas pour mission de devenir une bibliothque de
dŽp™t, un centre d'archivage. Il faut donc considŽrer cette fonction de
conservation comme une fonction technique ˆ restreindre au juste nŽcessaire.
Donc,
trier, Žliminer, autant que possible.
Ensuite
hiŽrarchiser les stockages, en distinguant notamment
a)
ce qui relve de l'actualitŽ (les nouveautŽs ˆ mettre en Žvidence, ˆ faire
utiliser par les visiteurs et certainement ˆ placer ˆ proximitŽ de l'accueil);
b)
ce qui s'apparente ˆ des usuels, outils indispensables aux documentalistes et
personnes assurant des traitements, synthses ou recherches documentaires: ces documents sont ˆ placer ˆ
proximitŽ des personnes (mais ils devraient tre peu nombreux et trs
spŽcifiques);
c)
enfin, tout le reste, ˆ savoir les collections plus anciennes de revues et
d'ouvrages, les dossiers divers, les microfiches: un stockage rationnel,
densifiŽ (ˆ rayonnages mobiles), avec regroupement des divers stockages
actuels, peut tre envisagŽ. Ce
mode de conservation peut (doit) respecter les thŽmatiques propres du service.
Une
formule d'archivage Žlectronique (GED) peut tre envisagŽe pour les coupures de
presse et les documents autres qu'ouvrages et revues.
ReprŽsentation
spatiale de la fonction
La
conservation des documents
D - SUITE DE L'ACTION
Sur
la base de ces "portraits-robots" fonctionnels, le groupe Žtablit un
schŽma d'implantation gŽnŽral, meilleur compromis possible entre les diverses
exigences.
La
direction de la sociŽtŽ est informŽe du travail du groupe et de ses
propositions. Des contacts sont pris avec le dŽpartement audiovisuel concernŽ
Žgalement par le dŽmŽnagement, de faon ˆ valider certaines options gŽnŽrales.
Enfin
l'architecte de la sociŽtŽ met en forme le plan du nouvel amŽnagement sur la
base du projet ainsi ŽtudiŽ et prŽcise les installations de dŽtail.
Retour
au sommaire de la troisieme partie
La
direction d'un laboratoire de recherche et dŽveloppement d'une grande sociŽtŽ
industrielle a souhaitŽ Žtablir un cahier des charges fonctionnel d'un futur
systme d'information sur des matŽriaux d'une certaine famille et cela, avant
de confier la rŽalisation du systme ˆ des sociŽtŽs spŽcialisŽes en
informatique.
Compte
tenu du caractre confidentiel de ce travail, ˆ forte connotation stratŽgique,
il ne sera fait Žtat, ci-aprs, que de certains aspects de l'Žlaboration de ce
cahier des charges fonctionnel, en particulier ceux qui permettent d'illustrer
les notions de fonctions de service, de critres d'apprŽciation et de niveaux
d'exigence (on constate en effet frŽquemment des confusions entre ces diverses
notions).
La
sociŽtŽ industrielle en question sera intitulŽe SINNOR et son laboratoire de
recherche-dŽveloppement par LABOMAT. Les matŽriaux ŽtudiŽs seront ceux
appartenant ˆ la catŽgorie fictive des "matŽrolites". Quant au systme
d'information dont on Žtudie le CdCF, il sera intitulŽ SIMAT.
Le
cahier des charges fonctionnel se concrtise par un document de synthse d'une
trentaine de pages, dŽcrivant successivement:
-
le besoin basique ou causal, qui justifie la crŽation de SIMAT;
-
la structure gŽnŽrale de SIMAT et
la dŽfinition des divers sous-systmes constitutifs;
-
les donnŽes ou informations prises en compte, analysŽes et prŽsentŽes selon
leur forme, leur degrŽ de confiance, leur traabilitŽ et leur classe;
-
les contextes d'utilisation et les acteurs concernŽs (en extraction comme en
alimentation du systme);
-
les fonctions de service et les fonctions "contraintes" de SIMAT;
-
la caractŽrisation des fonctions de service et des fonctions
"contraintes";
-
l'ŽnoncŽ de principes structurels de solutions.
Il
est intŽressant de souligner ici que SIMAT, tel qu'esquissŽ dans le cahier des
charges, n'est ni une base de
donnŽes bibliographiques, ni une banque de donnŽes factuelles sur les
matŽriaux, ni un simple tableur, ni un systme expert. Il est plut™t dŽfini
comme un systme intŽgrŽ de ma”trise d'informations, donnŽes et documents
spŽcialisŽs rŽpondant ˆ un ensemble de fonctions bien dŽterminŽes et aussi
comme un systme d'aide ˆ la recherche et ˆ l'invention.
Le
cahier des charges fonctionnel a ŽtŽ ŽlaborŽ ˆ l'issue d'un travail de groupe
de six personnes, comprenant le responsable du projet (en mme temps,
spŽcialiste "qualitŽ et fiabilitŽ"), un ingŽnieur-documentaliste
spŽcialisŽ, deux chercheurs de la division "caractŽrisation des
matŽriaux", deux spŽcialistes du secteur dŽveloppement et un ingŽnieur de
la SINNOR, en charge du calcul techniques des ouvrages. Quatre rŽunions du
groupe ont ŽtŽ nŽcessaires (soit un dŽlai d'environ deux mois pour l'action).
1 - UN BESOIN DE MAITRISE D'UNE
INFORMATION COMPLEXE
Le
besoin causal qui justifie la crŽation de SIMAT peut tre formulŽ de la manire
suivante:
"accro”tre les connaissances et la
compŽtence des divers acteurs de SINNOR dans la domaine des matŽrolites"
On
peut ajouter que ce rŽsultat doit tre obtenu en utilisant et en valorisant les
connaissances, informations et donnŽes existantes et en respectant diverses
contraintes d'environnement. En outre,
SIMAT doit se dŽvelopper et s'enrichir dans le temps et par son
utilisation mme. On prŽcise que SIMAT doit contribuer ˆ un transfert dynamique
de connaissances et de donnŽes sur les matŽrolites, d'un groupe de spŽcialistes
de ces matŽriaux vers un autre groupe d'acteurs de SINNOR, ayant besoin de
certaines connaissances ou donnŽes pour la conception de structures ou ouvrages
techniques.
Les
informations ou donnŽes concernŽes sont ˆ la fois qualitatives et
quantitatives, textuelles et factuelles, brutes ou ŽlaborŽes. Elles ont trait
aux propriŽtŽs mŽcaniques, physiques, chimiques, Žlectriques des
matŽrolites. Elles peuvent tre
dŽfinies et classŽes de diffŽrentes manires.
* Forme des donnŽes
DonnŽes
factuelles: numŽriques ou alphanumŽriques (donnŽes simples ou valeurs, tableaux
de donnŽes, courbes), logiques (propriŽtŽs avec rŽponses oui ou non) ou
iconographiques (photos, dessins, graphiques, spectres).
DonnŽes
textuelles: primaires (textes complets tels que rapports d'essai, notes
techniques, normes,...) ou secondaires (rŽfrences, signalements, disponibles en
interne ou tŽlŽdŽchargŽes de bases de donnŽes externes).
* Confiance des donnŽes
On
distingue quatre catŽgories de donnŽes ou valeurs: les valeurs brutes (tirŽes
des esais), les valeurs estimŽes (interpolŽes ou extrapolŽes), les valeurs
copiŽes ou reprises ˆ l'extŽrieur, les valeurs dŽclarŽes (officielles ou pouvant appara”tre dans
des relations contractuelles).
* TraabilitŽ des donnŽes
On
distingue les donnŽes proprement dites (valeurs, courbes, textes,...) et
l'environnement des donnŽes: environnement technique (type de matŽriaux, pice,
sens et plan de prŽlvement pour les essais) ou environnement administratif
(date et numŽro du rapport d'essai, nom de la personne responsable -signature
de la donnŽe-, commentaires,).
* Classe
des donnŽes
Deux
classes de donnŽes sont dŽfinies: classe "a" (donnŽes de rŽfrence
avec valeurs rŽelles ou estimŽes, mais destinŽes ˆ des utilisateurs
applicateurs de SINNOR) et classe "b" (donnŽes correspondant ˆ des
dŽveloppements en cours, ensembles incomplets de donnŽes, destinŽes aux seuls
experts de LABOMAT).
2 - LES FONCTIONS DE SERVICE
PRINCIPALES DE SIMAT
Le
cahier des charges fonctionnel de SIMAT retient quatre fonctions de service
principales, auxquelles s'ajoutent plusieurs autres fonctions secondaires et un
vaste ensemble de fonctions "contraintes" (non prŽsentŽes ici).
*
Une premire fonction principale, prioritaire, peut tre ŽnoncŽe ainsi: "constituer une mŽmoire active du
savoir technique de LABOMAT
relative ˆ la recherche et au dŽveloppement sur les matŽrolites".
Cette fonction est ŽclatŽe en trois sous-fonctions: assurer le stockage des
donnŽes utiles et pertinentes, permettre de re-sortir les donnŽes stockŽes (ou
les retrouver), assurer l'Žlimination, au fil du temps, des donnŽes obsoltes
ou non-pertinentes.
*
Une seconde fonction principale, et Žgalement prioritaire, prend l'expression "rŽpondre ˆ des requtes relatives aux
matŽrolites". Cette deuxime fonction est Žgalement ŽclatŽe en trois
sous-fonctions: permettre de poser des questions selon plusieurs critres,
permettre de sŽlectionner des ensembles de donnŽes et de les isoler, permettre
d'extraire des donnŽes choisies.
*
Une troisime fonction consiste en "favoriser
le dŽveloppement de nouveaux savoirs sur les matŽrolites par manipulation et
traitement des donnŽes existantes". On Žclate cette fonction en trois
sous-fonctions: dŽterminer de nouvelles donnŽes par traitement mathŽmatique ou
statistique des donnŽes existantes, dŽterminer des relations ou corrŽlations
entre donnŽes (ou encore Žtablir des lois ou modles explicatifs), permettre le
rapprochement de groupes de donnŽes en vue de dŽceler de nouvelles voies ˆ
explorer.
*
Une quatrime fonction vise ˆ
aller au-delˆ de la fonction prŽcŽdente, et s'intitule: "favoriser le dŽveloppement de nouveaux savoirs sur les
matŽrolites en aidant les chercheurs ˆ dŽcouvrir de nouvelles connaissances par
exploration et cheminement dans le systme et par stimulation de leur
crŽativitŽ". Cette dernire fonction principale est ˆ nouveau ŽclatŽe
en trois sous-fonctions: permettre de cheminer dans le systme selon un fil
directeur choisi (un problme ˆ rŽsoudre), faire appara”tre des vides de
connaissances par structuration systŽmatique des ensembles de donnŽes,
permettre de rŽaliser des "brouillons de travail" aidant ˆ
l'Žvolution de la pensŽe.
*
Deux fonctions complŽmentaires sont ajoutŽes: d'une part, "permettre aux experts de se re-situer par rapport aux
connaissances acquises et ˆ dŽterminer de nouveaux plans d'expŽrience",
et d'autre part, "dispenser et faire
partager une culture sur les matŽrolites et contribuer ˆ collectiviser le
savoir sur ces matŽriaux".
Il
va de soi que la dŽtermination de ces diverses fonctions ne s'est pas faite
sans rŽflexion de fond sur les besoins en matire de ma”trise de l'information
spŽcialisŽe des cadres de LABOMAT et de SINNOR. On s'est appuyŽ, pour l'analyse
fonctionnelle, d'une part, sur la description des dŽmarches de recherche et de
dŽveloppement des divers spŽcialistes et sur l'analyse des processus
heuristiques d'invention des nouveaux matŽrolites, d'autre part sur une analyse
systŽmatique des insatisfactions et des dysfonctionnement džes ˆ l'absence d'un
systme intŽgrŽ et organisŽ de ma”trise de l'information. L'Žtude des produits
ou systmes existants, concurrents ou complŽmentaires, a aussi ŽtŽ faite, en
analysant les rŽponses ou performances fonctionnelles de ces moyens.
3 - DES CRITERES D'APPRECIATION ET
DES NIVEAUX D'EXIGENCE
A
titre purement illustratif, examinons la faon de caractŽriser les fonctions de
service, pour deux fonctions donnŽes. On rappelle que cette caractŽrisation est
profondŽment politique ou stratŽgique et qu'elle ne peut exprimer que les
prŽfrences des responsables du projet dans leur contexte (et le leur
seulement).
3-1.
Pour la fonction "rŽpondre ˆ des
requtes relatives aux matŽrolites", on retient les critres et niveaux d'apprŽciation suivants:
* critre "richesse du retrouvage":
niveau
ou valeur choisi: multiplicitŽ des critres de recherche;
* dŽlai de rŽponse:
deux
dŽlais envisagŽs, quelques minutes en ligne et du soir au lendemain
pour les rŽponses en diffŽrŽ;
* convivialitŽ des commandes:
connaissance
aussi minimale que possible d'un langage de commande,
aide en direct, existence d'un double langage d'interrogation (l'un
simple, l'autre puissant), niveau "Windows", utilisation de la
souris, enfin langage
naturel;
* lisibilitŽ des rŽsultats et des commandes:
diffŽrente
des produits existants au sein de SINNOR, rŽponses adaptŽes aux requtes,
rŽsultats en clair et directs, rŽsultats en relation immŽdiate avec les requtes,
prŽsentation soignŽe.
3-2.
Pour la fonction "favoriser le
dŽveloppement de nouveaux savoirs sur les matŽrolites en aidant les chercheurs
ˆ dŽcouvrir de nouvelles connaissances par exploration et cheminement dans le
systme et par stimulation de leur crŽativitŽ", sont retenus les critres d'apprŽciation et les
valeurs ou niveaux d'exigence suivants:
* souplesse et flexibilitŽ:
passage
aussi aisŽ que possible d'un sous-ensemble de SIMAT ˆ un autre;
* adaptabilitŽ:
pas
de formation spŽcifique prŽalable; adaptation ˆ diffŽrentes dŽmarches cognitives; diversitŽ des
approches;
* dŽlais de rŽponse:
rŽponse
immŽdiate pour des Žtapes ŽlŽmentaires du processus cognitif; acceptation de dŽlais
plus longs pour la rŽsolution de problmes;
* traabilitŽ du processus:
-
savoir en permanence o l'on en est et o l'on se trouve;
* ergonomie:
-
ne pas tre obligŽ de repartir au point de dŽpart; offrir des raccourcis.
***
On
comprendra aisŽment la nŽcessaire discrŽtion dans la prŽsentation de cette
action particulire d'ingŽniŽrie de la valeur.
