Le management par la valeur
pour définir la stratégie de communication
d'une grande organisation fédérale

JM 348

 
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Communication au Congrès du management de projet AFAV-AFITEP

PARIS, 6 & 7 décembre 2004

 

 

PLAN

Résumé

Le contexte et la raison d'une action MV

Le dispositif de travail mis en place

La mÈthodologie à l'oeuvre

Les fonctions de la communication de l'Union

Les enseignements àtirer

Publications récentes sur les approches Valeur et le management de l'information

Annexe 1: Tableau des appréciations relatives aux fonctions

Annexe 2: Tableau relatif aux choix des efforts àfaire

Annexe 3 : Exemple de fiche de détermination fonctionnelle

 

 

Résumé

Le réseau UNIOPSS-URIOPSS - Union Nationale et Unions Régionales Interfédérales des Organismes Privés Sanitaires et Sociaux - est amené à repenser sa stratégie dont l’un des axes forts concerne la communication et la diffusion d'informations spécialisées. Récemment a été mis sur pied un ensemble coordonné de sites Internet-Extranet. Cela conduit à redéfinir l'ensemble de la politique d'information. Pour cette réflexion collective, l’Union a retenu une démarche de type Management par la Valeur intégrée à un dispositif plus large de mobilisation d’apports variés avec recours aux techniques interactives de communication. La présente communication relate cette expérience originale et frucueuse se déroulant dans le contexte d'un milieu associatif ouvert (fédération, réseau,…) fortement marqué par des valeurs de solidarité et a priori très éloigné des méthodes employées par les acteurs industriels.

 

 

Le contexte et la raison d'une action MV

Le réseau UNIOPSS-URIOPSS - Union Nationale et Unions Régionales Interfédérale des Organismes Privés Sanitaires et Sociaux - regroupe un ensemble large et varié d’acteurs institutionnels de statut associatif : établissements de soins (cliniques), maisons de retraite, associations de prévention, fédérations sectorielles,…. Le rôle de ces divers acteurs dans la société française est important en complément de l’action menée par les pouvoirs publics. Ce réseau, aussi appelé “l'Union”, est en effet un partenaire privilégié des autorités de tutelle de ce secteur tout en accomplissant, via ses membres aux niveaux national et régional, un travail de terrain exemplaire. Dans l'avenir, ce réseau devrait prendre encore plus d'importance du fait de l’extension de la décentralisation et de l’ouverture européenne. Le rôle des associations, en complément de celui joué par les structures publiques spécialisées du domaine, peut donc devenir déterminant.

Dans ce contexte, l’Union est amenée à repenser sa stratégie globale et un travail collectif est en cours sur ce terrain, à un niveau interfédéral, qui mobilise toutes les forces vives du réseau dans le cadre d’un débat démocratique très ouvert. Des propositions seront faites au Congrès et à l'Assemblée générale de l'Union en fin 2004.

L’un des cinq axes stratégiques concerne la communication de l’Union ou plus exactement la démarche d'information et de communication de l'ensemble des acteurs de l'Union. Cela se justifie du fait du nouveau contexte mentionné plus haut (régionalisation, Europe,…) mais aussi en raison d'une nouvelle donne en matière de technologies de l'information (Internet, le numérique).

Depuis peu en effet, un ensemble de moyens nouveaux a été développé, sous la forme d'un ensemble coordonné de sites Internet-Extranet développé en mutualisation par les diverses Unions Nationale et Régionales. Ce travail engagé dès 2000 a pris progressivement une certaine importance (non sans quelques difficultés) et l'Union dispose désormais de moyens avancés et bien articulés pour diffuser de l'information à ses membres comme aux acteurs de l'environnement. Mais parallèlement à ces plates formes numériques continue à être produite toute une série de publications et de documents divers avec comme conséquence la multiplication irraisonnée des vecteurs de communication, un gaspillage d'énergie et une efficacité globale médiocre.

Cette situation a conduit le réseau à se poser la question de sa politique générale en matière de communication et de diffusion d’informations spécialisées, à reconsidérer l’ensemble des moyens existants (publications, évènements,…) et plus largement à redéfinir le sens de l’action de l’Union menée à travers ses démarches d’information, de lobbying, de transfert-partage d’expertise, etc.

Posé comme cela, de façon aussi évidente, on pourrait penser qu'il suffit d'énoncer le problème pour que les solutions émergent de façon évidente. Malheureusement le contexte général d'une structure fédérale regroupant des associations, des fédérations, à des niveaux national et régional, ne permet pas de prendre des décisions aussi immédiatement définissables et cela d'autant plus que le réseau ou l'Union est porteur de valeurs de solidarité peu compatibles avec les strictes rationalités économiques. Le problème avait du reste déjà été posé deux ans auparavant sans qu'aucune décision ne s'ensuive.

Pour éviter un nouvel échec, pour bien s'intégrer aussi à la réflexion stratégique globale et pour bien prendre en compte la réalité de l'existant (des sites, des publications, des budgets, des acteurs producteurs,…), les responsables de la communication de l'Union ont pensé qu'il fallait s'y prendre autrement. Il ne fallait surtout pas relancer une commission sans méthodologie de travail rigoureuse et créative. Il fallait surtout permettre un échange de vues entre des parties prenantes multiples de vues, bien respecter la philosophie de l'action fédérale et l'autonomie d'action des divers échelons de l'Union, tout en avançant résolument vers le but en suivant une démarche de management de projet et de management par la valeur.

Dans cet esprit, un groupe de personnes (Directeurs d’Uriopss, cadres permanents de l'Uniopss,…) a été mandaté pour avancer dans cette réflexion stratégique et formuler un certain nombre de propositions à soumettre au débat collectif (Assemblée générale) de l’Union à l’automne 2004. Le groupe a fait appel aux services d'un consultant doublement spécialisé en management par la valeur et en management de l'information.

 

 

Le dispositif de travail mis en place

C'est donc un groupe de projet de sept personnes qui a été mobilisé pour mettre sur pied un ensemble de propositions à soumettre aux instances dirigeantes de l'Union puis à l'Assemblée générale des membres. Quatre Directeurs d'Unions Régionales représentant des entités de tailles et des philosophies d'action très différentes ont constitué la partie “terrain” (notamment régional) du dispositif. Trois autres cadres de l'Union Nationale fortement engagés sur la communication, les publications et les plates formes Web (CIRSSE) complétaient l'effectif du groupe de projet.

Compte tenu de la nécessité de bien représenter un très grand nombre d'acteurs aux points de vue variés, il fallait prévoir d'ajouter au “groupe de projet” un dispositif d'interaction et d'implication permettant d'obtenir des contributions de toutes origines. Un forum électronique disponible sur CIRSSE et ouvert à tous a donc été créé : tous les textes produits par le groupe comme tous les documents utiles produits antérieurement ont été mis à disposition. Les acteurs du réseau, et notamment les plus impliqués d'entre eux sur les questions d'information et de communication, ont pu en permanence donner leurs avis et soumettre des propositions.

Il faut souligner ici l'importance primordiale de la composition du groupe de projet et notamment du choix des personnes participantes. Il en va de la capacité à travailler efficacement en collectif, avec le souci du respect des points de vue ou opinions de chacun mais aussi avec la préoccupation de pouvoir converger à un certain moment vers des ”compromis” acceptables par tous en dépit de la diversité des regards et des postures de chacun. Le groupe, bien constitué, est un moteur d'intégration. Dans le cas présent, le groupe mis en place s'est avéré excellent tant dans la phase initiale d'analyse de l'existant que dans les suivantes portant sur l'investigation fonctionnelle et sur la recherche des principes de solutions.

Compte tenu également de la faible disponibilité des Directeurs des URIOPSS, il n'était pas question de prévoir une démarche lourde, nécessitant de longues études. Le principe a été retenu de ne prévoir dès le départ que trois réunions du groupe de projet, réunions de six heures chacune avec des horaires compatibles avec les déplacements des Directeurs de province. Les dates toutes fixées à l'avance sur une période allant de la mi-avril à la mi-juin étaient suffisamment espacées pour permettre une bonne maturation de la réflexion ainsi que la consultation interactive effective des membres du forum.

Des comptes rendus de séance assez détaillés ont été produits, soumis aux membres du groupe puis mis très vite sur la plate-forme CIRSSE de façon à obtenir des réactions du forum. A l'issue des trois séances, un travail de mise en forme des constats et des propositions a été fait avec production d'un rapport soumis aux instances dirigeantes du réseau.

L'acceptation de ces contraintes par les membres du groupe de projet a été totale. L'implication de ces derniers a été déterminante avec en outre des apports d'une rare richesse rendus possibles par la rigueur de la méthodologie mise en œuvre.