Il
faut surtout retenir le fait qu'un groupe de personnes, plus ou moins
spŽcialisŽes dans la recherche et le dŽveloppement de ces matŽriaux nouveaux, a
su dŽfinir prŽcisŽment son besoin et celui des spŽcialistes du laboratoire et
de la sociŽtŽ en matire de ma”trise de l'information scientifique et
technique, en rejetant dŽlibrŽment deux Žcueils majeurs:
-
celui qui consiste ˆ dire "y-a-qu'ˆ faire une base de donnŽes et utiliser
le logiciel machin bien connu" (pour s'apercevoir, aprs, que cette base de donnŽes ne rŽpond pas ˆ 5% des
interrogations des chercheurs et des dŽveloppeurs et ne cadre pas avec le
cheminement de leur pensŽe crŽative);
-
celui qui consiste ˆ s'en remettre, pieds et mains liŽs, ˆ telle ou telle
sociŽtŽ d'informatique, qui appliquera des recettes, certes bien r™dŽes, mais
inopŽrantes dans le contexte spŽcifique de ce laboratoire de recherche-dŽveloppement.
Les
responsables de LABOMAT et ceux de SINNOR savent dŽsormais plus prŽcisŽment ce
dont ils ont besoin.
On
peut indiquer enfin que des consultations de sociŽtŽs de service en
informatique sont faites sur la base de ce cahier des charges fonctionnel, qui
prŽcise que le systme devra intŽgrer, autant que possible, des outils
largement rŽpandus sur le marchŽ aujourd'hui.
Retour
au sommaire de la troisieme partie
Cette
Žtude de cas relve d'une dŽmarche d'ingŽniŽrie de la valeur . Elle
montre comment on peut procŽder ˆ une analyse fonctionnelle assez exhaustive,
conduisant ˆ la mise au point d'un cahier des charges fonctionnel (CdCF), ˆ partir duquel des
dŽcisions, ˆ caractre stratŽgique, peuvent tre prises.
L'objet
de l'Žtude est la fonction Information-Documentation elle-mme, dont on cherche
ˆ dŽterminer les diverses composantes ou alternatives fonctionnelles dans le
contexte prŽcis dÕentreprises constituŽes dÕŽtablissements multiples et
travaillant en rŽseau. Il s'agit de pouvoir aider ˆ la prise de dŽcision
relative ˆ la mise en place d'une telle fonction Information-Documentation dans
les diverses entreprises du groupe, sachant que des choix importants sont ˆ faire
pour orienter au mieux la rŽalisation de cette fonction et pour donner tout son
sens stratŽgique ˆ l'information et ˆ la documentation.
L'Žtude
est interessante Žgalement par le fait qu'elle concerne un ensemble
d'entreprises travaillant donc en rŽseau et ayant toutes le mme type de
problmes en matire de documentation. On procde alors ˆ une analyse
fonctionnelle et ˆ une ingŽniŽrie de la valeur que l'on peut qualifier de
comparatives ou coopŽratives. Il va de soi que le cahier des charges fonctionnel ÒgŽnŽriqueÓ auquel on aboutit en fin
d'Žtude doit tre actualisŽ, validŽ par les divers directeurs des entreprises
de base concernŽes.
Dans
le dŽroulement de l'action, il convient de noter l'importance accordŽe ˆ
certaines des phases du plan de travail AV, notamment la recherche de
l'information et l'analyse des situations existantes d'une part,
l'identification des fonctions, leur hiŽrarchisation et leur caractŽrisation
fine d'autre part.
A -
ORIENTATION DE L'ACTION
A-1. LE CONTEXTE
L'action
concerne une institution, dŽsignŽe par la suite "groupement ABC",
fŽdŽrant des entreprises rŽgionales et dŽpartementales autonomes (ou
"entreprises ABC"). Ces entreprises de service travaillent dans le
domaine de l'action sociale en milieu agricole rural. Des adhŽrents constituent
ces entreprises et Žlisent des administrateurs pour les diriger. Une entreprise
particulire, appelŽe par la suite "ABC-central" ou encore
"Žchelon central" gre des moyens gŽnŽraux pour l'ensemble des
entreprises dŽpartementales.
Le
service de "Documentation centrale" relve de cette dernire entitŽ
et est le demandeur de la prŽsente action d'analyse de la valeur, dont les
rŽsultats concerneront au premier chef les entreprises de base.
A-2. L'OBJECTIF DE L'ACTION
On
demande de dŽterminer des ŽlŽments de caractŽrisation fonctionnelle pour la
fonction Information-Documentation (FID) ˆ mettre en oeuvre dans les diverses
entreprises rŽgionales ou dŽpartementales du groupement ABC, en prŽcisant les besoins et les
attentes des diverses cibles concernŽes ainsi que les diverses alternatives
organisationnelles ou principes de solutions ˆ adopter.
Cette
action relative ˆ la fonction Information-Documentation (FID) est complŽtŽe par
deux autres Žtudes d'analyse de la valeur concernant les produits documentaires
des entreprises rŽgionales ou dŽpartementales ainsi que le
bulletin signalŽtique de la documentation gŽnŽrale d'ABC-central. Une action gŽnŽrale de formation ˆ
l'analyse de la valeur se dŽveloppe au sein d'ABC.
A-3. LE GROUPE DE TRAVAIL
On
dŽcide de mettre en place un groupe de travail AV composŽ de deux personnes de la Documentation centrale
(Paris) et de cinq personnes reprŽsentants des entreprises dŽpartementales:
-ABC-Vaucluse
(service documentation-information)
-ABC-HŽrault
(service communication-documentation)
-ABC-Haute-Garonne
(service documentation-information)
-ABC-C™tes
d'Armor (secteur communication interne, qualitŽ et moyens gŽnŽraux)
-ABC-Allier
(secteur ressources humaines, moyens gŽnŽraux et communication interne)
Un
animateur extŽrieur pilote le groupe de travail.
A-4. LE CALENDRIER DE TRAVAIL
Quatre
rŽunions de travail sont dŽcidŽes et programmŽes de mars ˆ mai 1991. Chacune
des rŽunions dure de 10 heures ˆ 16 heures, ce qui permet aux personnes de
province de participer sans trop de contraintes aux rŽunions. Le dŽjeuner est
pris en commun de 13 ˆ 14 heures.
Il
est demandŽ que des rŽsultats puissent tre disponibles ds la fin du deuxime
trimestre de 1991, de faon ˆ engager des actions de sensibilisation des
entreprises ABC ˆ partir de septembre 1991.
A-5. LES MATERIAUX DISPONIBLES OU A
RASSEMBLER
On
recense plusieurs travaux et documents relatifs au problme de la documentation
dans les entreprises du groupe ABC: une enqute rŽalisŽe en 1980, un carrefour en 1985 sur le marketing
de la documentation, les travaux de la Commission Communication en 1988 et
divers travaux dans les entreprises elles-mmes (dans l'Allier, un groupe de
qualitŽ sur les circuits de communication, ...).
A-6. LE COUT DE L'ACTION
Le
cožt total de l'action peut tre estimŽ ˆ 75.000 francs se dŽcomposant en
30.000 francs pour l'animation AV proprement dite, 20.000 francs pour le temps
de participation aux rŽunions pour 7 personnes (en fait ce temps aurait de
toute faon ŽtŽ consommŽ) et 25.000 francs pour les dŽplacements (supportŽs par
les entreprises participantes).
B -
INFORMATION SUR LA SITUATION
B-1. LES CAUSES DU DECLENCHEMENT DE
L'ACTION
Pourquoi
dŽcide-t-on d'entreprendre une Žtude d'analyse de la valeur de la fonction
Information-Documentation dans les entreprises rŽgionales et dŽpartementales du
groupe ABC? Quels ŽlŽments d'Žvolution de contexte, quelles donnŽes politiques,
quelles opportunitŽs justifient une telle dŽcision?
Onze
facteurs critiques sont retenus et analysŽs par le groupe:
1-la
complexitŽ et le poids des processus et circuits d'information et de
documentation dans les entreprises ABC: des volumes d'informations de plus en
plus gros, une rŽelle disparitŽ des circuits de documentation, de la redondance
et du gaspillage;
2-le
besoin d'information des personnels: une exigence justifiŽe d'accs ˆ
l'information, un manque de temps pour rechercher l'information, l'information
et la motivation des personnels considŽrŽes aujourd'hui comme une donnŽe
essentielle du management moderne;
3-l'apparition
d'une nouvelle exigence, la communication interne: une fonction rŽcente dans
les entreprises, mais une fonction dont on situe mal la place;
4-un
nouveau problme de territoire et un dŽbat dans les entreprises ABC: des
services et des mŽtiers de documentation de plus en plus tournŽs vers la
communication, mais un risque aussi de rŽduire la documentation traditionnelle
ˆ un strict service d'archives;
5-les
consŽquences de l'Žvolution des technologies de l'information: des moyens plus
sophistiquŽs pour retrouver l'information, un secteur ˆ l'avant garde, mais
aussi un risque de dŽtournement de mission et de rŽcupŽration;
6-une
rŽpartition nouvelle des r™les entre l'Žchelon national et les Žchelons rŽgionaux
et dŽpartementaux: les responsabilitŽs spŽcifiques de l'Žchelon central en
matire de documentation, le regroupement des moyens au niveau des rŽgions, une
certaine forme de partage du travail documentaire;
7-une
articulation ˆ trouver entre la documentation technique et la documentation
centrale gŽnŽrale: un travail technique dans les entreprises ABC, avec soutien
documentaire de la part de la Documentation centrale, mais aussi de la
documentation technique gŽrŽe directement par les services techniques;
8-une
faible conscience, parmi les directeurs, de l'importance de la documentation:
pour la documentation impression d'tre mŽconnue, image nŽgative ("c'est
poussiŽreux", "c'est les archives"), faible perception par les
directeurs de la richesse des patrimoines informationnels; sžrement aussi un
mauvais marketing de la documentation et des bulletins documentaires qui ne
valorisent pas les services;
9-la
nŽcessitŽ de concentrer les fonctions ˆ l'Žchelon local: on ne peut pas trop
diviser le travail du fait des moyens limitŽs;
10-l'existence
d'un projet d'entreprise: "ABC-2.000" avec des regroupements de
moyens, un nouveau r™le de l'Žchelon central comme animateur du rŽseau des
entreprises et l'utilisation par ABC d'outils de traitement de l'information
(CD-ROM) reliŽs ˆ la documentation;
11-enfin
une volontŽ politique rŽcente de promouvoir la documentation avec la mise en
place d'un groupe de travail ˆ l'Žchelon central et des actions d'analyse de la
valeur portant sur la valorisation de la documentation.
B-2. QUELQUES SCENARIOS D'EVOLUTION CATASTROPHIQUE
Le
groupe Žtudie quelques tendances d'Žvolution naturelles de la documentation
dans ABC et plus spŽcialement certains scŽnarios extrmes.
a)
1er scŽnario
Les
services de documentation des entreprises ABC rŽgionales et dŽpartementales
disparaissent. La fonction FID est alors assurŽe, sous contrat, par des
sociŽtŽs de service (abonnements, recherches) ou par une sociŽtŽ filiale ou
encore par l'Žchelon central uniquement.
b)
2me scŽnario
Chaque
secteur technique ˆ l'intŽrieur de chaque entreprise ABC reprend ses activitŽs
documentaires. On dŽcentralise ˆ l'extrme, avec des risques de redondance et
de manques. Chaque cadre (forcŽment ÒcommunicantÓ en puissance) dans les
entreprises rŽgionales et dŽpartementales
utilise ses propres bases de donnŽes (risque de dŽperdition
d'information).
c)
3me scŽnario
Les
unitŽs de documentation sont rŽduites ˆ alimenter des bases de donnŽes
nationales rŽparties ou ˆ devenir des gestionnaires de stocks et d'approvisionnements.
Elles perdent alors la maitrise de la communication.
d)
4me scŽnario
Toute
activitŽ documentaire disparait au sein d'ABC. Le risque est alors de voir ABC,
institution offrant des services, dispara”tre par suite de la perte de ses
outils d'observation et de communication avec l'environnement.
B-3. L'HISTOIRE DE LA FONCTION FID
DANS L'INSTITUTION ABC
B-3-1.
A l'Žchelon central
En
1973, un effort de coordination permet de constituer un rŽseau documentaire ˆ
l'Žchelon central et de s'appuyer sur des correspondants dans les rŽgions. Des
plans de classement sont ŽlaborŽs, des profils de documentalistes sont dŽfinis
et des actions de formation sont proposŽes. En 1981, on rŽalise une enqute sur
la documentation au sein d'ABC et en 1985 on propose des formations pour les entreprises
rŽgionales. En 1990/1991, on dŽcide
de lancer des opŽrations d'analyse de la valeur de la documentation et on
rŽunit en outre un groupe de travail ˆ l'Žchelon central pour la coordination
de la documentation.
B-3-2.
Dans l'Allier
Pendant
longtemps, la documentation technique a ŽtŽ gŽrŽe par le secrŽtariat de
direction, qui rediffusait, ˆ l'Žtat brut, l'information collectŽe. En
1984/1985, on note l'expression d'une volontŽ politique visant ˆ dŽvelopper la
documentation. On crŽe un service de documentation avec trois personnes. La
prioritŽ est donnŽe ˆ la revue de presse. On dispose alors dans l'Žquipe de
"gens d'Žcriture" et de "gens de communication". Aprs
dŽcs du directeur en 1989, la documentation Žclate et se rŽduit ˆ une seule
personne, que l'on rattache aux ressources humaines. Au 1er Janvier 1991, aprs
une nouvelle rŽorganisation, on rŽpartit la documentation entre d'une part la
documentation gŽnŽrale, rattachŽe ˆ la direction et servant les deux grandes branches
du groupe ABC, et d'autre part la documentation technique, relevant des
services techniques. La communication est ŽclatŽe entre communication interne
et communication externe.
B-3-3.
Dans le Vaucluse
Vers
1978, les chefs de services techniques gŽraient leurs propres documentations
techniques, le reste Žtant gŽrŽ par le secrŽtariat de direction. En 1982, on
rattache la documentaliste au secrŽtariat de direction. Aprs un changement de
direction, on crŽe en 1984 un service de documentation en s'inspirant du modle
dŽveloppŽ par l'Žchelon central. Un bulletin, destinŽ aux administrateurs,
existait avant la crŽation du service et Žtait rŽalisŽ par le secrŽtaire
gŽnŽral.
B-3-4.
Dans l'HŽrault
Avant
1973 existaient trois services de documentation, avec trois personnes
diffŽrentes, ne travaillant pas ensemble: une documentation sociale, une
documentation juridique, une documentation technique. L'arrivŽe d'un nouveau
directeur entra”ne un changement profond se traduisant par l'arrivŽe d'un
professionnel de la documentation, par l'utilisation des dispositions
prŽconisŽes par l'Žchelon central et par la crŽation d'un service unique,
semblable, en structure ˆ celui de Paris. On crŽe des produits documentaires
rŽgionaux.
B-3-5.
Dans la Haute-Garonne
Avant
1985, chaque service technique
avait sa propre documentation, le secrŽtariat de direction ventilant les divers
documents entre les services. Le directeur gardait, lui, une documentation
personnelle. Aprs 1985 et l'arrivŽe d'un directeur-adjoint "branchŽ sur
la communication" et venant de l'Žchelon central, on crŽe un service de
documentation dont les buts sont "bien
informer les cadres" et "bien
informer le directeur-adjoint". Une enqute est faite en 1985 par la
documentaliste sur les besoins des cadres et des contacts sont Žtablis avec la
documentation gŽnŽrale centrale. Des produits sont rŽalisŽs: un bulletin
signalŽtique (fait ˆ partir de 90 abonnements), un document pour les cadres sur
le juridique, etc... On note une rŽelle volontŽ de la direction de rŽpartir,
voire mme de dŽmocratiser la documentation, de casser la hiŽrarchisation de
l'information.
B-3-6.
Dans les C™tes d'Armor
En
1982, les services techniques
s'occupaient directement de leurs propres documentations, mais les absences et
les mobilitŽs rendaient difficile une bonne maitrise de la documentation. On
dŽcide de placer quelqu'un sur une fonction documentation (en fait, une mise au
placard). RŽcemment, on constate la volontŽ de la direction de crŽer un service
semblable ˆ celui existant ˆ l'Žchelon central, avec rattachement de cette
unitŽ au service information extŽrieure. En 1991, aprs un changement de
direction, une nouvelle structure est mise en place pour la documentation, mais
tout reste ˆ faire.
B-3-7.
Remarques sur ces diverses Žvolutions
Plusieurs
points sont mis en relief:
a)
le r™le essentiel, fondamental, du directeur;
b)
l'importance du profil de la personne chargŽe de la documentation: plus une
personnalitŽ qu'un professionnel;
c)
l'Žchelon central constitue ˆ la fois un modŽle ˆ imiter, une source de
conseils et un moteur du changement;
d)
le rattachement ˆ la direction valorise la fonction FID;
e)
sans volontŽ politique ferme (point a) et sans personne ressource compŽtente
(point b), la fonction FID fluctue, devient fragile, disparait;
f)
il apparait souvent un palier dans le dŽveloppement aprs une dizaine d'annŽes
et donc, il est nŽcessaire au bout d'un certain temps de rechercher un nouveau
souffle;
g)
il existe un besoin latent d'information chez les cadres mais ceux-ci expriment aussi,
paradoxalement, un manque de temps
pour rechercher cette information;
h)
on (le directeur) fait le constat de gaspillages, de non-productivitŽ dans la
recherche de la documentation pertinente, d'o la dŽcision de mettre en place
une structure appropriŽe.
B-4. LA SITUATION ACTUELLE DANS DIVERSES ENTREPRISES ABC
On
analyse alors la rŽalisation de la fonction information documentation (FID)
dans diverses entreprises du groupe ABC, en prŽcisant l'intitulŽ de la fonction
ou du service, les modalitŽs d'insertion institutionnelle, les missions
officiellement assignŽes et les missions autres, les moyens, directs et
indirects, en personnel et en crŽdits, les produits et services offerts, les
cibles visŽes ou services, les concurrents, internes ou externes.
ALLIER
Service
"documentation-information" (Doc-Info) rattachŽ ˆ la direction et
jouant un r™le de documentation gŽnŽrale avec un petit peu de communication et
des actions complŽmentaires de documentation technique, en "2me
rideau".
Une
personne, salariŽe ABC (Òindice 132Ó), un budget pour les abonnements, un
Žquipement constituŽ d'un micro-ordinateur, d'un tŽlŽphone, d'une carte
d'Žmulation Minitel (informatisation totale) constituent l'essentiel des
moyens.
Une
revue de presse est faite ˆ partir du tŽlŽdŽchargement Minitel de la revue de
presse de l'Žchelon central, compltŽe par la citation des Žvnements rŽgionaux
mentionnŽs dans la presse locale et rŽgionale; la revue de presse est diffusŽe
ˆ l'ensemble des cadres. On mentionne en outre une revue de sommaires du JO,
compltŽe par des extractions de rŽfŽrences des bases de donnŽes centrales, la
circulation des pŽriodiques et l'archivage de ceux-ci, la rŽalisation de
dossiers d'actualitŽ avec signalement ˆ l'Žcran, des recherches documentaires
(mais limitŽes), des articles spŽcialisŽs rŽdigŽs pour "Le Bourbonnais
Rural" et la gestion de la photothque-vidŽothque. Les archives sont
gŽrŽes par le secrŽtariat de direction.
La
documentation travaille pour les deux grandes branches d'ABC et sert l'ensemble
de l'entreprise (effectifs de l'entreprise: 280 personnes) avec trois cibles
importantes: l'Žquipe de direction, les cadres, les agents en formation.
VAUCLUSE
Service
"Etudes, Documentation et Information" (EDI) rattachŽ au directeur-adjoint,
avec des missions de documentation centrale et technique. Les services gardent
la documentation technique de l'annŽe, mais un double est envoyŽ ˆ EDI. Le
secrŽtariat de la direction se garde la documentation confidentielle.
Les
moyens se composent de deux personnes dont un cadre assimilŽ et un agent ayant reu une formation longue, d'un
budget de 30.000 Francs et d'un Žquipement lŽger: un micro-ordinateur avec une
carte d'Žmulation Minitel.
Une
revue de presse est rŽalisŽe quotidiennement ˆ partir du tŽlŽdŽchargement
Minitel de la revue de presse de l'Žchelon central, compltŽe par les articles
tirŽs de la presse locale et rŽgionale, ainsi que du JO et du Monde; la revue
de presse concerne l'Žquipe de direction. Une revue de presse mensuelle, sorte
de press-book, est faite pour l'ensemble du personnel.
On
note Žgalement: des dossiers d'actualitŽ pour la direction, la gestion des
pŽriodiques (80 titres) pour toute l'entreprise, des acquisitions (30 ouvrages
par an), des statistiques sur demande, des recherches documentaires pour les
agents de direction, les services (service social, services techniques,
dŽveloppement ) et les personnels en formation, l'exploitation des dossiers
thŽmatiques de l'Žchelon central, la rŽalisation du bulletin trimestriel
d'information pour les dŽlŽguŽs (INFO-ABC 84), la rŽdaction d'articles
spŽcialisŽs, pour "Le Vaucluse Agricole" et la gestion des archives
officielles (toutes les circulaires depuis l'origine).
EDI
sert l'ensemble de l'entreprise (effectifs de l'entreprise: 255 personnes). Une
enqute d'Žvaluation des besoins a ŽtŽ faite.
HERAULT
Service
"Documentation-Communication" rattachŽ au secrŽtaire-gŽnŽral avec
mission de documentation et de
plus en plus une mission de communication.
Les
moyens se composent de trois personnes (dont un mi-temps), d'un
micro-ordinateur, d'un budget
documentation de 80.000 Francs et d'un budget communication de 600.000 Francs.
Le
service sert l'ensemble de l'entreprise (effectifs : 380 personnes), mais aussi
les administrateurs.
Mission
documentation
Il
s'agit de gŽrer l'intŽgralitŽ de la documentation pour l'entreprise (documentation centrale et
documentation technique) avec
centralisation et gestion des fonds documentaires: 100 abonnements, 800 livres,
200 rapports, des microfilms du JO.
On propose des dossiers conformes au
classement de l'Žchelon central, l'accs ˆ des fonds statistiques (agriculture,
santŽ, rŽgional,...), une revue de presse quotidienne, faite ˆ partir de la
presse locale, rŽgionale et
nationale et diffusŽe ˆ l'ensemble des agents de direction, une revue de
presse, par quinzaine, rŽalisŽe en PAO, et diffusŽe en 70 exemplaires pour la
direction, les responsables des services, l'encadrement, les agents extŽrieurs,
un bulletin bibliographique mensuel diffusŽ ˆ 300 exemplaires (administrateurs,
direction, encadrement, personnel en formation, agents extŽrieurs) et diverses
publications (Livret Veuvage, Livret d'Accueil pour les AdhŽrents). On rŽalise
aussi des recherches documentaires
pour la direction, les cadres et les personnes en formation.
Mission
communication
Le
service a la responsabilitŽ de l'ensemble de l'action de communication externe,
pilote l'harmonisation des divers supports de communication, Žtablit le cahier
des normes, rŽalise diverses chemises pour tous les services, ainsi que
l'encart pour le bulletin national (cožt 200.000 Francs par an).
Il
assure la participation de l'entreprise ˆ des manifestations, colloques,
congrs, en crŽant et gŽrant des stands, en organisant des jeux, en faisant de
l'animation. Il organise des Semaines Information Retraites, assure les
contacts avec la presse rŽgionale et locale, prŽpare des dossiers pour les
Žlections cantonales, fait les rapports d'activitŽs et les Procs-Verbaux du
Conseil d'Administration.
Il
participe ˆ la rŽalisation de films vidŽo en laison avec FR3, le CRDP et le
Conseil GŽnŽral.
HAUTE-GARONNE
Service
"Documentation-Information"
rattachŽ ˆ la Direction avec des missions de documentation centrale et
de documentation technique (et un
peu de communication). Ses fonctions consistent ˆ organiser, trier,
diffuser la documentation (selon deux modalitŽs: diffusion systŽmatique ou
service personnalisŽ), ˆ transfŽrer des savoir-faire (et ˆ le faire-savoir), ˆ
animer, promouvoir l'entreprise, ˆ crŽer et dŽvelopper une image pour
l'entreprise.
Trois
personnes dont un cadre , une documentaliste et un spŽcialiste pour la
communication sont employŽes ˆ cette fonction. Un budget de 20.000 Francs pour
la documentation et 30.000 Francs pour des insertions publicitaires, un
micro-ordinateur ŽquipŽ pour la PAO compltent la panoplie des moyens.
Les
produits et services offerts sont les suivants: un bulletin signalŽtique
(Žtabli ˆ partir des revues reues), un Flash-Information dans le domaine
lŽgislatif, une revue pour les administrateurs, des dossiers pour la direction,
des recherches documentaires et de l'information personnalisŽe (fiches
thŽmatiques).
Le
service rŽalise Žgalement des plaquettes et des publications, des transparents,
les mises en forme des discours du PrŽsident de l'entreprise. Ses prestations
concernent aussi la rŽalisation d'une ligne d'image, la refonte des imprimŽs,
la fourniture de conseils en PAO et en communication.
Il
sert l'ensemble de l'entreprise (effectifs: 250 personnes).
La
responsable coordonne et anime en outre le secrŽtariat de direction.
COTES D'ARMOR
Service
sans dŽsignation particulire rattachŽ au chargŽ des relations extŽrieures avec
pour mission la gestion de la documentation centrale et la diffusion de la
documentation technique.
Ses
moyens se composent d'une documentaliste agent de maitrise et d'un budget de
70.000 Francs pour des revues.
Il
n'a pas de vŽritable production propre, se limite plut™t ˆ la prŽparation de dossiers et ˆ la
rŽdaction de documents par le chef des relations extŽrieures. Le service assure
la rŽception, le tri et la diffusion, ˆ l'Žtat brut, de la documentation, le
classement des pŽriodiques (par catŽgories). Un bulletin mensuel est fait ˆ
partir d'extractions dans les listes provenant de l'Žchelon central.
Le
service sert la direction, les cadres, les personnels en formation (350
personnes).
REMARQUES GENERALES
a)
la documentation n'apparait pas comme une fin en soi; elle est trs liŽe aux
activitŽs de l'entreprise et doit donc rechercher des synergies;
b)
la documentation, bien intŽgrŽe, peut jouer un r™le essentiel, tre un
carrefour, un dispositif d'Žcoute, d'alerte et d'information;
c)
la liaison avec la communication est un facteur essentiel de mutation et de
progrs;
d)
la documentation au sein d'ABC s'apparente beaucoup au journalisme
d'entreprise;
e)
une documentation efficace est un dispositif qui a la pleine connaissance des
projets de l'entreprise et de sa stratŽgie;
f)
une documentation efficace passe par une connaissance approfondie des fonds
documentaires (pas leur seul signalement, mais aussi et surtout leur contenu);
g)
la documentation est un outil de consolidation et de promotion de la culture de
l'entreprise;
h)
la documentation dans les entreprises rŽgionales et dŽpartementales se distingue fondamentalement de celle
de l'Žchelon central par le fait que les moyens sont rŽduits et qu'il faut regrouper les missions et
les moyens et rechercher le
maximum de flexibilitŽ dans l'organisation des missions et des fonctions.
C - ANALYSE
FONCTIONNELLE
C-1. IDENTIFICATION DES FONCTIONS
C-1-1.
L'ENVIRONNEMENT ET LES FONCTIONS-CONTRAINTES
En
analyse de la valeur, un produit ou un service (ici, la FID) est analysŽ
comme "entourŽ" de
milieux extŽrieurs ou d'un environnement qu'il influence ou modifie (fonctions
de service) ou qui le contraignent ou le conditionnent (fonctions-contraintes).
Le produit est bon s'il procure les bonnes fonctions de service et s'il
s'adapte bien aux contraintes imposŽes par l'environnement.
On
procde, dans un premier temps, ˆ l'inventaire de ces "contraintes
d'environnement" ˆ prendre en compte dans l'Žtude de la fonction FID.
a)
l'organisation structurelle de l'entreprise: l'organigramme, la
hiŽrarchisation des activitŽs, l'Žclatement ou le regroupement des
responsabilitŽs et des missions, la place de chacun dans la structure. fonction-contrainte fc-ORG
b)
les moyens matŽriels et humains de l'entreprise: les personnels en place, les recrutements, les formations
dispensŽes, les Žquipement, les plans informatiques, les logiciels locaux.
fonction-contrainte fc-MOY
c)
la communication et la circulation de l'information dans l'entreprise: les schŽmas de communication, les
voies ou canaux de l'information, les technologies (les messageries), l'Žtat
des rumeurs et l'importance des circuits parallles d'information. fonction-contrainte fc-INF
d)
la culture et les usages relatifs ˆ la documentation dans l'entreprise: la
formation des personnels et leur sensibilisation par rapport ˆ la
documentation, les pratiques des cadres et des divers agents, leurs habitudes
et leur culture face ˆ l'information. fonction-contrainte fc-CLT
e)
la personnalitŽ et l'influence propre du directeur de l'entreprise: le
systme personnel de dŽcision du directeur, la formation de celui-ci, sa
motivation pour la documentation, les images qu'il peut transfŽrer et plus
gŽnŽralement le r™le particulier de l'Žquipe de direction (dont le PrŽsident) fonction-contrainte fc-DIR
f)
les concurrents ˆ l'intŽrieur de l'entreprise: les services techniques
eux-mmes (spŽcialisŽs et ayant leurs propres rŽseaux d'information); la
communication (interne ou externe).
fonction-contrainte fc-CCR
g)
la politique gŽnŽrale de l'institution, le projet ABC-PLUS: les
orientations politiques, les restructurations au niveau des rŽgions, les
nouvelles modalitŽs de gestion globale des adhŽrents et leurs consŽquences pour
la documentation. fonction-contrainte fc-POL
h)
les autres entreprises, le rŽseau, les regroupements: les Žchanges entre
les entreprises, le partage du travail, les regroupements et les NER
(ÒNouvelles entreprises rŽgionalesÓ). fonction-contrainte fc-RES
i)
la documentation ˆ l'Žchelon central: la documentation centrale
d'ABC-central, ses services et ses produits; les documentations techniques des
entreprises ABC et leurs publications.
fonction-contrainte fc-DCC
j)
les politiques globales d'Žquipement technique: les choix imposŽs en
matire d'Žquipements techniques (notamment ordinateurs,
messageries,CD-ROM,...) ou de logiciels (PROFS). fonction-contrainte fc-TEC
k)
les partenariats divers avec des institutions autres: les observatoires
statistiques ou Žconomiques montŽs en commun avec des partenaires rŽgionaux .
fonction-contrainte fc-PAR
C-1-2.