 

 

La méthodologie à l'oeuvre

Sur un tel sujet, on pouvait légitimement redouter un travail classique de commission dans lequel les solutions jaillissent avant que les problèmes aient été posés, que les contraintes aient été bien cernées et que les besoins aient été valablement analysés. En matière d'information et de communication, il n'est pas un dirigeant ou un cadre de l'Union qui n'ait pas des idées géniales (“et si on mettait toute l'information sur CIRSSE et abandonnait toute publication papier”, "et si on recrutait des journalistes”, etc.). C'est pour éviter ce risque que les responsables du projet ont décidé de faire appel aux méthodes bien connues du management par la valeur et notamment à l'approche fonctionnelle.

D'une façon schématique, il s'agit, en recourant à ces méthodes, de mettre l'accent sur un certain nombre de philosophies d'action:

• se caler systématiquement sur des besoins, bien identifiés et validés ; prendre du recul par rapport aux solutions (existantes ou modes du moment) de façon à pouvoir élargir les champs de vision et d’action ;

• mettre en relation cette satisfaction des besoins avec les réalités ou contraintes économiques ;

• veiller à impliquer toutes les parties prenantes, mobiliser les intelligences individuelles et collectives sur un problème forcément multidimensionnel ;

• tenir compte de la complexité face à laquelle on se situe et de multiples dimensions politique, technique, économique, sociologique: comment parvenir au meilleur compromis entre des exigences forcément contrastées, parfois opposées ?

Inscrite dans le déroulement d'un projet, la méthodologie va se déployer de façon relativement cadrée dans l'espace temporel défini des trois séances de travail.

La première séance de travail du groupe s'est donc focalisée sur les points suivants:

• validation de la commande, des objectifs, des données de contexte, de la méthodologie, etc.;

• établissement d'un inventaire de l'existant : publications diverses, sites web, démarches de communication événementielles, …;

• analyse détaillée de chaque support ou vecteur identifié en faisant ressortir les points suivants : données factuelles générales, consistance (volume, nature du support, etc…), points forts et points faibles perçus, ciblage, fonctions assumées;

• enfin extraction d'un ensemble de grandes fonctions de communication assurées par la gamme des vecteurs de communication existants.

La seconde séance de travail, après prise en compte de compléments apportés par les membres du forum, a été centrée principalement sur l'analyse fonctionnelle inverse (quels besoins d'information et de communication?). Les points suivants ont successivement été abordés :

• compléments à l'analyse de l'existant et intégration d'avis divergents sur les supports ou vecteurs analysés;

• inventaire et analyse des moyens disponibles et des contraintes à prendre en compte dans le contexte de l'Union;

• établissement d'une typologie des diverses fonctions de la communication de l'Union;

• expression par les membres du groupe du poids de chacune des fonctions à travers leur prise en compte (réalisation) par les vecteurs actuels et détermination d'une pondération idéale pour l'avenir (ou en tout cas, quelles évolutions envisager); on trouvera en annexes 1 et 2, les tableaux synthétiques finaux relatifs à ce travail d'évaluation;

• enfin analyse détaillée, fine, de chacune des neuf grandes fonctions de service retenues à partir d'une grille d'évaluation avec une quinzaine de points relatifs au traitement actuel des fonctions et à leur traitement dans le futur.

La troisième et dernière séance, après prise en compte à nouveau de compléments apportés par les membres du forum, a été centrée principalement sur la formulation, en démarche de créativité, de principes de solutions à préconiser. Les points suivants ont été traités au cours de la séance :

• validation in fine de l'analyse fonctionnelle;

• brainstorming pour la détermination des tendances lourdes pouvant peser sur le dispositif de communication;

• brainstorming sur des principes génériques de solution à considérer;

• expression, fonction par fonction, d'idées de solutions.

• définition d'un schéma et dispositif de communication des préconisations du groupe aux instances dirigeantes de l'Union.

Pour l'ensemble des trois séances, les membres du groupe ont consacré un total de 150 heures environ avec au bout un travail rigoureux et riche qui va aider à la prise de décision collégiale.

 

 

Les fonctions de la communication de l'Union

Sans aller trop loin dans la présentation détaillée des travaux du groupe (dont il faut rappeler qu'il s'agit d'un des cinq dossiers stratégiques de l'Union), on peut toutefois évoquer rapidement les fonctions retenues et illustrer un tant soit peu la démarche d'analyse fonctionnelle.