LES PERCEPTIONS RELATIVES A LA DOCUMENTATION
Pour
repŽrer les diverses fonctions de service attendues derrire la FID, il est
utile d'analyser les insatisfactions perues et exprimŽes face ˆ la
documentation et son organisation actuelle dans les entreprises. Ces
insatisfactions, mais aussi les apprŽciations positives, sont mentionnŽes
ci-dessous en termes de perceptions dans la mesure o elles ne sont pas
confirmŽes par des Žtudes quantitatives. Mais leur seul ŽnoncŽ est suffisant
pour dŽterminer des fonctions de service ˆ mieux assurer.
C-1-2-1. PERCEPTIONS POSITIVES
-rŽelle
utilitŽ de la documentation: la direction, l'encadrement ne peuvent plus s'en
passer; les personnes en formation y trouvent leur avantage;
-grande
disponibilitŽ et qualitŽ d'accueil: "on me tŽlŽphone mme chez moi pour
obtenir l'information"; les documentalistes, des personnes de bon conseil;
-le
service rendu est efficace, fiable et rapide;
-une
certaine confiance de la part de la direction
-mŽmoire
de l'entreprise: on peut retrouver ce que l'on cherche;
-des
prestations de service dans le savoir-faire du faire-savoir;
-une
certaine objectivitŽ: pas de censure et d'auto-censure.
C-1-2-2. PERCEPTIONS NEGATIVES
-le
service est limitŽ: pas assez de documents et de sources; on se contente
d'accumuler et de trier;
-mŽconnaissance
des services rendus et de la documentation elle-mme: mauvais marketing;
"on n'y a jamais mis les pieds", "on ne sait pas ce que l'on
fait ˆ la documentation";
-pas
de notion de prestation de service, pas de valeur ajoutŽe, pas de politique de
produit;
-pas
de dŽmarche d'anticipation des besoins: on ne sait pas aller au devant de
l'utilisateur, offrir des prestations;
-coupure
nŽfaste entre le technique et le gŽnŽral: "la documentation c'est extŽrieur au travail technique
quotidien";
-une
relation dŽlicate entre fonctionnels et opŽrationnels: "on est des
parasites du systme, des improductifs, on ne nous permet pas les mmes marges
d'erreur que dans les services techniques de production"; la documentation
intervient gŽnŽralement en fin de cha”ne pour les techniciens;
-une
autre relation dŽlicate entre gens de communication et autres cadres: "la
communication c'est l'affaire de chacun et de tous";
-un
environnement physique peu agrŽable: des locaux vŽtustes et dŽserts, peu
attirants;
-de
sympathiques personnes peu occupŽes: "ˆ la documentation , on passe son
temps ˆ lire le journal";
-incomprŽhension
des limites de l'action de la documentation: "les services techniques
voudraient qu'on leur fasse des synthses";
-manque
de prŽsence dans les entreprises: pas assez de conseils, pas assez de promotion
auprs du directeur.
C-1-2-3. PERCEPTIONS AMBIG†ES
-de
la rŽponse efficace immŽdiate oui certes , mais de moins en moins de
considŽration: la reconnaissance de la compŽtence occulte la reconnaissance de
la personne elle-mme;
-les
documentalistes, protŽgŽes du patron: jalousies dues ˆ des relations
privilŽgiŽes avec la direction; des personnes censŽes tout savoir, tre dans la
confidence;
-une
certaine aptitude ˆ maitriser les nouvelles technologies: on est moderne,
efficace, mais on peut aussi tre utilisŽ comme laboratoire d'essai ou comme
service technique de gestion de l'information numŽrisŽe;
-une
image d'humilitŽ: "si l'on veut garder les clients, il faut s'Žcraser,
mais pour assurer correctement le service, il faut se montrer sžr de soi";
un dŽvouement au client qui devient un dŽvoiement professionnel;
-une
intervention ˆ double sens (comme pour tous les mŽtiers de relation): on
mŽlange trop souvent le r™le du professionnel et celui de la personne.
C-1-3.
LES MISSIONS OU GRANDES FONCTIONS DE SERVICE
Le
groupe procŽde alors ˆ un inventaire raisonnŽ des diverses grandes fonctions de
service ou missions que la FID peut ou pourrait contenir, en distinguant parmi
celles-ci, celles qui font ou ferait partie d'un noyau dur, service minimum ˆ
assurer, et celles qui apparaissent plus optionnelles.
a)
Aider ˆ la prise de dŽcision
Par
la recherche, la mobilisation, la sŽlection de l'information, par la mise en
forme et la communication d'une information adaptŽe, la FID contribue ˆ
amŽliorer le processus de prise de dŽcision au niveau de la direction de
l'entreprise.
Cela
concerne plus spŽcialement l'Žquipe de direction (dont le PrŽsident) et
secondairement l'encadrement. fonction de service fs-ADECI
b)
Contribuer au transfert des connaissances techniques
Par
la conservation et la diffusion de l'information technique, la FID contribue ˆ
amŽliorer la performance au quotidien des agents de l'entreprise. Cette mission d'assistance technique
indirecte et de transfert du savoir-faire technique prend toute son importance
dans le contexte de la crŽation des secteurs gŽographiques et de la recherche
de la polyvalence des personnels.
Cette
fonction concerne l'ensemble des agents ayant ˆ intervenir, directement ou
indirectement auprs des adhŽrents.
fonction de service fs-CTECH
c)
DŽvelopper la culture professionnelle gŽnŽrale des agents et Žlus
En
fournissant rŽgulirement une information sur l'environnement de l'entreprise,
la FID contribue au dŽveloppement d'une culture gŽnŽrale de nature
professionnelle ou encore ˆ la sensibilisation ou ˆ la formation des agents mais aussi des administrateurs Žlus
(liaison possible avec le service formation).
Cette
mission permanente concerne l'ensemble des personnels, mais aussi les Žlus qui
ne disposent pas d'accs aux sources spŽcialisŽes d'information.
fonction de service fs-CPROG
d)
TransfŽrer des mŽthodes de travail et des savoir-faire spŽcifiques
La
FID s'exprime aussi ˆ travers la
mise ˆ disposition des Directeurs et cadres de l'entreprise de mŽthodes de
travail ou de savoir-faire spŽcifiques relatifs ˆ l'organisation des
documentations personnelles, ˆ la mise en place de plans de classement, ˆ la
communication efficace, ˆ la rŽalisation de documents attractifs (PAO), ou
encore ˆ la maitrise de nouvelles technologies (vidŽotex, CD-ROM, bases de
donnŽes,...). Cette fonction concerne plut™t l'Žquipe de direction et surtout
l'encadrement. fonction de service fs-TMETH
e)
Contribuer au partage de l'information dans l'entreprise
En
facilitant la circulation des informations dŽtenues par les services, en animant
la communication interne sur les thŽmatiques de l'entreprise, en apportant des
informations en provenance de l'environnement (Organisations reprŽsentatives,
collectivitŽs locales, ...),
la FID contribue au dŽveloppement d'une culture propre ˆ l'entreprise ABC et ˆ la valorisation
des compŽtences.
Cette
fonction, vŽritable levier pour le progrs de l'entreprise, concerne tous les
personnels ˆ tous les niveaux de la structure.
fonction de service fs-CPINT
f)
Promouvoir les services de l'entreprise
La
FID peut Žgalement contribuer ˆ la valorisation des services offerts ou rendus
par l'entreprise et par l'institution ABC, en participant ˆ des travaux
collectifs ou ˆ des manifestations au niveau local ou rŽgional (observatoires,
foires et congrs, ...)
Cette
fonction touche la clientle extŽrieure et un public assez large (dont les
adhŽrents de l'entreprise). fonction de service fs-VALOS
g)
Constituer et gŽrer la mŽmoire de l'entreprise
En
assurant la conservation (l'archivage) de certains documents produits au sein
de l'entreprise, en mobilisant la mŽmoire des responsables (personnels,
Žlus,...), la FID apporte une rŽponse au problme du dŽveloppement de
l'entreprise et de l'institution ABC ˆ moyen et long termes.
Cela
concerne plus spŽcialement l'Žquipe de direction (dont le PrŽsident) et
secondairement l'encadrement de terrain (travailleurs sociaux, conseillres).
fonction de service fs-MEMSA
h)
Contribuer ˆ la sauvegarde du patrimoine culturel rural local
Par
la participation ˆ des opŽrations de mise en valeur des activitŽs ou gestes du
milieu agricole rural local, la FID peut contribuer ˆ sauvegarder un patrimoine
culturel original. Cette contribution peut prendre la forme d'animations
culturelles et d'actions pŽdagogiques et peut s'inscrire dans le cadre d'un
marketing ou mŽcenat culturel.
Cette
fonction bŽnŽficie ˆ un grand public extŽrieur et joue sur le long terme. Mais
elle peut interesser trs fortement les travailleurs sociaux et les
conseillres.
fonction de service fs-PARUR
i)
Assurer une orientation documentaire pour des clients extŽrieurs
La
FID peut Žgalement s'exprimer ˆ travers l'aide apportŽe ˆ une clientle externe
pour se repŽrer, s'orienter par rapport aux sources documentaires.
Cette
mission d'assistance concerne des individus, extŽrieurs ˆ l'entreprise.
fonction de service fs-ORDOC
j)
Assurer la remontŽe de l'information vers l'Žchelon central
La
FID dans une entreprise rŽgionale
donnŽe peut contribuer ˆ la remontŽe de l'information vers les
documentations de l'Žchelon central et donc participer indirectement ˆ
l'Žvaluation collective des progrs et des expŽriences dans l'ensemble de
l'institution ABC.
Cette
fonction de relais vers l'Žchelon central bŽnŽficie aux documentations gŽnŽrales
centrales et indirectement, en retour aux Directeurs des entreprises rŽgionales
et dŽpartementales.
fonction de service fs-REMIC
C-1-4.
LES CIBLES OU BENEFICIAIRES DE LA FID
Le
groupe analyse ensuite les diverses catŽgories de cibles concernŽes par la
fonction information-documentation (FID).
a)
Cibles internes ˆ l'entreprise
Equipe
de direction ............................ ci-dir
Encadrement
....................................... ci-cad
Ensemble
du personnel .................... ci-prs
b)
Cibles externes ˆ l'entreprise, mais fortement liŽes
Administrateurs
et relais .................... ce-adm
c)
Cibles externes ˆ l'entreprise, plus lointaines
Partenaires,
collectivitŽs ....................
ce-ext
Documentations
centrales ................. ce-dgc
C-1-5.
QUELLES FONCTIONS DE SERVICE POUR QUELLES CIBLES?
Le groupe analyse alors les relations
entre les fonctions de service identifiŽes (potentielles, mais non encore
validŽes et hiŽrarchisŽes) et les diverses cibles d'utilisateurs ou
bŽnŽficiaires.
ESSENTIEL POSSIBLE NON
------------------------------------------------------------------------------------------
Cible ci-dir
ADECI PARUR TMETH
CPROG
CPINT
CTECH
(lim.) VALOS
MEMSA ORDOC
REMIC
Cible ci-cad
CTECH MEMSA VALOS
CPROG ORDOC
ADECI REMIC
CPINT
TMETH
PARUR
(trav. soc.)
Cible ci-prs
CPINT ADECI
CPROG
TMETH
CTECH VALOS
MEMSA
PARUR
ORDOC
REMIC
Cible ce-adm
CPROG ADECI
(sauf PrŽs.)
VALOS
(relais) CTECH
MEMSA TMETH
PARUR CPINT
ORDOC
REMIC
Cible ce-ext
VALOS CTECH ADECI
PARUR MEMSA
(Žtud.) CTECH
ORDOC CPROG
TMETH
CPINT
REMIC
Cible ce-dgc
REMIC MEMSA ADECI
VALOS
CTECH
CPROG
TMETH
CPINT
PARUR
ORDOC
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
C-1-6.
LES SOURCES OU RESSOURCES POUR ASSURER LA FID
Le
groupe recense par ailleurs les diverses catŽgories de sources ou ressources
informationnelles ˆ partir desquelles la FID peut-tre rŽalisŽe.
a)
Sources externes ˆ l'entreprise
Publications
commerciales
Correspondants
et partenaires (organisations reprŽsentatives,...)
Gisements
externes, bases de donnŽes, outils documentaires,...
Relais,
bibliothques universitaires, ARIST,...
b)
Sources internes ˆ l'institution
ABC
Documentations
centrales (Doc. centrale gŽnŽrale et Doc. technique)
Publications
ABC
Services
techniques centraux
Autres
entreprises rŽgionales ou dŽpartementales
Administrateurs
c)
Sources internes ˆ l'entreprise concernŽe
Direction
Services
et agents de terrain
C-1-7.
QUELLES SOURCESPOUR QUELLES FONCTIONS?
Pour
les diverses fonctions de service et pour les diverses cibles ˆ satisfaire,
quelles sources d'information peut-on mobiliser?
------------------------------------------------------------------------------------------
Fonction ADECI Cibles:
ci-dir, ci-cad
Publications
commerciales et publications ABC
Documentations
centrales
Correspondants
et partenaires
Puis
bases de donnŽes et relais
------------------------------------------------------------------------------------------
Fonction CTECH Cibles: ci-cad,
ci-prs, ci-dir, ce-ext
Services
des entreprises
Publications
ABC
Documentations
centrales (doc. technique)
Puis
bases de donnŽes et relais
Parfois
correspondants et partenaires
------------------------------------------------------------------------------------------
Fonction CPROG Cibles:
ci-dir, ci-cad, ci-prs, ce-adm
Publications
commerciales et publications ABC
Documentations
centrales (notamment doc. gŽnŽrale)
Bases
de donnŽes et relais
Correspondants
et partenaires
------------------------------------------------------------------------------------------
Fonction TMETH Cibles:
ci-cad
Personnes
ressources (services)
Documentations
centrales (notamment doc. gŽnŽrale)
Supports
mŽthodologiques (publications commerciales)
------------------------------------------------------------------------------------------
Fonction CPINT Cibles: ci-prs
Services
eux-mmes
Direction
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
Fonction VALOS Cibles: ce-ext,
ce-adm, ce-dgc
Services
Direction
Partenaires
(en association avec ABC)
------------------------------------------------------------------------------------------
Fonction MEMSA Cibles:
ci-dir, ce-adm, ci-cad, ce-ext
Direction
Services
Administrateurs
et Žlus influents
------------------------------------------------------------------------------------------
Fonction PARUR Cibles:
ce-ext, ce-adm, ci-cad (trav. soc.)
Publications
ABC et publications commerciales
Administrateurs
(archives orales)
Services
eux-mmes (travailleurs sociaux, conseillres)
Correspondants
et partenaires
------------------------------------------------------------------------------------------
Fonction ORDOC Cibles:
ce-ext
Fonds
de publications commerciales et de publications ABC
Services
(mŽmoires, carnets d'adresses)
------------------------------------------------------------------------------------------
Fonction REMIC Cibles:
ce-dgc
Direction
(et services, indirectement)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
C-2. HIERARCHISATION DES FONCTIONS
C-2-1.
EXPRESSION DES PREFERENCES INDIVIDUELLES
Aprs
avoir identifiŽ les fonctions-contraintes et surtout les fonctions de service
pouvant caractŽriser ou composer la grande fonction gŽnŽrale FID, Information-Documentation,
il convient de les hiŽrarchiser ces fonctions de service et de faire ressortir
celles d'entre-elles qui peuvent tre considŽrŽes comme "basiques" ou
faisant partie d'un noyau dur ˆ recommander pour toutes les entreprises rŽgionales
ou dŽpartementales et celles qui prŽsentent un caractre plus optionnel. Aprs
expression par chacun des membres du groupe de ses propres prŽfŽrences
relatives aux fonctions ˆ mettre dans ce noyau dur et celles ˆ Žcarter ˆ
l'Žvidence du groupe "basique", on aboutit, aprs discussion au
tableau suivant.
|
FONCTIONS |
A GARDER |
A REJETER |
COMMENTAIRES |
|
|
|
|
|
|
ADECI |
5 voix dont 2+ |
|
noyau dur |
|
CTECH |
4 voix dont 2+ |
|
noyau dur |
|
CPINT |
5 voix dont 1+ |
|
noyau dur |
|
CPROG |
1 voix |
1 voix (mais...) |
discussion |
|
TMETH |
|
|
ˆ valoriser |
|
MEMSA |
|
|
|
|
REMIC |
|
2 voix |
discussion |
|
ORDOC |
|
5 voix dont 2+ |
secondaire |
|
VALOS |
|
3 voix |
optionnelle |
|
PARUR |
|
4 voix dont 3+ |
luxe |
+
signifiant choix prioritaire
C-2-2.
LES PRIORITES RELATIVES
De
l'analyse des prŽfŽrences se
dŽgage nettement un groupe fonctionnel important, FID-BASE, constituant la base de la fonction FID et
comprenant les fonctions ADECI, CTECH et CPINT. Aprs discussion, il apparait
nŽcessaire d'y associer CPROG, dont la rŽalisation peut tre lourde et assurŽe
par d'autres (Žchelon central,...).
A
l'opposŽ de ce choix prioritaire, un autre groupe fonctionnel, FID-OPTEXT, prŽsente un
caractre trs optionnel, avec des services rendus ˆ des cibles externes. Le
dŽveloppement des fonctions de ce groupe, ˆ savoir VALOS, PARUR et ORDOC, ne peut tre envisagŽ que si cela
rentre dans une politique volontaire de l'entreprise.
Enfin
un troisime groupe fonctionnel intermŽdiaire, FID-OPTINT, est constituŽ de fonctions secondaires
optionnelles,TMETH, MEMSA et REMIC,
visant des cibles internes ˆ l'entreprise et ˆ l'institution ABC.
FID-BASE ADECI+CTECH+CPINT ...+CPROG
FID-OPTINT TMETH,MEMSA,REMIC
FID-OPTEXT ORDOC,VALOS,PARUR
On
note que le groupe FID-OPTEXT nŽcessite des moyens relativement importants,
notamment en budget, en savoir faire et en mobilisation de rŽseaux de
relations. Il nŽcessite Žgalement pour sa rŽalisation une volontŽ politique de
l'entreprise d'avoir une telle ouverture sur l'extŽrieur et peut constituer une
des composantes de la politique de communication de l'entreprise.
C-2-3.
LA JUSTIFICATION DES CHOIX POUR LES FONCTIONS DE BASE
En
ce qui concerne les fonctions du noyau dur (FID-BASE), si l'on voit bien la
nŽcessitŽ de retenir en prioritŽ les fonctions ADECI et CPINT, le groupe de
travail discute longuement le choix des deux fonctions CTECH et CPROG.
a) ADECI
Aider ˆ la prise de dŽcision
Par
la recherche, la mobilisation, la sŽlection de l'information, par la mise en
forme et la communication d'une information adaptŽe, la FID contribue ˆ amŽliorer
le processus de prise de dŽcision au niveau de la direction de l'entreprise.
Cette
fonction, considŽrŽe prioritaire par le groupe (***), peut ne pas tre perue
comme telle par le directeur de l'entreprise. Il faut donc envisager la
sensibilisation du directeur au caractre stratŽgique de cette fonction d'aide
ˆ la dŽcision. Il doit devenir le leader dans la promotion de cette dŽmarche
documentaire ˆ finalitŽ stratŽgique. Il doit devenir aussi un demandeur
exigeant.
b)
CTECH Contribuer au transfert des savoirs techniques
Par
la conservation et la diffusion de l'information technique, la FID contribue ˆ
amŽliorer la performance au quotidien des agents de l'entreprise.
Les
reprŽsentants des entreprises dŽpartementales considrent que CTECH est une
prioritŽ et correspond au vŽcu quotidien de la documentation sur le
terrain. Pour les reprŽsentants de
l'Žchelon central, par contre, cette fonction est en fait directement assurŽe
par les services techniques centraux qui alimentent les responsables techniques
de l'Žchelon local. En fait le service de documentation peut tre amenŽ ˆ
centraliser, gŽrer, diffuser la documentation technique et ˆ en
assurer localement la mŽmoire. En outre certains documents techniques ne sont
pas donnŽs directement aux services techniques. Cette fonction d'assistance au
transfert des savoirs techniques doit tre envisagŽe de faon large: ainsi les
fonds documentaires doivent comprendre non seulement les textes lŽgislatifs et
rŽglementaires mais aussi des documents plus gŽnŽraux permettant de vulgariser
la documentation technique stricte.
On
observe que si ˆ l'Žchelon central, les deux documentations centrales gŽnŽrale
et technique sont sŽparŽes, il ne peut pas en tre de mme au niveau des
entreprises dŽpartementales. La fonction FID dans ces entreprises va donc
recevoir des ressources documentaires en provenance de ces deux origines mais
va les gŽrer et les diffuser de faon unique mais de faon appropriŽe
Le
danger, pour la fonction FID dans les entreprises, serait sžrement de n'tre
limitŽe qu'au transfert de cette documentation technique .
c)
CPINT Contribuer au partage de l'information dans l'entreprise
En
facilitant la circulation des informations dŽtenues par les services, en
animant la communication interne sur les thŽmatiques de l'entreprise, en
apportant des informations en provenance de l'environnement (organisations
reprŽsentatives, collectivitŽs locales, ...), la FID contribue au dŽveloppement d'une culture propre
de l'entreprise et ˆ la valorisation des compŽtences.
UnanimitŽ
dans le groupe pour reconnaitre l'importance de cette fonction. C'est un
service ˆ rendre ˆ toute l'entreprise et c'est sžrement un axe essentiel de
valorisation et de dynamique pour la documentation.
d)
CPROG DŽvelopper la culture professionnelle gŽnŽrale des agents et des administrateurs
En
fournissant rŽgulirement une information spŽcialisŽe sur l'environnement de
l'entreprise, la FID peut contribuer au dŽveloppement d'une culture gŽnŽrale de
nature professionnelle ou encore ˆ la sensibilisation ou ˆ la formation des
agents de l'entreprise et des
administrateurs (en liaison avec le service formation).
La
fonction Information-documentation dans les entreprises doit se prŽoccuper du
dŽveloppement de la culture professionnelle gŽnŽrale de chaque agent et de
celle des Žlus, mais, les moyens Žtant limitŽs, il faut savoir dŽterminer le
juste nŽcessaire ˆ rŽaliser ainsi que les partenariats ˆ mobiliser (notamment
les partenaires de l'Žchelon central). Venant en complŽment des autres fonctions
ADECI, CPINT et CTECH, cette fonction CPROG doit tre envisagŽe sous la forme
d'un travail en Žquipe avec les secteurs de la formation et de la communication
externe. On peut ainsi tre amenŽ ˆ rechercher une certaine cohŽrence d'action
entre les trois dimensions documentation, formation, communication pour rendre
le service aux agents et aux administrateurs sur cette fonction.
Le
groupe considre essentiel que soit bien prises en compte les quatre fonctions
ci-dessus et surtout que l'on Žvite toute focalisation excessive sur une seule
d'entre elles. La valorisation de la fonction FID passe par la recherche d'un
bon Žquilibre entre ses diverses composantes fonctionnelles.
C-3. ANALYSE DETAILLEE DES FONCTIONS
Pour
chacune des dix fonctions retenues, indŽpendamment des choix de hiŽrarchisation
mentionnŽs plus haut, on s'efforce d'en prŽciser le contenu, les cibles visŽes
et les critres d'apprŽciation des fonctions. On essaye Žgalement de prŽvoir
les moyens gŽnŽraux nŽcessaires et d'esquisser le profil souhaitable des
personnes pour mener ˆ bien la rŽalisation de chacune des fonctions. Ainsi
Žtablit-on ce qui pourrait tre un Cahier des charges fonctionnel gŽnŽrique
pour la fonction Information-Documentation dans les entreprises du groupement
ABC. L'analyse sera plus dŽtaillŽe pour les quatre fonctions de base, avec
notamment des voies de solutions recommandŽes.
C-3-1.
ADECI Aider
ˆ la prise de dŽcision
DŽfinition
Par
la recherche, la mobilisation, la sŽlection de l'information, par la mise en
forme et la communication d'une information adaptŽe, la FID contribue ˆ
amŽliorer le processus de prise de dŽcision au niveau de la direction de
l'entreprise.
Cibles
Le
directeur, l'Žquipe de direction (et aussi le PrŽsident) et secondairement l'encadrement,
les responsables de services. Cible exigeante, pouvant rŽagir de faon
inattendue.
Importance
Cette
fonction est essentielle (***) et fait partie du noyau dur constitutif de la
FID (FID-BASE).
Expressions
Alerter,
faire des recherches sur demandes, anticiper les besoins, dŽgager des pistes
essentielles. Exemples de produits: un bulletin d'alerte ou le nouveau produit
ŽtudiŽ par la Documentation centrale de l'Žchelon central, de la veille
informative, des synthses de dossiers, des sŽlections.
Critres
-action
dans le temps: des rŽponses rapides, opportunes: il faut Žcouter et
collecter pendant des mois et donner l'information au bon moment, avec
l'essentiel;
-Žtendue
du champ: les domaines de prŽoccupation de l'institution ABC, actuels et futurs;
-niveau
d'approfondissement: de l'information
synthŽtique, mais savoir aller jusqu'ˆ l'arrt de jurisprudence
important pour la dŽcision;
-forme
des rŽponses: de la variŽtŽ et une bonne adaptation aux comportement des
directeurs.
Place dans la structure
ProximitŽ
avec le drecteur (avoir sa confiance, tre complice). Pouvoir s'insŽrer ˆ un
bon niveau dans la hiŽrarchie. Mais cette proximitŽ n'est pas nŽcessairement
synonyme de rapprochement physique (voir plus bas pour CPINT).
DiffŽrences fonctionnelles
Avec
le secrŽtariat de direction: dans les deux cas, proximitŽ souhaitŽe avec le
directeur. Mais si le secrŽtariat de direction joue plus un r™le au niveau
organisationnel, le documentaliste ADECI intervient plut™t sur le registre du
conseil et dans le domaine de la conception de certaines actions.
Avec
les services d'Žtudes et les informaticiens: ils sont trop techniciens, trop
pointus et ne peroivent pas toujours bien l'environnement autour de leurs
techniques. Un certain manque d'aptitude ˆ la communication et ˆ la rŽdaction.
Patrimoine documentaire
Disposer
de bons dossiers de presse, de revues de presse, d'annuaires, de bases de
donnŽes, de bonnes ressources en provenance de l'Žchelon central.
Moyens
Une
large palette de moyens et d'outils, trs diversifiŽs. Des adresses, des
ressources ˆ l'extŽrieur (courtiers, Žchelon central,...), des bases de
donnŽes, de la tŽlŽcopie, ...Le poste de travail peut comprendre un Žcran, un
minitel, un tŽlŽphone, un fax, des ciseaux et de la colle (ou un Mac).
Profil professionnel idŽal
Bon
niveau de culture gŽnŽrale, curiositŽ, capacitŽ d'Žcoute, de comprŽhension et
de dialogue, esprit critique et aptitude ˆ l'anticipation, efficacitŽ,
pugnacitŽ, neutralitŽ, discrŽtion (donner confiance), disponibilitŽ (ou savoir
en donner l'impression). Une certaine capacitŽ ˆ transformer (adapter) des
langages.
Bonne
analyse et bonne comprŽhension des attitudes et rŽflexions des Directeurs.
Savoir maitriser l'information. Etre "branchŽ", maitriser
l'actualitŽ, sentir les rythmes.
Produits et services
Des
produits courts, lŽgers, ciblŽs. Des synthses consommables. Des produits
structurels et stratŽgiques.
C-3-2.
CTECH Contribuer
au transfert des savoirs techniques
DŽfinition
Par
la conservation et la diffusion de l'information technique, la FID contribue ˆ
amŽliorer la performance au quotidien des agents de l'entreprise.
Cibles
L'encadrement
technique principalement, mais aussi les personnels dans leur postes de travail
et, de faon plus limitŽe, l'Žquipe de direction. Cible difficile, exigeante et
"r‰leuse".
Importance
Cette
fonction est essentielle (***) et fait partie du noyau dur constitutif de la
FID (FID-BASE).
Cette
mission d'assistance technique indirecte et de transfert du savoir-faire
technique prend toute son importance dans le contexte de la crŽation des
secteurs gŽographiques et de la recherche de la polyvalence des personnels.
Expressions
Conserver,
classer, retrouver la documentation technique prŽ-indexŽe. La mettre ˆ jour et
aussi la diffuser.
Critres
-fiabilitŽ:
des rŽponses sžres, fiables, prŽcises;
-action
dans le temps: rapiditŽ: retrouver la pice recherchŽe tout de suite;
-Žtendue
du champ: la documentation technique uniquement.
Place dans la structure
Pouvoir
Žtablir des partenariats avec les services techniques.
Patrimoine documentaire
Essentiellement
les textes lŽgislatifs et rŽglementaires diffusŽs par l'Žchelon central, mais
aussi des documents d'environnement pour comprendre les textes techniques.
Moyens
Des
documents techniques fournis par l'Žchelon central, des fonds documentaires
complŽmentaires, des banques de donnŽes et de textes, des outils d'archivage
technique (dŽveloppement en prŽvision) et un bon photocopieur.
Profil professionnel idŽal
De
la rŽgularitŽ, de l'ordre. Une bonne connaissance de ses destinataires
utilisateurs (savoir discerner les bonnes diffusions). De la rapiditŽ.
Pouvoir
connaitre et Žventuellement "pŽnŽtrer" la documentation technique.
Produits et services
Des
produits de vulgarisation (rendre agrŽable, expliquer, donner des cas
concrets). Et naturellement un bon service de diffusion de la documentation
technique, avec des circuits courts.