• Faire connaître l’institution - l’Union et le réseau - sa composition, son organisation, l’identifier et la présenter comme acteur et partenaire

• Exprimer publiquement, politiquement la voix, les valeurs du réseau avec des déclinaisons spécifiques aux niveaux national et régional

• Fédérer, consolider le réseau, le stimuler avec des déclinaisons spécifiques aux niveaux national et régional

• Alerter les membres sur les évolutions de toutes natures, attirer leur attention sur des tendances, des risques ou menaces, les préparer à agir

• Alimenter les membres, acteurs de terrain, en données et documents utiles pour leur permettre d’assurer le bon fonctionnement des associations

• Développer la compréhension collective des problèmes, clarifier et expliquer pédagogiquement les thématiques en développement

• Permettre l’échange de bonnes pratiques (expériences de terrain), développer à travers de cet échange les compétences pratiques individuelles et collectives

• Rendre compte aux membres de l’action des Unions Nationale et Régionales assurer la transparence, justifier et/ou argumenter les choix

• Assurer la mémoire collective à moyen et long terme du réseau, contribuer à la pérennisation de son identité et de sa culture

L'analyse fonctionnelle de l'existant fait ressortir très clairement le fait que certaines fonctions sont insuffisamment prises en compte (identité, expression politique,…) alors que d'autres sont au contraire très (trop) lourdement déployées (diffusion de l'information technique, communication pédagogique,..). Certaines fonctions font enfin l'objet de controverses (échange sur les pratiques de terrain,…) et nécessiteront des solutions "prudentes”.

On trouvera en annexe 3 un exemple de fiche de détermination fonctionnelle. De telles analyses conduites indépendamment de toutes idées préalables de solutions permettent de cerner les “portraits en creux“ des dispositifs à mettre en place. Elles favorisent le débat, ouvert, contradictoire, en évitant les pièges d'une approche classique “par les solutions”.

 

 

Les enseignements à tirer

De l'aveu même des membres du groupe de projet comme de celui des dirigeants de l'Union tenus informés de l'avancée du travail collectif, la démarche s'est avérée très fructueuse et a même étonné un milieu souvent amené à débattre de choix collectifs à faire dans un contexte décisionnel généralement difficile. En ce sens le travail accompli relève d'une démarche d'aide à la décision collective fondée sur la confrontation ouverte de points de vue avec le souci de faire converger ceux-ci vers des positions acceptables pour le plus grand nombre.

Il est intéressant de souligner ici la puissance de la méthode qui permet justement l'enrichissement de la réflexion collective par cette confrontation sereine de points de vue différents. Le fait même qu'il existe des points de vue variés, contrastés et même opposés est un réel facteur de succès. Les membres du groupe comme les acteurs du forum représentaient globalement trois positions forcément divergentes au départ:

• celle des décideurs (Directeurs des URIOPSS) exprimant la légitimité des besoins du terrain et des membres de l'Union mais aussi conscient de l'impact économique des démarches et outils de communication ;

• celle des apporteurs d'informations (experts de l'Union) qui disposent de la matière première mais sont peu sensibles à la façon dont on peut dynamiser cette information;

• enfin celle des “médiateurs” spécialistes des questions d'information et de communication (Directeur de la communication de l'UNIOPSS, journaliste – rédacteur en chef de la revue nationale, documentaliste – coordinatrice de la plate forme Web CIRSSE) souvent tentés de privilégier ou défendre tel ou tel outil.

L'approche fonctionnelle a permis au groupe de prendre suffisamment de recul pour éviter le piège des oppositions stériles. Classique démarche de distanciation très féconde pour la créativité, cette approche fonctionnelle a vite été comprise par le groupe qui a alors vraiment joué le jeu. Il fallait toutefois que l'analyse fonctionnelle ne soit pas contraignante, qu'elle ne devienne pas une fin en soi (et surtout une “usine à gaz”) et qu'elle garde sa puissance de stimulation de la créativité. Elle a donc été pratiquée de façon “soft” mais “intellectuellement rigoureuse” (le milieu est du reste très sensible à cette rigueur des raisonnements sur tout ce qui a trait au social). Le concept de portrait robot ou de portrait en creux auquel on parvient en fin d'analyse pour le futur dispositif a beaucoup plu mais encore fallait-il que le groupe raisonne dans l'abstrait d'abord en cernant divers “traits fonctionnels” (critères et niveaux d'appréciation).