Attention
Risque
de perte de richesse et de dŽsschement. Ne pas se contenter de l'archivage et
de la diffusion de la documentation technique.
C-3-3.
CPINT Contribuer au
partage de l'information dans l'entreprise
DŽfinition
En facilitant la circulation des
informations dŽtenues par les services, en animant la communication interne sur
les thŽmatiques de l'entreprise, en apportant des informations en provenance de
l'environnement (organisations reprŽsentatives, collectivitŽs locales,
...), la FID contribue au
dŽveloppement d'une culture propre ˆ l'entreprise et ˆ la valorisation des
compŽtences.
Cibles
Cette
fonction, vŽritable levier pour le progrs de l'entreprise, concerne tous les
personnels ˆ tous les niveaux de la structure.
Importance
Cette
fonction est essentielle (***) et fait partie du noyau dur constitutif de la
FID (FID-BASE).
Expressions
Savoir
et faire savoir: "Qui est qui?", "Qui fait quoi?",
"Qui sait quoi?". Etre ˆ l'affžt de ce qui se passe. Faire de la
veille informative interne. Lutter contre les rumeurs. Savoir retrouver une
information relative ˆ l'entreprise sur un Žcran. Transmettre, faire partager
l'information, faire de la communication interne.
Le
journal d'entreprise, les notes d'information (feuilles de chou) sont des
exemples de produits; mais on peut penser ˆ d'autres formes de circulation de
l'information (vidŽotex, affichage, rencontres,...).
Critres
-fiabilitŽ:
tre plus prŽcis que les rumeurs;
-action
dans le temps: diffusion au fur et ˆ mesure ou en fonction des Žvnements;
dans certains cas, rŽpercuter trs vite.
-Žtendue
du champ: toute information sur la vie de l'institution et de son
environnement.
-structuration
de l'information: si possible, une certaine structuration de l'information,
notamment pour lutter contre la d(m)Žsinformation, mais garder quand-mme
beaucoup de souplesse.
Place dans la structure
Prs
des services et mme physiquement proche d'eux (et plut™t loin du patron).
Proche du restaurant, de l'ascenceur, de l'accueil. Etre visible.
Participation
active ˆ la vie de l'entreprise, aux rŽunions, ˆ des groupes de travail (en
faire les comptes rendus). Eviter l'enfermement du ou de la documentaliste dans
son bureau.
Moyens
Des
contacts et des rŽseaux de contacts en interne comme en externe, des
dispositifs d'Žcoute. Peut-tre des moyens techniques (reprographie,
vidŽotex,...).
Le
poste de travail peut comprendre un tŽlŽphone, un micro avec des logiciels pour
la PAO, les plannings, la messagerie.
Profil professionnel idŽal
Aptitudes
ˆ l'Žcoute et ˆ la communication. Savoir transmettre ce qui va intŽresser les
autres. Bonne connaissance de l'entreprise et du milieu de travail. Etre
modeste et savoir mettre en valeur les autres.
De
la discrŽtion et de la prudence.
Produits et services
Des
produits d'appel qui sŽduisent, qui suscitent la curiositŽ, l'intŽrt. Des
supports ˆ imaginer, crŽer, diffuser. Des produits "anti-rumeurs".
C-3-4.
CPROG DŽvelopper
la culture professionnelle gŽnŽrale des agents et
des administrateurs
DŽfinition
En
fournissant rŽgulirement une information spŽcialisŽe sur l'environnement de
l'entreprise, la FID peut contribuer au dŽveloppement d'une culture gŽnŽrale de
nature professionnelle ou encore ˆ la sensibilisation ou ˆ la formation des
agents de l'entreprise mais aussi des administrateurs.
Cibles
Cette
mission permanente concerne l'ensemble des personnels, et notamment
l'encadrement, mais aussi les administrateurs qui ne disposent pas d'accs aux
sources spŽcialisŽes d'information.
Importance
Cette
fonction de service est considŽrŽe importante et fait aussi partie du noyau dur
constitutif de la FID (FID-BASE), mme
si elle ne prŽsente pas le mme caractre d'utilitŽ ˆ court terme que les
fonctions ADECI, CTECH et CPINT.
Expressions
Diffuser,
informer, synthŽtiser. Etre toujours dans le coup. Contribuer ˆ une culture
d'entreprise. Pouvoir expliquer pourquoi on parle de "ABC-PLUS".
Relation Žvidente avec la formation permanente des personnels. Les prestations
de la Documentation centrale, les bulletins documentaires et les revues de
presse sont des exemples de produits ou services rendus dans le cadre de cette
fonction.
Critres
-action
dans le temps: permanence, continuitŽ, mais bon rythme dans les diffusions des produits;
-Žtendue
du champ: toute information sur la vie de l'institution et de son
environnement et sur les dŽveloppements techniques ˆ connaitre, avec une
certaine sŽlectivitŽ (on ne peut pas tout envisager);
-niveau
d'approfondissement: pas trs pointu, plut™t une bonne vulgarisation visant
ˆ un certain accroissement des niveaux de connaissances et de compŽtences; dans
certains cas, un peu plus de spŽcialisation;
-ciblage:
des services et des produits plut™t ciblŽs (efficacitŽ).
Place dans la structure
ProximitŽ
avec le directeur (tre dans la confidence). Pouvoir s'insŽrer ˆ un bon niveau
dans la hiŽrarchie. Connaitre les grands axes de dŽveloppement de l'entreprise.
Liaison avec les secteurs de la formation et de la communication.
Patrimoine documentaire
Des
ressources documentaires riches (livres, pŽriodiques, Žtudes,...), une
vŽritable politique d'acquisitions, des bases et banques de donnŽes.
Moyens
Outre
le fonds documentaire, des moyens de PAO et de traitement de l'information, des
outils audio-visuels (camŽscope, table de montage, rŽtroprojecteus,...).
S'appuyer Žventuellement sur des agences spŽcialisŽes.
Profil idŽal
Une
bonne connaissance du milieu professionnel, de la curiositŽ, de l'esprit de
synthse, une bonne Žcoute des besoins.
Avoir
la volontŽ et l'envie de dŽvelopper une telle fonction.
Produits et services
Des
produits ciblŽs, avec beaucoup de crŽativitŽ. De l'image et des montages
audio-visuels. Des papiers illustrŽs. Du nouveau.
C-3-5.
TMETH TransfŽrer
des mŽthodes de travail et des savoir-faire spŽcifiques
(documentation et communication)
DŽfinition
La
FID permet de mettre ˆ disposition des directeurs et cadres des entreprises ABC
des mŽthodes de travail ou des savoir-faire spŽcifiques relatifs ˆ
l'organisation des documentations personnelles, ˆ la mise en place de plans de
classement, ˆ la communication efficace, ˆ la rŽalisation de documents
attractifs (PAO), ou encore ˆ la maitrise de nouvelles technologies (vidŽotex,
CD-ROM, bases de donnŽes,...).
Cibles
Cette
mission concerne plut™t l'Žquipe de direction et surtout l'encadrement.
Importance
Cette
fonction de service est considŽrŽe comme un complŽment aprs les autres
fonctions de service du noyau dur et peut tout-ˆ-fait tre optionnelle (FID-OPTINT). Elle peut prendre une
certaine importance dans le contexte de la rŽgionalisation des documentations
et du regroupement rŽgionale des entreprises.
Expressions
TransfŽrer
des mŽthodes de travail, promouvoir certaines compŽtences du traitement de
l'information et de la communication (PAO, informatique documentaire,
rŽalisation d'imprimŽs, mise en forma des documents,...). Faire la pŽdagogie
des outils techniques.
Attention
au revers de la mŽdaille: servir de "bouche-trou", tre le point de
passage obligŽ pour tous les travaux dŽlicats nŽcessitant une certaine
compŽtence technique ou mŽthodologique, avec, en outre, la risque de susciter
une demande ˆ laquelle il faudra faire face.
Critres
-Žtendue
du champ: tout le processus de maitrise de l'information d'une part, et le
champ propre de compŽtence (juridique, management,...) d'autre part.
-niveau
d'approfondissement: performance dans le domaine choisi.
Moyens
Des
outils, des machines, des mŽthodes, de la disponibilitŽ.
Profil professionnel idŽal
De
la curiositŽ, une capacitŽ ˆ innover, ˆ suivre l'Žvolution des techniques et
mŽthodes de l'information, donc de la flexibilitŽ et une certaine polyvalence.
Avoir envie de montrer l'exemple.
C-3-6.
MEMSA Constituer
et gŽrer la mŽmoire de l'entreprise et de l'institution
ABC
DŽfinition
En
assurant la conservation (l'archivage) de certains documents produits au sein
de l'entreprise, en mobilisant la mŽmoire des responsables (personnels,
Žlus,...), la FID contribue ˆ l'Žvolution de l'entreprise ˆ moyen et long
terme.
Cibles
Cette
fonction concerne plus
spŽcialement l'Žquipe de direction (dont le PrŽsident) et secondairement
l'encadrement de terrain (travailleurs sociaux, conseillres).
Importance
Cette
fonction de service est Žgalement considŽrŽe comme un complŽment aprs les
autres fonctions de service du noyau dur et peut tout-ˆ-fait tre optionnelle (FID-OPTINT). Elle peut prendre une
certaine importance si la direction de l'entreprise dŽfinit une politique dans
ce sens.
Expressions
Archiver,
assurer la mŽmoire collective de l'entreprise, gŽrer le patrimoine
informationnel et documentaire. Contribuer ˆ faire prendre conscience de la
culture de l'entreprise. Tirer des enseignements du passŽ. Cela peut concerner
les PV du Conseil d'administration, les notes internes, les rapports des
travailleurs sociaux, les projets de l'entreprise, les statistiques, les
"dits et Žcrits" sur l'entreprise, ainsi que toute la mŽmoire
iconographique (photos) et mme orale.
Intervenir
ds la conception du systme et dans son
son exploitation.
Critres
-action
dans le temps: travail de longue haleine, mais nŽcessitant un certain
rythme (Žviter l'assoupissement);
-Žtendue
du champ: tous les produits et activitŽs de l'entreprise;
-sŽlectivitŽ:
faire le tri, ne garder que le juste nŽcessaire.
Moyens
Des
locaux, des Žquipements techniques, des espaces de rangement, des boites, de la
quincaillerie optique (microformes) ou Žlectronique (CD-ROM, DON,...), mais
aussi des structures de classement (plans de classement) thŽmatiques et/ou
chronologiques.
Profil professionnel idŽal
Une
bonne culture (niveau de formation ad-hoc), une bonne connaissance de
l'entreprise, de la curiositŽ, un certain regard extŽrieur et une aptitude ˆ
dŽterminer l'essentiel (savoir garder ou jeter)
C-3-7.
REMIC Assurer
la remontŽe de l'information de terrain vers l'Žchelon
central
DŽfinition
La
FID contribue ˆ la remontŽe de l'information de terrain vers les documentations
de l'Žchelon central et indirectement ˆ l'Žchange des expŽriences entre les
diverses entreprises, permettant ainsi l'Žvaluation collective des progrs dans
l'ensemble de l'institution ABC.
Cibles
Cette
fonction de relais vers l'Žchelon central bŽnŽficie aux documentations de Paris
et indirectement, en retour aux directeurs des entreprises.
Importance
Cette
fonction est considŽrŽe comme optionnelle (FID-OPTINT),
mme s'il est difficile de l'ignorer. Elle reste ˆ dŽfinir dans chaque situation
particulire (autonomie de dŽcision des entreprises).
Expressions
Faire
remonter l'information, Žchanger des expŽriences, participer ˆ un rŽseau de
documentation.
Cela
peut consister en retourner des enqutes, expŽdier des bulletins aux
documentations de l'Žchelon central rŽpercuter des actions significatives,
exemplaires, participer ˆ des bases de donnŽes communes.
Critres
-degrŽ
d'implication: tenir compte de l'autonomie de dŽcision des entreprises de
base et de la politique de coopŽration acceptŽe;
-Žtendue
du champ: les rŽalisations, les expŽriences, les produits de l'entreprise;
-sŽlectivitŽ:
faire le tri, ne garder que le juste nŽcessaire.
Moyens
Des
contacts personnels avec l'Žchelon central et avec les autres entreprises, des
rŽseaux et des outils techniques de communication (messagerie, bases de
donnŽes,...).
Profil professionnel idŽal
Avoir
envie de faire savoir, de se montrer et tre fier de ce que l'on fait; avoir
aussi envie de partager, de mettre en commun (mais Žviter le risque du travail
trop dŽcentrŽ).
C-3-8.
ORDOC Assurer
une orientation documentaire pour des clients extŽrieurs
DŽfinition
La
FID contribue ˆ aider une clientle externe ˆ s'orienter parmi les sources documentaires et ˆ lui fournir
des rŽponses simples ˆ ses questions.
Cibles
Cette
mission d'assistance vise des individus extŽrieurs ˆ l'entreprise, notamment
des documentalistes, mais elle peut concerner aussi des adhŽrents.
Importance
Cette
fonction est considŽrŽe comme optionnelle (FID-OPTEXT)
et relativement occasionnelle (attention toutefois aux rŽponses donnŽes aux
adhŽrents, avec risque d'effets en retour du c™tŽ de la direction).
Expressions
Renseigner,
faire gagner du temps, Žchanger des bons procŽdŽs avec des collgues
documentalistes des administrations terriroriales, des Archives ou des
institutions du monde agricole. C'est surtout de l'orientation (standard SVP,
agence de renseignements, carnet d'adresses).
Critres
-Žtendue
du champ: l'information utile et de premier niveau relative au monde de la
protection sociale agricole;
-niveau
du service rendu: "on fait ce qu'on peut" (un juste Žquilibre
entre l'effort ˆ faire et les retombŽes pour l'entreprise).
Moyens
Carnet
d'adresses, contacts, bases de donnŽes, tŽlŽphone.
Profil professionnel idŽal
Une
bonne connaissance de l'environnement (santŽ, monde agricole,...), de bonnes
relations dans le milieu de la documentation (localement et nationalement). Par
ailleurs savoir hiŽrarchiser les demandes, savoir renvoyer les demandeurs sur
d'autres pistes. Savoir Žcouter et dialoguer.
C-3-9.
VALOS Contribuer
ˆ valoriser les services de l'entreprise
DŽfinition
La
FID apporte sa contribution ˆ la valorisation des services offerts ou rendus
par l'entreprise et par l'institution ABC, en participant ˆ des travaux
collectifs ou ˆ des manifestations locales ou rŽgionales (observatoires, foires et congrs,
...).
Cibles
Cette
fonction touche la clientle extŽrieure et un public assez large (dont les
adhŽrents de l'entreprise).
Importance
Cette
fonction est considŽrŽe comme optionnelle (FID-OPTEXT)
pour la FID, mais peut tre trs importante si une volontŽ politique s'exprime
dans ce sens.
Expressions
Faire
du marketing social, dŽvelopper de la communication sur l'entreprise;
concevoir, coordonner, piloter, organiser les actions de valorisation des
services de l'entreprise; crŽer, mettre en forme des supports de diffusion;
vulgariser.
Critres
-qualitŽ:
se situer au mme niveau que les partenaires avec lesquels on travaille;
sŽduire;
-action
dans le temps: jouer des
opportunitŽs, mais planifier les actions; une prŽoccupation constante et un
travail de fond tous les jours;
-modalitŽs
d'intervention: on n'intervient pas seul, mais en partenariat.
Moyens
Une
bonne enveloppe budgŽtaire, des moyens techniques (PAO, ...), de bonnes
relations avec l'imprimerie, des contacts avec des partenaires extŽrieurs.
Profil professionnel idŽal
Etre
spŽcialiste de la communication et de la crŽation de documents et de supports,
avoir une bonne connaissance de l'entreprise, de ses services et de ses
produits, savoir s'adapter ˆ son public, ˆ sa cible, tre capable de vulgariser
des choses compliquŽes. Etre vendeur tout en restant respectueux des
partenaires et clients. Avoir une certaine autonomie de dŽcision, tout en acceptant
les choix collectifs.
C-3-10.
PARUR Contribuer
ˆ la valorisation du patrimoine culturel
rural
DŽfinition
Par
la participation ˆ des opŽrations de mise en valeur des activitŽs ou gestes du
milieu agricole rural, la FID peut contribuer ˆ sauvegarder un patrimoine
culturel original.
Cibles
Cette
fonction bŽnŽficie ˆ un grand public extŽrieur et joue sur le long terme. Mais
elle peut interesser trs fortement les travailleurs sociaux et les
conseillres. Elle se dŽveloppe plus particulirement avec ou en direction des
clubs du troisime ‰ge ou des relais de l'Education Nationale (CRDP). A moyen
terme, des effets mŽdiatiques
pouvant consolider l'image de l'entreprise.
Importance
Cette
fonction de service est considŽrŽe comme optionnelle (FID-OPTEXT), mais peut tre un plus par rapport au noyau dur des
fonctions basiques de la FID.
Expressions
Faire
de l'animation culturelle, assurer une mŽmoire collective du monde rural
agricole, refaire vivre, transmettre les savoirs sur les gestes d'autrefois,
mais aussi et par lˆ-mme prŽparer le futur.
Cette contribution peut prendre la forme
d'actions pŽdagogiques et peut s'inscrire dans le cadre d'un marketing ou
mŽcenat culturel.
Critres
-qualitŽ:
se situer au mme niveau que les partenaires avec lesquels on travaille;
-action
dans le temps: jouer des
opportunitŽs;
-modalitŽs
d'intervention: on intervient exclusivement en partenariat (clubs, rŽseaux
d'adhŽrents, CRDP, mŽdias rŽgionaux,...).
Moyens
Des
moyens financiers importants (mais ˆ savoir mobiliser ˆ l'extŽrieur de
l'entreprise), des contacts efficaces avec des partenaires extŽrieurs, des
rŽseaux de diffusion, des documentations de fond et surtout des idŽes.
Profil professionnel idŽal
Un
profil de spŽcialiste de la communication, savoir tre vendeur, bien connaitre
son environnement.
IMPORTANT
L'analyse
du groupe fait ressortir l'impŽrative nŽcessitŽ de rattacher la fonction FID Information-Documentation au
directeur de l'entreprise et de mettre l'accent sur le caractre
stratŽgique d'une telle fonction.
Mais
on insiste Žgalement sur la nŽcessitŽ d'Žtablir des liaisons fonctionnelles
(voire mme de les crŽer) avec la communication externe et interne, ainsi
qu'avec le secteur des ressources humaines et de la formation.
Par
contre, le groupe considre qu'il serait peu appropriŽ de rattacher la FID ˆ un
service technique.
D -
POURSUITE DE L'ACTION
L'installation
d'une fonction FID dans les diverses entreprises du groupement ABC est une
opŽration difficile ˆ rŽussir si elle n'est pas planifiŽe et structurŽe. Il
faut considŽrer que le projet peut se dŽvelopper sur une pŽriode de quatre ˆ
cinq ans et qu'a priori, le milieu reste en grande majoritŽ ˆ convaincre.
D-1. VENDRE LE PROJET A UN GROUPE DE
DIRECTEURS
On
retient l'idŽe de prŽsenter le travail et ses conclusions ˆ un groupe de quinze
directeurs motivŽs. On pense s'appuyer plus spŽcialement sur les directeurs qui
mettent en place de nouvelles modalitŽs de gestion ou qui rŽ-organisent leur
entreprise.
La
prŽsentation des recommandations sur la fonction Information-Documentation doit
tre "allŽchante" et convaincante. Elle doit s'appuyer sur la
prŽsentation d'expŽriences locales rŽussies. Des tŽmoignages extŽrieurs doivent
aussi tre intŽgrŽs. Enfin, l'effort doit porter sur l'explication du sens
donnŽ aujourd'hui ˆ cette fonction Information-Documentation, les arguments ˆ
avancer pouvant toucher ˆ
l'accroissement d'efficacitŽ ou de compŽtitivitŽ et au gain de temps.
On
cherche ˆ vendre aux directeurs un
schŽma thŽorique d'implantation de la FID et ˆ proposer un contrat d'assistance
aux entreprises. Une action d'information dans les entreprises doit tre menŽe
en parallle. Enfin, il peut tre bon de donner un titre "choc" ˆ
l'action.
D-2. ETABLIR UN EXCELLENT DOSSIER
Un
dossier doit tre prŽparŽ pour convaincre les directeurs. Il doit comporter des
ŽlŽments de nature dŽcisionnelle portant sur:
-
la fonction FID dans l'entreprise, son importance et ses enjeux;
-
le contenu fonctionnel ou cahier des charges de la FID, avec ses options;
-
la place de la FID dans l'organigramme;
-
la charge et la rŽpartition des moyens ˆ mettre en oeuvre;
-
le profil de la personne ˆ mobiliser pour dŽvelopper la FID;
-
les idŽes de produits et services ˆ offrir;
-
les exemples de rŽalisation au sein d'ABC ou ˆ l'extŽrieur;
-
les possibilitŽs de soutien de la part de l'Žchelon central (formation,...).
D-3. UN CONTRAT DE CONSEIL A LA MISE
EN PLACE DE LA FID
La
Documentation gŽnŽrale de l'Žchelon central a un r™le ˆ jouer dans la mise en
place de la fonction FID au sein du groupe ABC. Elle doit s'engager ˆ
intervenir comme conseil auprs des entreprises pour faciliter l'installation
du dispositif, pour choisir les personnes ad-hoc, pour les former, pour choisir
les moyens techniques appropriŽs.
Cette
action peut prendre la forme de contrats d'assistance dans le cadre
d'expŽriences pilotes.
La
Documentation gŽnŽrale de l'Žchelon central doit assurer la mission de
promotion de cette fonction FID. Elle doit rechercher au sein d'ABC ou ˆ l'extŽrieur
des exemples dŽmonstratifs. Elle doit "vendre" le contenu fonctionnel
de la FID.
D-4. IMPLIQUER LES PERSONNES RELAIS
De
faon ˆ amplifier le mouvement, il peut s'avŽrer utile de s'appuyer sur les
documentalistes ayant participŽ ˆ un carrefour sur l'analyse de la valeur en
documentation en juin 1990. Une nouvelle rencontre est proposŽe prenant la
forme d'un compte rendu de l'action menŽe depuis un an et intŽgrant des tŽmoignages des
Žvolutions dans ceratines des entreprises. La description du cahier des charges
fonctionnel de la FID et de celui des produits d'information et de
documentation doit alors introduire un dŽbat et inciter certains ˆ s'engager
Žgalement dans l'action, voire mme ˆ inciter leur directeur ˆ faire quelque
chose.
D-5. UNE NOUVELLE COMPETENCE A
L'ECHELON CENTRAL
Pour
atteindre les objectifs prŽcŽdents, il importe de prŽvoir au sein de la
Documentation centrale de l'Žchelon central les dispositions appropriŽes.
C'est
d'abord l'existence de personnes pouvant se charger dŽsormais de cette action
d'animation, conseil et de formation. C'est Žgalement la possibilitŽ
d'accueillir en stage ˆ Paris de l'ordre de six personnes par an.
On
doit se prŽoccuper du dŽveloppement d'outils documentaires, langages, bases de
donnŽes, thŽsaurus ainsi que de la collecte et de la valorisation de produits
documentaires exemplaires. On doit pouvoir Žtablir des modles de produits
documentaires et aider ˆ la crŽation de produits spŽcifiques, personnalisŽs.
On
considre que toute cette activitŽ
ne doit pas se faire "au fil de l'eau" mais qu'elle doit s'inscrire
dans une perspective plus volontariste avec dŽfinition d'un plan d'action ˆ
moyen terme.
D-6. LE CALENDRIER
-A
partir de juin 1991: rŽalisation d'un dossier de synthse.
-Septembre
ou octobre 1991: rencontre avec
les documentalistes pour un bilan gŽnŽral de l'action.
-A
partir de lÕautomne 1991: action de sensibilisation auprs des directeurs
(rencontre ˆ Paris) et lancement d'une large action d'information.
-Printemps
1992: dŽmarrage des premires actions d'implantation de la FID.
Retour
au sommaire de la troisieme partie
La
grille de questionnement ci-aprs
permet d'aider le responsable d'une sociŽtŽ ˆ poser correctement le problme de
la crŽation d'un centre de documentation. Le dialogue entre le dŽcideur et
l'expert AV appelŽ ˆ contribuer ˆ la conception d'une telle unitŽ documentaire
s'appuie sur une liste de questions caractŽristiques des dŽmarches d'analyse de
la valeur et d'analyse fonctionnelle. Certaines rŽponses peuvent tre donnŽes
rapidement par le responsable de la sociŽtŽ, d'autres viendront pendant les sŽances de travail du
groupe chargŽ de rŽaliser le cahier des charges fonctionnel du futur dispositif
documentaire.
En
remettant assez t™t au responsable de la sociŽtŽ cette grille de
questionnement, on facilite la collecte de l'information utile, en impliquant
du reste plusieurs personnes dans cette collecte. Le travail de groupe (qui, de
fait, devient un groupe de programmation) consiste alors ˆ valider cette
information recueillie, ˆ la croiser sur elle-mme et ˆ approfondir les points
spŽcifiques de l'analyse fonctionnelle.
Cette
dŽmarche a ŽtŽ utilisŽe ˆ plusieurs reprises et avec succs pour des crŽations d'unitŽs
documentaires plus ou moins importantes en France comme ˆ l'Žtranger (elle est
particulirement efficace dans ce dernier cas, ds lors qu'il n'est pas
possible pour l'expert de rester trs longtemps sur place dans cette phase de
programmation).
PRESENTATION
DE LA GRILLE DE QUESTIONNEMENT
1
- LES CAUSES DE LA CREATION D'UN CENTRE
Pourquoi
veut-on crŽer un centre de documentation au sein de la sociŽtŽ?
Quelles
sont les causes du dŽclenchement du projet?
-
besoins d'information non satisfaits?
-
contraintes de l'environnement (institutionnel, partenartial)?
-
Žvolutions de la sociŽtŽ, de ses missions, de ses mŽtiers, de son marchŽ?
-
existence de gisements documentaires non gŽrŽs?
-
autres causes?
A-t-on
dŽjˆ ŽvoquŽ un tel projet dans le passŽ et quels ont ŽtŽ les raisons de l'Žchec
des tentatives antŽrieures?
Qui
soutient le projet dans la sociŽtŽ aujourd'hui?
2
- L'ENVIRONNEMENT
La
sociŽtŽ intervient dans un certain environnement: peut-on prŽciser celui-ci?
-
tutelles et filiales?
-
concurrents?
-
partenaires?
-
instances publiques?
-
interventions de la sociŽtŽ au niveau local, rŽgional, national, international?
L'environnement
documentaire de la sociŽtŽ: peut-on le prŽciser?
-
centres de documentation accessibles localement ou rŽgionalement?
-
dispositifs documentaires des concurrents et partenaires?
-
existence d'unitŽs documentaires au sein mme de la sociŽtŽ ou du groupe?
-
possibilitŽs d'accs ˆ l'information spŽcialisŽe: rŽseaux, tŽlŽmatique, livres?
3
- LES GRANDES CONTRAINTES A PRENDRE EN COMPTE
La
crŽation d'un centre de documentation doit-il respecter certaines contraintes?
-
contraintes ou limitations sur les champs ˆ couvrir?
-
limitations sur les cibles visŽes?
-
limitations sur les relations avec des partenaires?
-
contraintes sur les technologies ˆ employer?
-
contraintes structurelles (organigramme)?
-
contraintes sur les modes d'action (rŽgie, sous-traitance,...)?
-
autres contraintes?
4
- LA COUVERTURE DOCUMENTAIRE RECHERCHEE
Compte
tenu des missions de la sociŽtŽ, quelle doit-tre la couverture documentaire?
-
quels champs disciplinaires ou professionnels?
-
documentation rŽglementaire, juridique, technique, commerciale,...ou autre?
-
documentation gŽnŽrale ou documentation spŽcialisŽe?
-
documentation sur les partenaires et la concurrence?
-
Žcrits publiŽs, textes originaux, plans, images, donnŽes,...autres?
-
documents trs actuels, documents plus anciens?
-
documents et informations internes ou externes?
-
documentation en franais, en anglais ... ou en langues rares?
Quelle hiŽrarchisation des thmes et des
supports souhaite-t-on?
5
- LES CIBLES VISEES
Qui
veut-on alimenter en information et en documentation?
-
le Directeur de la sociŽtŽ?
-
l'Žquipe des cadres (tous, certains, quelques uns...)?
-
l'ensemble des personnels de la sociŽtŽ?
-
les personnels du sige ou ceux du terrain?
-
les clients potentiels ou rŽels?
-
le grand public professionnel?
-
les Žtudiants, enseignants et chercheurs?
-
d'autres cibles?
Quelle
hiŽrarchisation des cibles
souhaite-t-on?
6
- LES GRANDES FONCTIONS ATTENDUES
Le
centre de documentation peut avoir des fonctions trs diffŽrentes,
peut-tre incompatibles entre elles. Lesquelles choisit-on?
-
aider la direction ˆ dŽcider (veille stratŽgique, veille concurrentielle)?
-
assurer la mise ˆ niveau technique des cadres de la sociŽtŽ (info technique)?
-
Žveiller la curiositŽ des personnels de la sociŽtŽ (lecture, pŽriodiques)?
-
permettre le suivi documentaire des dossiers traitŽs par la sociŽtŽ?
-
faire circuler l'information gŽnŽrale (communication interne)?
-
garder la mŽmoire des activitŽs (archivage)?
-
valoriser les savoir-faire de la sociŽtŽ (promotion documentaire)?
-
contribuer au dŽveloppement de rŽseaux documentaires?
-
accompagner la formation des personnes?
-
consolider la culture propre de l'entreprise et de ses mŽtiers?
-
autres fonctions...?
De
manire gŽnŽrale, quelles activitŽs des personnels de la sociŽtŽ
impliquent-elles recours ˆ l'information et ˆ la documentation et pourquoi?
Quelle
hiŽrarchisation des fonctions souhaite-t-on?