Le travail d'évaluation de l'existant et de valorisation des fonctions s'est fait de façon simple en considérant le groupe comme un jury de concours exprimant des choix sur des objets à sélectionner. Chacun établissant puis donnant individuellement ses propres valeurs, le travail collectif s'est ensuite déployé autour de l'interprétation concertée des tableaux de choix avec mise en avant des zones de consensus et des points de divergence (importance ici du dialogue permettant l'expression des raisons sous-jacentes à ces consensus ou divergences).

La mise en œuvre des principes du brainstorming en fin de parcours s'est avèrée être très féconde et d'une grande richesse quant à la qualité des formulations de préconisations. Comme dans un travail de recherche scientifique, on pouvait se rendre compte que plus on avançait dans le processus d'investigation, plus les idées devenaient claires, limpides, évidentes. Restait seulement à les énoncer puis à les reformuler de façon épurée.

L'association indirecte aux travaux du groupe de projet d'un large panel d'acteurs, via le forum électronique, a permis de tenir largement informé l'ensemble du milieu. Il y donc eu réelle transparence dans le processus d'investigation et mobilisation des points de vue les plus variés. Certes les contributions n'ont pas toujours été à la hauteur des espoirs portés sur ce dispositif de consultation (notamment en nombre d'apports) mais les travaux du groupe ont malgré tout suscité des réactions de tel ou tel sous-ensemble ou de telle ou telle instance de l'Union obligeant alors le groupe de projet à modifier ses analyses.

Notons enfin le point essentiel de l'économie des moyens déployés pour réaliser ce travail collectif. Les Directeurs n'ont pas eu le sentiment de perdre leur temps (trois journées de déplacement sur Paris). Le cadrage temporel du projet a été parfaitement défini et maintenu (c'était une des clauses du contrat pour mener à bien cette action).

 

 

Reste maintenant à prendre la ou les décisions. Cela ne relève plus de la démarche d'investigation et de formulation de préconisations. Cela relève des décideurs de l'Union qui intégreront cette réflexion sur l'information et la communication à leur chantier sur la définition d'une nouvelle stratégie.

Un petit prolongement de la réflexion collective a permis, trois mois après la fin de l'action évoquée dans cette communication, d'établir une liste concrète de mesures inspirées des travaux du groupe de projet. Ces mesures sont soumises à l'approbation des dirigeants et de l'Assemblée générale de l'Union. Mais il est sûr que la décision qui sera prise, in fine, le sera avec la parfaite conscience des enjeux, des orientations et des modalités d'une stratégie d'information et de communication pour l'Union.

Une certitude enfin : l'approche méthodologique retenue, fondée sur les principes du Management par la Valeur, n'aura pas été pour rien dans le bon aboutissement d'un travail collectif hautement délicat.

 

 

Publications récentes de l'auteur sur les approches Valeur en contexte tertiaire et sur leur articulation avec le management de l'information

Innovation durable et management par la valeur : la combinaison gagnante “valorique – numérique” – à paraître en 2004 chez Hermès “L’innovation à l’ère des réseaux”, p. 141-159

Le management par la valeur, démarche de coaching pour l'accompagnement du changement dans les organisations - in Congrès international AFAV 2000, Paris 7-8 novembre 2000, pp. 184-196; également in Revue Française de Gestion Industrielle, Vol.20, N°2 - 2001, pp. 61-73 -Voir http://michel.jean.free.fr/publi/JM335.html

De 1901 à 2001 - L'Odyssée de l'espace associatif - in TRANSinfo 3 - L'entreprise et l'effet réseau. CNISF, FMOI, CNAM. Paris, ADBS 2000, pp 233-245 - Voir http://michel.jean.free.fr/publi/JM333.html

Repenser le management de l'information par l'AV et l'AV dans la nouvelle société de l'information - Communication au Congrès AFAV, Paris, 18-19 novembre 1998 - Voir http://michel.jean.free.fr/publi/JM311.html

Analyse de la Valeur et Management de l'Information - Vers la "Value Information" - in "La Valeur des Produits, Procédés et Services", n°79, Janvier 1999, pp 19-22 - Voir http://michel.jean.free.fr/publi/JM305.html

L'analyse de la valeur adaptée à la reconfiguration de petites et moyennes organisations - in "La Valeur des produits et services, revue de l'AFAV", n°.69, juillet 1996, pp. 17-20 - Voir http://michel.jean.free.fr/publi/JM286.html