7
- LES SERVICES ET PRODUITS PRIORITAIRES
Le
centre, une fois ses fonctions dŽterminŽes, va offrir des services, fournir des
produits documentaires. Lesquels considre-t-on a priori comme essentiels?
-
accs ˆ une bibliothque interne de livres?
-
accs ˆ une banque interne d'images?
-
accs ˆ une banque de donnŽes factuelles?
-
circulations de pŽriodiques?
-
Žlaborations de synthses?
-
revue de presse?
-
lettre d'information?
-
recherches documentaires?
-
rŽponses SVP?
-
service de veille informative (technologique, stratŽgique, commerciale)?
-
produits d'information sur la concurrence (organigrammes, bilans, ...)?
-
constitution de fichiers informatisŽs internes?
-
accs ˆ des fichiers d'Žtudes ou de recherches en cours?
-
accs ˆ des grands systmes d'informations (bases de donnŽes)?
-
autres diffusions?
-
autres produits ou services?
8
- LES OUTILS TECHNIQUES DISPONIBLES ET LEURS EVOLUTIONS
De
quels outils ou matŽriels peut disposer
la sociŽtŽ pour sa documentation?
-
des locaux?
-
des Žquipements?
-
des ordinateurs ou stations informatiques?
-
un rŽseau informatique, interne, externe?
-
des moyens tŽlŽmatiques?
-
des photocopieurs, des tŽlŽcopieurs?
-
des matŽriels audiovisuels?
-
des lecteurs de micro-fiches?
-
de la bureautique?
-
autres?
Comment
peuvent Žvoluer ces moyens dans les prochaines annŽes?
9
- LES FONDS DOCUMENTAIRES DISPONIBLES ET LEURS EVOLUTIONS
De
quels fonds documentaires peut disposer la sociŽtŽ?
-
des usuels (dictionnaires, encyclopŽdies, codes, ...)?
-
des livres ou monographies (combien, sur quels thmes, quelles dates)?
-
des dossiers techniques, des notes internes, des Žtudes (combien)?
-
des plans, des images, des diapositives?
-
des revues, des pŽriodiques ou journaux (lesquels et combien)?
-
des bases de donnŽes (internes ou accs externes)?
-
d'autres moyens (micro-fiches, CD-ROM,...)?
-
un portefeuille de brevets?
-
des documents normatifs ou rŽglementaires?
-
des manuscrits?
-
des archives orales?
Comment
vont Žvoluer ces ressources dans les prochaines annŽes?
10
- LES MOYENS EN PERSONNELS
De
quelles ressources humaines peut disposer la sociŽtŽ pour sa documentation?
-
documentaliste(s) qualifiŽ(s): quel(s) dipl™me(s), quelle(s) expŽrience(s)?
-
aides documentalistes ou agents de gestion?
-
contributions possibles des cadres de la sociŽtŽ?
-
masse salariale globale envisagŽe?
-
salaire proposable ˆ des professionnels de l'information?
Que
reprŽsente ces moyens par rapport ˆ ceux de la sociŽtŽ?
11
- LES BUDGETS
A-t-on
une idŽe de la somme que l'on consacrera ˆ la documentation?
-
en investissement (lors de la crŽation)?
-
en fonctionnement (en annŽe courante?
Que
reprŽsentent ces chiffres par rapport
au budget de la sociŽtŽ?
12
- LA COMMERCIALISATION DES SERVICES D'INFORMATION
Comment
envisage-t-on de rentabiliser ce centre de documentation?
-
peut-on vendre des prestations d'information et de documentation?
-
peut-on facturer, en interne, ces prestations?
-
peut-on vendre ces prestations en accompagnement de produits de la sociŽtŽ?
Quel
taux de couverture des dŽpenses pense-t-on atteindre?
Retour
au sommaire de la troisieme partie
En
analyse de la valeur , une des phases du plan de travail consiste dans la
recherche crŽative de solutions. Dans le cas ci-aprs portant sur la
re-conception de produits documentaires classiques, on recherche des principes
et des idŽes de solutions pour rendre des produits de signalement documentaire
(bulletins bibliographiques ou signalŽtiques par exemple) plus sŽduisants, plus
attractifs. Un travail de crŽativitŽ est entrepris, selon le schŽma suivant:
-
recherche d'analogies avec des produits ou situations repoussants;
-
ŽnoncŽ de solutions utilisŽes pour rendre ces produits plus attractifs;
-
classement de ces solutions en grands principes d'amŽlioration;
-
application de ces principes au cas des produits documentaires.
L'animateur
du groupe de travail fait appel,
dans ce cas de recherche crŽative de solutions, aux techniques de
brainstorming et de synectique.
1 - DES ANALOGIES FORCEES: DES REPOUSSOIRS CONNUS
En
vrac et sans tre exhaustif: fourre-tout, contenu aride, style dŽmodŽ; fille
(pas compltement) moche; HLM; produits de vaisselle; huile de foie de morue;
faire finir l'assiette de nourriture au gamin; gavage des oies; imp™ts ˆ payer;
aller au boulot; "faut se forcer"; "se confesser";
interventions chirurgicales; les habitudes; etc...et bien d'autres formulations
encore plus croustillantes.
2 - DES SOLUTIONS AU FIL DE L'EAU
Se
maquiller; restaurer ou rŽhabiliter l'HLM; mettre du papier brillant; faire
illusion; trouver un autre partenaire; utiliser des technologies nouvelles;
changer de pays; prendre son plaisir; faire des placements fiscalement
interessants; ruser; innover; faire imploser; transfŽrer; distraire; sŽduire;
etc...plus d'une centaine d'idŽes de solutions ŽnoncŽes.
3 - DES GRANDS PRINCIPES A L'OEUVRE
Les
idŽes Žmises sont classŽes en cinq
grands principes.
-
les artifices, les ruses, les camouflages ILLUSION
-
la sŽduction, le plaisir SEDUCTION
-
les changements, la diversitŽ DIVERSITE
-
la crŽation, l'innovation INNOVATION
-
le regard dŽcalŽ, l'ŽtrangetŽ DECALAGE
4 - DES IDEES POUR DES PRODUITS DOCUMENTAIRES
4-1.
ILLUSION
Des
formes, des prŽsentations, des emballages, des couleurs, des images, des mises
en page. Des contenus ÒtrompeursÓ, dire autre chose, bannir le mot
documentation, user de mots donnant ou induisant un autre-sens.
4-2.
SEDUCTION
Illustrer,
se faire voir, se faire admirer. Donner ˆ voir (ou percevoir) ce qui est
indispensable (faire saliver). "Etre touchŽ avec les mains"
(sŽduction tactile)."Etre regardŽ": les yeux (le titre), les jambes
(l'allure gŽnŽrale, la dŽmarche, le galbe). "Etre vu et repŽrŽ de
loin" (reprer, se distinguer)."Etre pŽnŽtrŽ" (tre lu).
MystŽrieux, variŽ, dŽcouvrable, dŽshabillable. Introduire une certaine
progressivitŽ dans le plaisir de la dŽcouverte et dans la dŽcouverte du plaisir
...du document.
4-3.
DIVERSITE
Varier,
diversifier les formes, les allures, les contenus, Žtonner. FlexibilitŽ,
ruptures, diversification rŽdactionnelle. Pas de carcan, pas de trames rigides,
pas de rubriques fixes. Des produits pour des cibles diffŽrentes et non pas le
produit passe-partout. DŽcliner des gammes de produits.
4-4.
INNOVATION
Trouver
des "looks" originaux et en changer rŽgulirement. Changer de
vitesse, de rythme, surprendre. Utiliser les mŽthodes de la publicitŽ. Un
produit osŽ, qui prend des risques. Anticiper, tre prospectif, parler du
futur. Des dessins qui sortent de l'ordinaire, un autre langage. Jouer les
effets de mode et en jouer commercialement. Lier les produits aux nouvelles
technologies (PAO, hypertexte,...). Du visuel, de l'audiovisuel, une revue de
presse parlŽe. Du rythme, du souffle, de l'information sussurrŽe.
4-5.
DECALAGE
Des points phares ailleurs, d'autres perspectives. Le point de vue
du candide; des points de vue multiples. Un effet "brechtien" de
distanciation: autres trames de lecture. Porter une critique, se permettre
une apprŽciation. Approche journalistique, le reportage, le clip. Construire
des liens entre les choses. Introduire
la rŽvolution copernicienne dans les produits de documentation.
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Dans
le cadre d'une action d'analyse de la valeur menŽe dans un Žtablissement
dÕenseignement supŽrieur (Ecole spŽcialisŽe) un exercice a ŽtŽ rŽalisŽ pour
dŽterminer ce que pourraient tre les fonctions d'un service vidŽotex pour cet
Žtablissement. Ce travail exploratoire ne prŽjugeait pas, ˆ ce stade de
l'analyse, de la rentabilitŽ du
service, ni de la localisation ou hŽbergement de celui-ci (serveur propre interne ou serveur externe
h™te). L'analyse dŽveloppŽe privilŽgie la communication avec ou vers
l'extŽrieur.
On
donne ci-aprs la liste des fonctions de service retenues, pouvant constituer
la trame d'un cahier des charges fonctionnels. Il faudrait naturellement
ajouter diverses fonctions contraintes (comme par exemple, respecter la Loi
Informatique et LibertŽs).
1 - INFORMER SUR L'ECOLE ET SON
CONTEXTE
1-1.
Donner des informations structurelles ou permanentes:
-
sur l'Ecole, son identitŽ;
-
sur les cursus et les programmes;
-
sur les grands axes de recherche et les coopŽrations;
-
sur les conditions d'accs et les renseignements pratiques.
La
cible visŽe, externe, est trs large et l'information, trs gŽnŽrale, ne
prŽsente pas de caractre particulier de confidentialitŽ et de
personnalisation.
1-2.
Donner des informations conjoncturelles ou variables:
-
sur les rŽsultats des concours;
-
sur les activitŽs scientifiques et les contrats;
-
sur des agendas de manifestations.
Dans
ce cas, l'information de nature variable, concerne des cibles plus limitŽes,
personnalisŽes et son service peut nŽcessiter des clŽs d'accs.
2 - ECHANGER DES MESSAGES AVEC
L'ENVIRONNEMENT
2-1.
Recueillir des messages en provenance de l'extŽrieur:
-
demande de renseignements sur l'Ecole;
-
recueil des coordonnŽes des demandeurs (pour retour de rŽponses);
-
recueil de prŽ-inscriptions ou de candidatures;
-
boite ˆ lettres: questions simples sur l'Ecole ou des orientations.
Cette
fonction doit permettre de dŽsengorger le service de la scolaritŽ et supprimer
des appels tŽlŽphoniques intempestifs.
2-2.Žtablir
une communication croisŽe avec certaines personnes:
-
confirmation personnalisŽe de prŽ-inscriptions ou inscriptions;
-
rŽponses simples ou personnalisŽes ˆ des questions posŽes.
Cette
fonction, qui concerne un nombre plus restreint de personnes, doit permettre
d'allŽger des opŽrations de contact tŽlŽphonique ou par courrier.
3 - OFFRIR DES SERVICES
D'INFORMATION-COMMUNICATION
3-1.
Fournir des services
d'animation ou
d'information variŽes
-
animations , jeux ;
-
"jouer" ˆ
l'interrogation de bases de donnŽes;
-
informations sur des nouveautŽs (alerte ).
3-2.
Contribuer ˆ la pŽdagogie et ˆ la formation
-
tester des aptitudes au travail de recherche bibliographique;
-
consolider des connaissances ;
-
contribuer ˆ un enseignement assistŽ par les technologies de l'information.
3-3.
Servir de l'information structurŽe
-
interroger les bases de donnŽes de lÕEcole (livres, revue de sommaires, ...);
-
permettre les opŽrations de rŽservations de prts;
-
consulter des offres de stages ou d'emplois;
-
consulter l'annuaire des anciens Žlves.
4 - ASSURER DES SERVICES LOGISTIQUES
PARTICULIERS
4-1.
Permettre de garder des traces des communications:
-
traces des messages;
-
traces des appelants.
4-2.
Permettre d'Žtablir des statistiques:
-
nombre d'appels et d'appelants;
-
nombre et rŽpartition des interrogations.
4-3.
Permettre des transactions financires:
-
faire payer des droits ou des frais (Žventuellement).
***
REMARQUES
a)
Cette liste de fonctions potentielles ne reprŽsente pas la totalitŽ de ce qui
pourrait tre fait avec un service de type vidŽotex, mais constitue une
premire structuration de besoins fonctionnels de communication avec
l'environnement externe.
b)
L'outil vidŽotex pourrait naturellement tre remplacŽ par tout autre systme
pouvant assurer les mmes fonctions.
c)
Il faudrait ajouter les fonctions de communication interne que le systme
pourrait aussi assurer.
d)
Pour chaque fonction, il conviendrait de
caractŽriser plus finement le besoin, de cerner la cible potentielle, qualitativement et
quantitativement, et de dŽterminer
les critres d'apprŽciation de ces fonctions et les niveaux sur ces critres.
d) Enfin, cette liste n'Žtant pas hiŽrarchisŽe; des prioritŽs devraient tre dŽfinies et en particulier un noyau dur de fonctions incontournables devrait tre dŽgagŽ.
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1- AmŽliorer les services rendus ˆ cožts
constants
DŽplacer
les cožts internes
Modifier
la hiŽrarchie des fonctions
Introduire
des fonctions complŽmentaires ˆ cožt nul
Accro”tre
certains niveaux d'apprŽciation sans surcožt
2- RŽduire les cožts ˆ services rendus
constants
Accro”tre
la productivitŽ
AllŽger
les fonctions techniques
Eliminer
des pices ou parties inutiles
DŽfinir
correctement les niveaux de service des fonctions
3- Enrichir les services rendus tout en
rŽduisant les cožts
Affiner
et enrichir le cahier des charges fonctionnel
Valoriser
des fonctions de service et limiter les fonctions techniques
Faire
de la conception ˆ cožt objectif
Inventer
et innover
4- AmŽliorer substantiellement les services
rendus,
pour
une faible augmentation des cožts
Repositionner
le produit vers le haut-de-gamme
RedŽfinir
ˆ la hausse les critres et niveaux d'exigence Obtenir
les nouvelles prestations ˆ cožt marginal rŽduit
5- Faire chuter fortement les cožts, en
dŽgradant
lŽgrement
les niveaux des services rendus
Repositionner
le produit vers le bas-de-gamme
RedŽfinir
ˆ la baisse les critres et niveaux d'exigence
Obtenir
les prestations rŽduites ˆ des cožts trs bas
Faire
de la conception ˆ cožt objectif
***
Un peu de mathŽmatiques
ŽlŽmentaires
Si
on retient lÕexpression symbolique V = S
/ C, selon laquelle la valeur (V) est une sorte de rapport entre
le service rendu (S) et le cožt (C), on peut en dŽduire mathŽmatiquement la
variation de la valeur (finalement ce qui interesse lÕutilisateur du produit ou
du service):
dV / V = (dS / S) - (dC / C)
ce
qui explique les cinq stratŽgies prŽcŽdentes
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