 

 

Annexe 1

Tableau des appréciations relatives à la réalisation des fonctions à travers les divers vecteurs de communication existants

Fonctions
Note moyenne
A
B
C
D
nsp
ALIMUT
0,78
2
4
ALERT
0,61
5
1
FEDRES nat.
0,56
4
2
PEDAGO
0,50
3
3
FEDRES rég.
0,46
2
3
1
EXPPOL nat.
0,44
2
4
JUSTAC rég.
0,39
1
5
JUSTAC nat.
0,33
6
MEMRES
0,33
1
4
1
EXPPOL rég.
0,27
1
2
2
1
ECHPRA
0,22
4
2
INSTUN
0,17
3
3

A: fonction très bien prise en compte à travers les vecteurs de communication actuels

D: fonction insuffisamment prise en compte

Les colonnes donnent le nombre de personnes ayant choisi une valeur donnée

 

 

Annexe 2

Tableau d'expression des choix relatifs aux efforts à faire et à l'importance des fonctions dans l'avenir

 

Fonctions
Taux
>>
>
<
<<
G
E
INSTUN
+0,83
4
2
1
1
PEDAGO
+0,75
3
3
2
0
EXPPOL
+0,67
2
4
6
0
FEDRES
+0,42
1
4
1
3
1
ECHPRA
+0,42
3
1
2
1
4
MEMRES
+0,33
5
1
0
0
ALERT
+0,25
1
3
2
1
2
JUSTAC
+0,17
4
2
0
0
ALIMUT
+0,08
4
1
1
4
1

 

G: fonction à garder impérativement (fonction essentielle, stratégique)

E: fonction que l'on accepterait d'éliminer s'il fallait faire des économies (fonction secondaire, non stratégique)

Le taux d'effort varient en théorie de +1 à -1

 

 

Annexe 3

Exemple de fiche de détermination fonctionnelle

Fonction : ALERT

Alerter les membres de l'Union sur les évolutions de toutes natures, attirer leur attention sur des tendances, des risques ou menaces, les préparer à agir

Etat de sa réalisation actuelle dans les vecteurs de communication

Note sur 10 : 6,1

La fonction ALERT est assez positivement cotée. Il s'agit là une fonction classique de l'Union. Toutefois, on se demande si on s’y prend bien actuellement pour assurer cette fonction.

L’importance à donner aux fonctions dans le futur

N° d'ordre d'importance de la fonction dans le futur : 8/9

Taux d'efforts à faire par rapport à la situation existante (base 10) : +2,5

La fonction ALERT pose problème. Elle n’est pas positionnée au cœur de la stratégie de communication et son re-déploiement n’est pas clair (positions diverses au sein du groupe). De la discussion, il ressort que pour cette fonction qu’il faut bien sûr garder, il faudrait plus de réactivité (être dans le temps), moins d’exhaustivité et plus d’intelligence (ou de valeur ajoutée). Couplée avec la fonction ALIMUT, cette fonction doit mieux faire ressortir les informations essentielles, utiles aux décideurs.

Vers un portrait en creux du dispositif futur de communication

Cette fonction est bien prise en compte aujourd’hui et doit sûrement être développée dans le sens de plus de réactivité et de valeur ajoutée.

Emetteur

Les acteurs de cette fonction, pour ce qui relève des aspects techniques, sont essentiellement les équipes techniques, les commissions et les groupes de veille.

Cible

Les cibles sont bien sûr les membres, à différencier selon les deux modalités d’alerte : technique ou politique.

Couverture ou ambition de territoire

Majoritairement, l’alerte informationnelle porte sur le technique et la couverture géographique ou territoriale est surtout nationale, mais la décentralisation peut modifier les choses.

Action de la fonction dans le temps

Par sa nature même, la fonction doit jouer en “réactivité” ; il faut être opportuniste (sur ce point la réalisation actuelle de la fonction doit être améliorée).

Style à adopter

Le style de la communication doit être fonctionnel et factuel.

Mode de diffusion

La modalité de diffusion à privilégier serait plutôt le “push”, en se différenciant nettement de ce qui doit être fait autour des fonctions ALIMUT et PEDAGO. On suggère ici des lettres électroniques. De façon générale, l’électronique est sûrement le meilleur support pour une telle fonction d’alerte, quitte à compléter si nécessaire par des versions papier.